Reinhard K. Sprenger – Wikipedia

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Reinhard K. Blast (* 11 juin 1953 à Essen) est un auteur allemand de la littérature sur la gestion.

Reinhard K. Sprenger est né à Essen en 1953 et a étudié la philosophie, la psychologie, l’administration des affaires, l’histoire et le sport à l’Université Ruhr à Bochum et à l’Université gratuite de Berlin. En 1985, il a obtenu le doctorat en philosophie. Sa thèse de doctorat Identité nationale et modernisation Était avec ça Prix ​​Carl-Diem excellent. Il est chargé de cours dans les universités de Berlin, Bochum, Essen et Cologne.

Sprenger a travaillé comme conférencier scientifique au ministère de la Culture de l’État de Rhénanie du Nord-Westphalie. Il a ensuite formé des représentants des ventes au 3M Medica de Borken et a atteint le chef du développement du personnel et de la formation. En 1990, il est devenu auto-employé en tant que conférencier indépendant, formateur et consultant pour le développement du personnel. Selon ses propres déclarations, il compte de nombreuses entreprises DAX parmi sa clientèle. Sprenger a également écrit des accessoires de magazines et est l’auteur de plusieurs livres qui sont devenus des best-sellers. Sous le titre Voix contre l’arrêt Il a publié une déclaration sur le discours de Berlin en 1997 Départ dans le 21e siècle de l’ancien président fédéral Roman Herzog. Sprenger est également musicien.

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Sprenger est marié et père de quatre enfants. Il vit à Winterthur et dans sa maison au Nouveau-Mexique aux États-Unis. Il a établi un contact avec les Indiens Hopi en Arizona par un ami et a maintenant la permission de vivre dans la tribu et de participer à ses consultations.

Selon sa théorie de la gestion, seules les entreprises réussiront à l’avenir que les employés apprécient en tant qu’individus et confidents. La motivation ne doit pas être effectuée comme un contrôle externe par des incitations, mais hors de la propre campagne de la personne. Sprenger prétend faire sauter les opinions existantes dans le domaine de la gestion du personnel avec ces pensées. Sprenger affirme que ses théories sont valables à la fois dans le monde du travail et de la vie privée.

Sprenger s’oppose à son principal principe de «décence à distance» à un style de leadership condescendant. Il plaide pour une visite guidée qui se retient et qui n’essaie pas de résoudre chaque problème de conception avec une ligne directrice ou de le réduire au processus. ^[d’abord]

21e siècle = âge de l’individu [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Sprenger est convaincu que le succès de l’individu, le produit forcé réussira à l’avenir. La société donnera à ces produits beaucoup plus importante. La condition préalable au développement de ces produits est la liberté pour l’individu en termes de créativité, d’auto-responsabilité et de flexibilité. Par conséquent, seules les entreprises individualisées réussiront à long terme. Ce sont des entreprises qui permettent à l’employé de se développer en tant qu’individu. Cette liberté n’est pas contrôlée par les contrôles, mais par la confiance.

Trust = base de gestion [ Modifier | Modifier le texte source ]]

La confiance entre le gestionnaire et l’employé a un fort impact sur le succès de l’entreprise. Grâce à la confiance, les entreprises acquièrent une flexibilité. La confiance est le moteur d’une action plus rapide et décide. L’innovation et la créativité sont promues par la confiance.

Les employés comptent sur la confiance de leurs supérieurs et s’attendent à ce que les erreurs soient tolérées dans un certain cadre. Sans cette sécurité, les employés ne sont pas disposés à prendre des risques. Une certaine volonté de prendre des risques est la condition préalable à la créativité et à l’innovation.

La confiance entraîne des économies de coûts. Les employés devraient passer moins de temps avec les rapports et pourraient fonctionner de manière productive pendant cette période.

La confiance entre l’employé et le gestionnaire survient en prenant le risque d’accorder la liberté des employés. Cette liberté peut être exploitée pour les dommages du boss. En règle générale, la liberté existante a un effet positif sur la motivation du bénéficiaire salarial.

Une renonciation au contrôle choisie par le boss commence le mécanisme de confiance. Les mesures de sécurité, les réglementations et les rituels de suspicion existants (accords cibles et systèmes de bonus qui y sont attachés) doivent être abolis. Plus les dommages possibles au manager sont élevés, plus ses performances de confiance sont importantes. Le subordonné perçoit la confiance qui lui est une obligation. Il crée le but de prendre en considération la confiance douée, par exemple sous la forme d’un bon travail. Ainsi, la confiance et les contrôles appartiennent ensemble. La confiance a mis les contrôles le comportement d’une personne. Il serait faux de jouer la confiance contre le contrôle. L’inverse s’applique: la confiance est le contrôle.

Détruire la confiance [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Si le patron est devenu suspect pour une raison quelconque, il commence à rapprocher l’employé. Le récipiendaire des salaires considère cela comme un degré de confiance, puis réduit ses efforts pour remplir la confiance qui y est placée. Sa motivation et sa moralité fonctionnaires diminuent. Cela confirme à son tour aux supérieurs à son avis que la méfiance placée dans l’employé est justifiée. Le gestionnaire réagit à cela avec des mesures de contrôle supplémentaires que le contrôleur essaie d’éviter la créativité. La méfiance que l’échelle voulait combattre est devenue plus forte.

Comment est-il raisonnable à une violation de la confiance de l’employé? L’employeur engage la communication et prive donc l’employé de l’employé pendant un certain temps. Ensuite, il offre à nouveau à l’employé la confiance. Cela donne au récipiendaire du salaire la possibilité de récompenser la confiance de son patron et de compenser sa première violation de confiance. Une troisième fois, l’employé ne peut pas avoir une telle opportunité.

Motivation ≠ tâche des managers [ Modifier | Modifier le texte source ]]

La motivation des managers est un contrôle externe. L’employé ne travaille pas sur sa propre campagne, mais est alimenté par les tentatives de l’employeur pour les motiver à travailler. La motivation est réalisée par des injections de motivation (primes, vacances, cadeaux, …). À long terme, un cercle vicieux est initié. Les récompenses deviennent plus grandes et donc aussi les coûts. Si le superviseur promet à son récipiendaire de salaire une injection de motivation, l’œuvre n’est plus au premier plan, mais la récompense. Pour cette raison, la créativité et la capacité innovante de l’employé sont perdues. Les managers faibles qui ne reconnaissent pas ces relations posent toujours des questions sur les nouvelles recettes de motivation.

Ces injections de motivation ont d’autres inconvénients. Les employés qui ne reçoivent pas leur récompense promis sont démotivés. Les employés essaient de repousser la limite d’évaluation de plus en plus bas afin qu’ils obtiennent leur injection de motivation plus rapidement. Les bénéficiaires de salaire deviennent plus inefficaces.

Les injections de motivation déclenchent un concours entre les employés et empêchent leur coopération. L’entreprise détruit ainsi un élément important du succès. Sprenger recommande donc de ne voir que le partage des bénéfices, car alors nous pensons alors que nous sommes au premier plan.

Suivez votre cœur = aucun problème avec la motivation [ Modifier | Modifier le texte source ]]

La motivation doit venir de l’intérieur, de la conscience de l’homme pour pouvoir décider librement à tous égards. Il doit être prêt à assumer la responsabilité. La motivation intérieure se produit seule lorsque les gens font ce qu’ils font le mieux et qu’il passerait volontairement leur temps. L’homme est censé effectuer son travail de tout mon cœur. Il ne doit pas se concentrer sur la récompense. Si l’employé a un trou de motivation, il est dans le mauvais travail ou le mauvais employeur.

Éducation = propriété des gestionnaires [ Modifier | Modifier le texte source ]]

L’éducation comprend la connaissance de la littérature, de la poésie, de l’histoire et de la philosophie. Ce n’est qu’avec une éducation suffisante que le manager peut comprendre les souhaits, les espoirs, les peurs et les attentes des subordonnés. L’éducation entraîne l’humanité, la détermination, le respect et les jugements raisonnables. L’éducation permet au gestionnaire de se concentrer sur le type de leadership individuellement sur le récepteur salarial. L’éducation est donc une propriété importante des gestionnaires de Sprenger.

Les groupes de travail ne fournissent que la médiocrité [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Sprenger ne croit pas aux groupes de travail. Normalement, les groupes de travail sont à travers la hiérarchie. Vous n’avez aucune compétence. Il est décidé en raison de la hiérarchie constante de l’entreprise. Les groupes de travail ont tendance au milieu. La créativité et l’identité de l’individu sont anéanties dans le groupe de travail.

Abolir le système de proposition opérationnel [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Depuis 1993, Sprenger a demandé à abolir le système de propositions de l’entreprise. ^[2] Le BVW, dans lequel les employés reçoivent des primes pour leurs suggestions d’amélioration, sont comme une scène de médicament et font des employés des patients permanents en prime. Vous ne pouvez pas faire un effort pour être créatif.

Sprenger blâme l’État allemand pour le prétendu état de son économie au début du 21e siècle. L’État essaie de contrôler l’économie en créant des subventions et des incitations fiscales. Ainsi, le contrôle externe vient au premier plan. Cela rend le propre contrôle dénué de sens. Le consultant en gestion estime que l’État ne connaît pas les conséquences de ses actions et a perdu confiance aux citoyens. Au fil du temps, les citoyens se commémorent et ne se font pas confiance. Cela a perdu la responsabilité de soi, l’initiative et la motivation du citoyen. Si les gens n’avaient plus confiance dans l’économie, ils ne circuleraient pas leurs ressources.

La solidarité, telle qu’elle existe en Allemagne au début du 21e siècle, ne considère pas Sprenger comme appropriée. La solidarité doit ou doit survivre dans la famille, l’amitié ou le cercle d’amis. L’auteur de gestion considère que la solidarité prescrite par l’État ne convient pas. Le contrôle externe qu’il a perçu comme incorrectement au lieu de l’auto-contrôle requis est au premier plan. Pour que les citoyens allemands sortent de la situation coincée, ils devraient enlever leurs évanouissements et assumer la responsabilité de leurs propres actions. L’État allemand devrait se retirer de la vie des citoyens et leur accorder plus de liberté.

Sprenger exige que le régime fiscal de la République fédérale d’Allemagne soit de plus en plus conçu pour la «justice». À son avis, cela comprend une promotion accrue de la fiscalité de la consommation et l’abolition de la fiscalité progressive. Le consultant en gestion appelle également l’abolition de l’impôt sur les sociétés. De plus, les impôts pour les projets concrets doivent être facturés, comme cela est fait en Suisse. Il a également besoin de la coupe des subventions. Pour Sprenger, la qualité des avantages sociaux ne correspond pas à ses prix. En conséquence, l’État allemand opère d’abord dans sa propre poche, puis se tourne vers ses citoyens. Sprenger appelle également l’abolition de l’assurance-chômage. À leur place, une performance minimale d’État devrait avoir lieu qui est financé par des taxes sur la consommation. Les fonds supplémentaires requis devraient provenir de fondations privées.

Sprenger se décrit comme un “capitaliste radical”. ^[3]

• Magie du conflit , Deux 2020, ISBN 978-3-421-04854-7
• Bien positionné. Stratégies de football pour les managers . Éditeur du campus, Francfort dans Mach88, ISBN 978-3-593-38628-7.
• Le citoyen formé . Campus Publisher, Francfort en 2005, ISBN 3-593-37759-4.
• Motivation mythe . 20e édition Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2014, ISBN 3-593-50156-2.
• Le principe de la responsabilité de soi . 13e édition Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2015, ISBN 3-593-50265-8.
• C’est ta décision! . 15e édition Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2016, ISBN 978-3-593-50537-4.
• Soulèvement de l’individu . 2e éd. Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2000, ISBN 3-593-36560-X.
• La confiance mène . 2e éd. Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2004, ISBN 3-593-37089-1.
• Trente (30) minutes pour plus de motivation . 8e éd. Gabal Verlag, Offenbach 1999, ISBN 3-897-49030-7.
• Personne ne peut éviter la liberté de l’autre: le meilleur de Reinhard K. Sprenger . Campus Publisher, Frankfurt 2013, ISBN 978-393-39927-0.
• Radical . Campus Publisher, Francfort 2012, ISBN 978-35933942626.
• Spécifique (CD) . ISBN 3-593-37545-1.
• Article de Sprenger dans “Particulièrement libre”
• L’entreprise décente . Deutsche Verlagsanstalt, Munich 2015, ISBN 978-3-421-04706-9.

1. ↑ “Tout le concept de leadership est mûr pour un discours” (interview). Dans: www.wirtschaftsforum.de. Consulté le 1er septembre 2018 .
2. ↑ Reinhard K. Explosifs: Abolir le système de propositions , dans: Human Resources Management 8/1993, pp. 20 ff; Les idées apportent de l’argent. L’argent apporte-t-il aussi des idées? Dans: Harvard Business Manager 1/1994, S. 9 FF; Motivation du mythe. Chemins d’une impasse , Francfort / Main 2010 (19e édition), p. 124 ff.
3. ↑ Bettina Weber: “Les pourparlers annuels devraient être abolis”. Dans: Tagesanzeiger.ch. 21. avril 2019, Consulté le 21 avril 2019 (Article derrière la barrière de paiement).