[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/2020\/04\/26\/reinhard-k-sprenger-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/2020\/04\/26\/reinhard-k-sprenger-wikipedia\/","headline":"Reinhard K. Sprenger – Wikipedia","name":"Reinhard K. Sprenger – Wikipedia","description":"Cet article n’est pas suffisamment \u00e9quip\u00e9 de supports (par exemple, avis individuels). 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Des informations sans preuves suffisantes pourraient bient\u00f4t \u00eatre supprim\u00e9es. Veuillez aider Wikipedia en recherchant les informations et Ins\u00e9rer de bonnes preuves. Reinhard K. Blast (* 11 juin 1953 \u00e0 Essen) est un auteur allemand de la litt\u00e9rature sur la gestion.   Reinhard K. Sprenger est n\u00e9 \u00e0 Essen en 1953 et a \u00e9tudi\u00e9 la philosophie, la psychologie, l’administration des affaires, l’histoire et le sport \u00e0 l’Universit\u00e9 Ruhr \u00e0 Bochum et \u00e0 l’Universit\u00e9 gratuite de Berlin. En 1985, il a obtenu le doctorat en philosophie. Sa th\u00e8se de doctorat Identit\u00e9 nationale et modernisation \u00c9tait avec \u00e7a Prix \u200b\u200bCarl-Diem excellent. Il est charg\u00e9 de cours dans les universit\u00e9s de Berlin, Bochum, Essen et Cologne. Sprenger a travaill\u00e9 comme conf\u00e9rencier scientifique au minist\u00e8re de la Culture de l’\u00c9tat de Rh\u00e9nanie du Nord-Westphalie. Il a ensuite form\u00e9 des repr\u00e9sentants des ventes au 3M Medica de Borken et a atteint le chef du d\u00e9veloppement du personnel et de la formation. En 1990, il est devenu auto-employ\u00e9 en tant que conf\u00e9rencier ind\u00e9pendant, formateur et consultant pour le d\u00e9veloppement du personnel. Selon ses propres d\u00e9clarations, il compte de nombreuses entreprises DAX parmi sa client\u00e8le. Sprenger a \u00e9galement \u00e9crit des accessoires de magazines et est l’auteur de plusieurs livres qui sont devenus des best-sellers. Sous le titre Voix contre l’arr\u00eat Il a publi\u00e9 une d\u00e9claration sur le discours de Berlin en 1997 D\u00e9part dans le 21e si\u00e8cle de l’ancien pr\u00e9sident f\u00e9d\u00e9ral Roman Herzog. Sprenger est \u00e9galement musicien.   Cet article ou section suivante n’est pas suffisamment \u00e9quip\u00e9 de supports (par exemple, avis individuels). Des informations sans preuves suffisantes pourraient bient\u00f4t \u00eatre supprim\u00e9es. Veuillez aider Wikipedia en recherchant les informations et Ins\u00e9rer de bonnes preuves. Les deux sections suivantes ne sont pas occup\u00e9es. De plus, WP: NPOV, WP: IK. Sprenger est mari\u00e9 et p\u00e8re de quatre enfants. Il vit \u00e0 Winterthur et dans sa maison au Nouveau-Mexique aux \u00c9tats-Unis. Il a \u00e9tabli un contact avec les Indiens Hopi en Arizona par un ami et a maintenant la permission de vivre dans la tribu et de participer \u00e0 ses consultations. Selon sa th\u00e9orie de la gestion, seules les entreprises r\u00e9ussiront \u00e0 l’avenir que les employ\u00e9s appr\u00e9cient en tant qu’individus et confidents. La motivation ne doit pas \u00eatre effectu\u00e9e comme un contr\u00f4le externe par des incitations, mais hors de la propre campagne de la personne. Sprenger pr\u00e9tend faire sauter les opinions existantes dans le domaine de la gestion du personnel avec ces pens\u00e9es. Sprenger affirme que ses th\u00e9ories sont valables \u00e0 la fois dans le monde du travail et de la vie priv\u00e9e. Sprenger s’oppose \u00e0 son principal principe de \u00abd\u00e9cence \u00e0 distance\u00bb \u00e0 un style de leadership condescendant. Il plaide pour une visite guid\u00e9e qui se retient et qui n’essaie pas de r\u00e9soudre chaque probl\u00e8me de conception avec une ligne directrice ou de le r\u00e9duire au processus. [d’abord]   Table of Contents21e si\u00e8cle = \u00e2ge de l’individu [ Modifier | Modifier le texte source ]] Trust = base de gestion [ Modifier | Modifier le texte source ]] D\u00e9truire la confiance [ Modifier | Modifier le texte source ]] Motivation \u2260 t\u00e2che des managers [ Modifier | Modifier le texte source ]] Suivez votre c\u0153ur = aucun probl\u00e8me avec la motivation [ Modifier | Modifier le texte source ]] \u00c9ducation = propri\u00e9t\u00e9 des gestionnaires [ Modifier | Modifier le texte source ]] Les groupes de travail ne fournissent que la m\u00e9diocrit\u00e9 [ Modifier | Modifier le texte source ]] Abolir le syst\u00e8me de proposition op\u00e9rationnel [ Modifier | Modifier le texte source ]] 21e si\u00e8cle = \u00e2ge de l’individu [ Modifier | Modifier le texte source ]] Sprenger est convaincu que le succ\u00e8s de l’individu, le produit forc\u00e9 r\u00e9ussira \u00e0 l’avenir. La soci\u00e9t\u00e9 donnera \u00e0 ces produits beaucoup plus importante. La condition pr\u00e9alable au d\u00e9veloppement de ces produits est la libert\u00e9 pour l’individu en termes de cr\u00e9ativit\u00e9, d’auto-responsabilit\u00e9 et de flexibilit\u00e9. Par cons\u00e9quent, seules les entreprises individualis\u00e9es r\u00e9ussiront \u00e0 long terme. Ce sont des entreprises qui permettent \u00e0 l’employ\u00e9 de se d\u00e9velopper en tant qu’individu. Cette libert\u00e9 n’est pas contr\u00f4l\u00e9e par les contr\u00f4les, mais par la confiance. Trust = base de gestion [ Modifier | Modifier le texte source ]] La confiance entre le gestionnaire et l’employ\u00e9 a un fort impact sur le succ\u00e8s de l’entreprise. Gr\u00e2ce \u00e0 la confiance, les entreprises acqui\u00e8rent une flexibilit\u00e9. La confiance est le moteur d’une action plus rapide et d\u00e9cide. L’innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9 sont promues par la confiance. Les employ\u00e9s comptent sur la confiance de leurs sup\u00e9rieurs et s’attendent \u00e0 ce que les erreurs soient tol\u00e9r\u00e9es dans un certain cadre. Sans cette s\u00e9curit\u00e9, les employ\u00e9s ne sont pas dispos\u00e9s \u00e0 prendre des risques. Une certaine volont\u00e9 de prendre des risques est la condition pr\u00e9alable \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et \u00e0 l’innovation. La confiance entra\u00eene des \u00e9conomies de co\u00fbts. Les employ\u00e9s devraient passer moins de temps avec les rapports et pourraient fonctionner de mani\u00e8re productive pendant cette p\u00e9riode. La confiance entre l’employ\u00e9 et le gestionnaire survient en prenant le risque d’accorder la libert\u00e9 des employ\u00e9s. Cette libert\u00e9 peut \u00eatre exploit\u00e9e pour les dommages du boss. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, la libert\u00e9 existante a un effet positif sur la motivation du b\u00e9n\u00e9ficiaire salarial. Une renonciation au contr\u00f4le choisie par le boss commence le m\u00e9canisme de confiance. Les mesures de s\u00e9curit\u00e9, les r\u00e9glementations et les rituels de suspicion existants (accords cibles et syst\u00e8mes de bonus qui y sont attach\u00e9s) doivent \u00eatre abolis. Plus les dommages possibles au manager sont \u00e9lev\u00e9s, plus ses performances de confiance sont importantes. Le subordonn\u00e9 per\u00e7oit la confiance qui lui est une obligation. Il cr\u00e9e le but de prendre en consid\u00e9ration la confiance dou\u00e9e, par exemple sous la forme d’un bon travail. Ainsi, la confiance et les contr\u00f4les appartiennent ensemble. La confiance a mis les contr\u00f4les le comportement d’une personne. Il serait faux de jouer la confiance contre le contr\u00f4le. L’inverse s’applique: la confiance est le contr\u00f4le. D\u00e9truire la confiance [ Modifier | Modifier le texte source ]] Si le patron est devenu suspect pour une raison quelconque, il commence \u00e0 rapprocher l’employ\u00e9. Le r\u00e9cipiendaire des salaires consid\u00e8re cela comme un degr\u00e9 de confiance, puis r\u00e9duit ses efforts pour remplir la confiance qui y est plac\u00e9e. Sa motivation et sa moralit\u00e9 fonctionnaires diminuent. Cela confirme \u00e0 son tour aux sup\u00e9rieurs \u00e0 son avis que la m\u00e9fiance plac\u00e9e dans l’employ\u00e9 est justifi\u00e9e. Le gestionnaire r\u00e9agit \u00e0 cela avec des mesures de contr\u00f4le suppl\u00e9mentaires que le contr\u00f4leur essaie d’\u00e9viter la cr\u00e9ativit\u00e9. La m\u00e9fiance que l’\u00e9chelle voulait combattre est devenue plus forte. Comment est-il raisonnable \u00e0 une violation de la confiance de l’employ\u00e9? L’employeur engage la communication et prive donc l’employ\u00e9 de l’employ\u00e9 pendant un certain temps. Ensuite, il offre \u00e0 nouveau \u00e0 l’employ\u00e9 la confiance. Cela donne au r\u00e9cipiendaire du salaire la possibilit\u00e9 de r\u00e9compenser la confiance de son patron et de compenser sa premi\u00e8re violation de confiance. Une troisi\u00e8me fois, l’employ\u00e9 ne peut pas avoir une telle opportunit\u00e9. Motivation \u2260 t\u00e2che des managers [ Modifier | Modifier le texte source ]] La motivation des managers est un contr\u00f4le externe. L’employ\u00e9 ne travaille pas sur sa propre campagne, mais est aliment\u00e9 par les tentatives de l’employeur pour les motiver \u00e0 travailler. La motivation est r\u00e9alis\u00e9e par des injections de motivation (primes, vacances, cadeaux, …). \u00c0 long terme, un cercle vicieux est initi\u00e9. Les r\u00e9compenses deviennent plus grandes et donc aussi les co\u00fbts. Si le superviseur promet \u00e0 son r\u00e9cipiendaire de salaire une injection de motivation, l’\u0153uvre n’est plus au premier plan, mais la r\u00e9compense. Pour cette raison, la cr\u00e9ativit\u00e9 et la capacit\u00e9 innovante de l’employ\u00e9 sont perdues. Les managers faibles qui ne reconnaissent pas ces relations posent toujours des questions sur les nouvelles recettes de motivation. Ces injections de motivation ont d’autres inconv\u00e9nients. Les employ\u00e9s qui ne re\u00e7oivent pas leur r\u00e9compense promis sont d\u00e9motiv\u00e9s. Les employ\u00e9s essaient de repousser la limite d’\u00e9valuation de plus en plus bas afin qu’ils obtiennent leur injection de motivation plus rapidement. Les b\u00e9n\u00e9ficiaires de salaire deviennent plus inefficaces. Les injections de motivation d\u00e9clenchent un concours entre les employ\u00e9s et emp\u00eachent leur coop\u00e9ration. L’entreprise d\u00e9truit ainsi un \u00e9l\u00e9ment important du succ\u00e8s. Sprenger recommande donc de ne voir que le partage des b\u00e9n\u00e9fices, car alors nous pensons alors que nous sommes au premier plan. Suivez votre c\u0153ur = aucun probl\u00e8me avec la motivation [ Modifier | Modifier le texte source ]] La motivation doit venir de l’int\u00e9rieur, de la conscience de l’homme pour pouvoir d\u00e9cider librement \u00e0 tous \u00e9gards. Il doit \u00eatre pr\u00eat \u00e0 assumer la responsabilit\u00e9. La motivation int\u00e9rieure se produit seule lorsque les gens font ce qu’ils font le mieux et qu’il passerait volontairement leur temps. L’homme est cens\u00e9 effectuer son travail de tout mon c\u0153ur. Il ne doit pas se concentrer sur la r\u00e9compense. Si l’employ\u00e9 a un trou de motivation, il est dans le mauvais travail ou le mauvais employeur. \u00c9ducation = propri\u00e9t\u00e9 des gestionnaires [ Modifier | Modifier le texte source ]] L’\u00e9ducation comprend la connaissance de la litt\u00e9rature, de la po\u00e9sie, de l’histoire et de la philosophie. Ce n’est qu’avec une \u00e9ducation suffisante que le manager peut comprendre les souhaits, les espoirs, les peurs et les attentes des subordonn\u00e9s. L’\u00e9ducation entra\u00eene l’humanit\u00e9, la d\u00e9termination, le respect et les jugements raisonnables. L’\u00e9ducation permet au gestionnaire de se concentrer sur le type de leadership individuellement sur le r\u00e9cepteur salarial. L’\u00e9ducation est donc une propri\u00e9t\u00e9 importante des gestionnaires de Sprenger. Les groupes de travail ne fournissent que la m\u00e9diocrit\u00e9 [ Modifier | Modifier le texte source ]] Sprenger ne croit pas aux groupes de travail. Normalement, les groupes de travail sont \u00e0 travers la hi\u00e9rarchie. Vous n’avez aucune comp\u00e9tence. Il est d\u00e9cid\u00e9 en raison de la hi\u00e9rarchie constante de l’entreprise. Les groupes de travail ont tendance au milieu. La cr\u00e9ativit\u00e9 et l’identit\u00e9 de l’individu sont an\u00e9anties dans le groupe de travail. Abolir le syst\u00e8me de proposition op\u00e9rationnel [ Modifier | Modifier le texte source ]] Depuis 1993, Sprenger a demand\u00e9 \u00e0 abolir le syst\u00e8me de propositions de l’entreprise. [2] Le BVW, dans lequel les employ\u00e9s re\u00e7oivent des primes pour leurs suggestions d’am\u00e9lioration, sont comme une sc\u00e8ne de m\u00e9dicament et font des employ\u00e9s des patients permanents en prime. Vous ne pouvez pas faire un effort pour \u00eatre cr\u00e9atif. Sprenger bl\u00e2me l’\u00c9tat allemand pour le pr\u00e9tendu \u00e9tat de son \u00e9conomie au d\u00e9but du 21e si\u00e8cle. L’\u00c9tat essaie de contr\u00f4ler l’\u00e9conomie en cr\u00e9ant des subventions et des incitations fiscales. Ainsi, le contr\u00f4le externe vient au premier plan. Cela rend le propre contr\u00f4le d\u00e9nu\u00e9 de sens. Le consultant en gestion estime que l’\u00c9tat ne conna\u00eet pas les cons\u00e9quences de ses actions et a perdu confiance aux citoyens. Au fil du temps, les citoyens se comm\u00e9morent et ne se font pas confiance. Cela a perdu la responsabilit\u00e9 de soi, l’initiative et la motivation du citoyen. Si les gens n’avaient plus confiance dans l’\u00e9conomie, ils ne circuleraient pas leurs ressources. La solidarit\u00e9, telle qu’elle existe en Allemagne au d\u00e9but du 21e si\u00e8cle, ne consid\u00e8re pas Sprenger comme appropri\u00e9e. La solidarit\u00e9 doit ou doit survivre dans la famille, l’amiti\u00e9 ou le cercle d’amis. L’auteur de gestion consid\u00e8re que la solidarit\u00e9 prescrite par l’\u00c9tat ne convient pas. Le contr\u00f4le externe qu’il a per\u00e7u comme incorrectement au lieu de l’auto-contr\u00f4le requis est au premier plan. Pour que les citoyens allemands sortent de la situation coinc\u00e9e, ils devraient enlever leurs \u00e9vanouissements et assumer la responsabilit\u00e9 de leurs propres actions. L’\u00c9tat allemand devrait se retirer de la vie des citoyens et leur accorder plus de libert\u00e9. Sprenger exige que le r\u00e9gime fiscal de la R\u00e9publique f\u00e9d\u00e9rale d’Allemagne soit de plus en plus con\u00e7u pour la \u00abjustice\u00bb. \u00c0 son avis, cela comprend une promotion accrue de la fiscalit\u00e9 de la consommation et l’abolition de la fiscalit\u00e9 progressive. Le consultant en gestion appelle \u00e9galement l’abolition de l’imp\u00f4t sur les soci\u00e9t\u00e9s. De plus, les imp\u00f4ts pour les projets concrets doivent \u00eatre factur\u00e9s, comme cela est fait en Suisse. Il a \u00e9galement besoin de la coupe des subventions. Pour Sprenger, la qualit\u00e9 des avantages sociaux ne correspond pas \u00e0 ses prix. En cons\u00e9quence, l’\u00c9tat allemand op\u00e8re d’abord dans sa propre poche, puis se tourne vers ses citoyens. Sprenger appelle \u00e9galement l’abolition de l’assurance-ch\u00f4mage. \u00c0 leur place, une performance minimale d’\u00c9tat devrait avoir lieu qui est financ\u00e9 par des taxes sur la consommation. Les fonds suppl\u00e9mentaires requis devraient provenir de fondations priv\u00e9es. Sprenger se d\u00e9crit comme un “capitaliste radical”. [3] Magie du conflit , Deux 2020, ISBN 978-3-421-04854-7 Bien positionn\u00e9. Strat\u00e9gies de football pour les managers . \u00c9diteur du campus, Francfort dans Mach88, ISBN 978-3-593-38628-7. Le citoyen form\u00e9 . Campus Publisher, Francfort en 2005, ISBN 3-593-37759-4. Motivation mythe . 20e \u00e9dition Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2014, ISBN 3-593-50156-2. Le principe de la responsabilit\u00e9 de soi . 13e \u00e9dition Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2015, ISBN 3-593-50265-8. C’est ta d\u00e9cision! . 15e \u00e9dition Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2016, ISBN 978-3-593-50537-4. Soul\u00e8vement de l’individu . 2e \u00e9d. Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2000, ISBN 3-593-36560-X. La confiance m\u00e8ne . 2e \u00e9d. Campus Verlag, Frankfurt AM Main 2004, ISBN 3-593-37089-1. Trente (30) minutes pour plus de motivation . 8e \u00e9d. Gabal Verlag, Offenbach 1999, ISBN 3-897-49030-7. Personne ne peut \u00e9viter la libert\u00e9 de l’autre: le meilleur de Reinhard K. Sprenger . Campus Publisher, Frankfurt 2013, ISBN 978-393-39927-0. Radical . Campus Publisher, Francfort 2012, ISBN 978-35933942626. Sp\u00e9cifique (CD) . ISBN 3-593-37545-1. Article de Sprenger dans “Particuli\u00e8rement libre” L’entreprise d\u00e9cente . 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