Stratégie de vente – Wikipedia

Le terme Stratégie de soldes Décrit une conception planifiée et planifiée à long terme de la fonction de vente dans le cadre d’un plan marketing. La conception de la conception est avant tout (1) la sélection et la structure des clients cibles, y compris la détermination du type de relations avec les clients, (2) la définition des avantages concurrentiels souhaités, (3) la définition des canaux de vente et le processus de vente, y compris les relations avec les partenaires de vente ainsi que (4) les spécifications de la politique des conditions et de la tarification. De plus, il y a (5) la sélection et le développement des compétences commerciales des employés dans les ventes. ^[d’abord]

Selon Robert Kaplan et David Norton, la baisse des marges, la concurrence des prix et la pression des coûts sont principalement le résultat d’un manque d’orientation stratégique des ventes. De nombreuses études empiriques le montrent. Parfois, la structure de la confiance des relations avec les clients ou le développement des compétences de vente prend plusieurs années. Cependant, si les «bons» clients ou segments n’ont pas été sélectionnés dans le temps, il y a presque inévitablement des contradictions et de mauvaises décisions dans le secteur opérationnel. La même chose se produit lorsque la stratégie de relation client, la stratégie du personnel et la sélection des clients ne sont pas coordonnées. En conséquence, les “mauvais” vendeurs visitent de plus en plus les “mauvais” clients avec des “faux” services ou compétences de conseil. L’ensemble du processus de vente ne peut donc pas fonctionner en douceur. Par conséquent, les auteurs recommandent une stratégie de sélection, d’acquisition et de relation des clients à long terme basée sur les chiffres clés correspondants comme base de toute stratégie de vente. ^[2]

Plusieurs critères doivent être observés lors du choix des clients dans le cadre de la stratégie de vente (voir la valeur client). L’accent est mis sur des aspects tels que la taille des commandes, la sensibilité aux prix, la marge de contribution attendue, les coûts du service client et la croissance future du client. Certains comportements des clients sont remis en question comme un autre critère de sélection. Entre autres choses, Michael Hutt et Thomas Speh différencient (1) des “acheteurs programmés”, qui ne sont pas très conscients des prix, n’attachent pas une grande importance aux conseils et voient les achats comme une activité de routine. Le groupe suivant est (2) “acheteurs de relations”; Ils attachent une grande importance aux bonnes relations, sont très bien informés, mais ne mettent pas beaucoup de pression sur les prix et les services. En revanche, les (3) «acheteurs de transactions» sont très conscients des prix et connaissent le marché et les offres compétitives. En règle générale, le prix est aussi important pour eux que le service et les conseils car ils ont un savoir-faire suffisant. Le dernier groupe comprend (4) des «chasseurs de bonnes affaires» ou des «chasseurs de bonnes affaires». Vous achetez généralement de grandes quantités et vous êtes extrêmement conscient. ^[3]

Un autre critère pour l’orientation de la stratégie de vente est les situations d’achat. Cela comprend la «situation d’achat de la nouvelle tâche», qui traite du développement de solutions de problèmes innovantes pour et avec les clients. “Vendu” sera donc un produit qui n’a pas encore existé ou une solution pour un problème stratégique ou organisationnel du client, dans lequel des experts des deux sociétés travaillent ensemble pendant longtemps. Des exemples seraient: la construction d’un système de production de pétrole ou la mise en œuvre d’un logiciel d’entreprise. Une autre situation typique est la “recondition directe”. Dans ce cas, le fournisseur et le client ont une vaste expérience dans la zone de coopération et améliorent continuellement leur coopération. Après tout, la “situation de réachat modifiée” doit être mentionnée. En règle générale, le client a un système pour évaluer les services des fournisseurs (voir l’évaluation des fournisseurs) et d’un cas à l’autre, il opte pour le fournisseur, qui est le mieux évalué en utilisant des critères spécifiés tels que le ratio prix-performance, le taux d’erreur, la fiabilité de la livraison, la qualité du service, la flexibilité et la volonté de coopérer. ^[4]

La règle générale, selon laquelle il est environ dix fois plus cher de gagner un nouveau client qu’un client ordinaire, illustre l’importance de gérer les relations avec les clients et la fidélité des clients comme base de la stratégie de vente. Une distinction est faite entre un lien financier, social, individuel, structurel et émotionnel. En ce qui concerne l’obligation financière, le client reste fidèle à l’entreprise car il a des avantages financiers clairs. Cela comprend les avantages des prix et des coûts ainsi que des conditions de livraison et de paiement favorables. Le lien social est essentiellement basé sur des contacts personnels, qui se caractérisent par la convivialité, la fiabilité, la compétence et l’hébergement. Les caractéristiques les plus importantes de la liaison individuelle sont les conseils intensifs et l’adaptation de l’offre aux souhaits du client. Dans la liaison structurelle, les clients et les prestataires sont associés à des projets conjoints, des investissements, une utilisation de systèmes ainsi qu’un échange intensif d’expérience et d’informations. Dans de bonnes expériences, les deux avantages des deux côtés et la coopération en douceur, la confiance est créée comme base de la liaison émotionnelle. ^[5]

Illustration: diagnostic et conception des relations avec les clients

Conception des relations avec les clients dans le cadre de la stratégie de vente [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Selon une étude empirique de Robert Palmatier, dans laquelle 446 transactions et données de 2554 clients ont été évaluées, les entreprises ayant des relations clients supérieures à la moyenne atteignent un rendement qui est un facteur de 2,5 supérieur à la moyenne. Le rendement est défini comme une vente multipliée par la marge de contribution. ^[6] Une étude de John Fleming et des co-auteurs a obtenu des résultats similaires, dans lesquels 1900 entreprises ont été examinées. ^[7] Cette étude a montré que les entreprises ayant une satisfaction supérieure à la moyenne des clients et des employés réalisent la croissance des ventes et la rentabilité de 3,4 plus élevées que dans les autres sociétés. La définition de la satisfaction comprenait un aspect rationnel et émotionnel. Ces études empiriques illustrent de manière impressionnante l’importance stratégique des bonnes relations avec les clients et des employés appropriés comme éléments essentiels de la stratégie de vente.

La conception des relations avec les clients nécessite un diagnostic systématique – par exemple à l’aide d’une enquête client. Palmatier distingue trois dimensions de la relation client (voir graphique adjacent): qualité de la relation, densité de contact et autorité de contact. Caractéristiques importantes du Qualité de la relation sont l’intérêt pour la relation, l’existence d’une base de confiance, de mutualité et un peu d’effort pour les soins relationnels. Le Densité de contact Mesure le nombre de contacts nécessaires pour connaître et comprendre les processus du client. Cela comprend également la connaissance des décideurs et l’échange d’informations et de transfert de connaissances. Le Autorité de contact devrait fournir des informations sur les personnes de contact. Les questions typiques sont: * Quels sont les pouvoirs de décision? * Autorisez-vous l’accès à des décideurs importants?

• Quelles ressources financières et personnelles avez-vous?
• Pouvez-vous initier des initiatives?
• Que pouvez-vous apprendre sur le développement ultérieur de l’entreprise ou des défis futurs?

La conception des relations avec les clients n’est possible qu’à long terme et donc une partie essentielle de la stratégie de vente.

La tâche centrale et la responsabilité des ventes sont de générer des ventes avec une certaine marge de contribution. Le principe – souvent négligé -, selon lequel les ventes d’aujourd’hui sont le résultat de décisions (actions ou omissions) qui ont été prises il y a trois à cinq ans. Cela s’applique surtout à la sélection des clients en fonction des critères stratégiques, de la structure des relations de confiance, de l’organisation du processus de vente et de la qualification appropriée des employés dans les ventes. À court terme, ces échecs peuvent difficilement être corrigés. En conséquence, une augmentation durable des ventes est plus difficile, plus l’ambiguïté de la stratégie de vente est grande. La stratégie de vente est la condition préalable la plus importante pour la réussite des ventes, comme le montrent les études empiriques décrites. Ce n’est que sur la base d’une stratégie de vente claire et communiquée si l’on décide des avantages concurrentiels à aspirer, de la conception du processus de vente, du développement des compétences commerciales et des autres aspects de la politique de vente (anciennement appelée politique de distribution).

• Hofbauer, Günter / Hellwig, Claudia: Gestion des ventes professionnelles , 2e édition, Erlangen 2009, ISBN 978-3-89578-328-9.
• Homburg, Christian U. un.: Excellence des ventes , 4e édition, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0015-X.
• Pufahl, Mario U. A. Stratégies de vente pour les entreprises de taille moyenne , Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0036-2.
• Winkelmann, Peter: Conception des ventes et gestion des ventes , 4e édition, Munich 2008, ISBN 978-3-8006-3538-2.
• Witt, Jürgen: Gestion des ventes orientées vers le processus , Wiesbaden 1996, ISBN 3-409-13567-7.

1. ↑ Christian Homburg u. un.: Excellence des ventes. 4e édition, Wiesbaden 2006, p. 27 ff. Et Christian Belz: Compétence des ventes. 2e édition, Vienne 1999, p. 59 ff.
2. ↑ Robert Kaplan et Davin Norton: Gestion de la clientèle. Dans: revue de Harvard business , Plus de 2003
3. ↑ Michael Hutt et Thomas Speh: Gestion du marketing d’entreprise: B2B , 10e édition, Cengage Learning, 2010
4. ↑ Waldemar Pelz: Marketing stratégique et opérationnel , Wiesbaden 2004
5. ↑ James Anderson et al .: Gestion du marché des entreprises , Prentice Hall, 2009
6. ↑ Robert Palmatier: Interfirmez les moteurs relationnels de la valeur client. Dans: Journal of Marketing , Vol. 72 (2008)
7. ↑ John Fleming u. un.: Gérez votre sigma humain. Dans: revue de Harvard business , Juillet – août 2005