Situation de premier plan – Wikipedia

Leadership situationnel Décrit des groupes de théories d’urgence qui indiquent que le superviseur devrait choisir différents styles de leadership en fonction de la situation pour réussir.

Alors que les théories universelles du leadership supposent que certains comportements ou traits de personnalité – tels que le charisme – conduisent essentiellement au succès, donc les théories de la contingence (dirigeants situationnelles) affirment que le succès du leadership dépend également des conditions de cadre dans lesquelles le superviseur et son employé sont. ^[d’abord] L’une des premières théories de ce type vient de Fiedler à partir de 1967. ^[2] Selon sa condamnation, le succès du leadership – mesuré comme une performance du groupe guidé – dépend non seulement du style de leadership, mais aussi des facteurs suivants:

• Relation personnelle entre le superviseur et ses employés (le guidé)
• Structure des tâches (par exemple la difficulté)
• Position du poste de gestionnaire

Figure 1: Direction situationnelle – Résumé

Selon ces facteurs, un autre comportement de leadership est nécessaire. ^[3] La théorie plus développée de Paul Hersey et Ken Blanchard de 1977 décrit comment ce comportement devrait sembler concret. ^[4] qui sont encore l’un des modèles les plus populaires aujourd’hui. La figure 1 résume les aspects les plus importants de l’article entier.

Figure 2: Le modèle de leadership situationnel lors d’un aperçu

Hersey et Blanchard font la différence entre plus de tâches et un style de gestion plus personnel. Selon le «diplôme d’échéance» des employés gérés, un comportement différent du gestionnaire est prometteur. Ces termes de base ont été définis par Hersey et Blanchard comme suit: ^[4]

• Orientation des tâches Dit que le superviseur préfère donner des instructions détaillées, il formule des attentes et des spécifications claires en ce qui concerne ce qui doit être fait par et quand.
• En cas de Orientation relationnelle Le superviseur crée un grand accent sur les bons contacts personnels, il offre un soutien, des louanges et encourage ses employés.
• Les deux orientations sont un continuum avec les deux pôles «orientation de tâche» et «orientation relationnelle» (voir figure 2).
• Le niveau de maturité des employés comprend deux aspects: une factualité et psychologique. En fait, les employés «matures» visent la responsabilité; Ils développent leurs compétences et leur expertise indépendamment. En termes psychologiques, les employés «matures» veulent réaliser quelque chose, ils sont motivés et engagés.
• Le niveau de maturité est lié à certaines tâches. Cela signifie qu’un employé de la tâche A (par exemple la vente) peut démontrer une maturité élevée, tandis que dans une autre tâche, il peut avoir une maturité beaucoup plus faible dans une autre tâche B (organiser les processus).
• Hersey et Blanchard définissent le succès du leadership comme une réalisation des objectifs et de l’influence, dans lesquels les employés font une certaine tâche. Ils respectent également leurs supérieurs et sont prêts à coopérer. Cette efficacité est donnée lorsque le style de guide sélectionné correspond à la maturité des employés gérés.

Sur la base de ces termes de base, quatre comportements essentiels peuvent être dérivés comme recommandations pour les supérieurs selon Hersey et Blanchard (voir figure 2).

• Style de leadership 1: Dans le cas d’une faible maturité des employés, une orientation de tâche élevée avec une faible orientation relationnelle est recommandée. En d’autres termes, le superviseur doit instruire (“dire”).
• Style de leadership 2: Une fois que l’employé s’est développé (échéance faible à modérée), il est recommandé que le gestionnaire utilise un style de gestion lié à des employés et à la tâche en même temps. Cela dépend de convaincre les employés (“vendant”).
• Style de leadership 3: Dans le cas de la maturité modérée à élevée de ses employés, le gestionnaire devrait conduire à une tâche très liée à des employés et moins et participer à l’objectif ou aux décisions (“particulier”).
• Style de leadership 4: Les employés très «matures» n’ont pas besoin d’une subvention spéciale du directeur, et vous n’avez pas besoin de réaliser des directives détaillées concernant vos tâches et votre comportement. Dans ce cas, vous devez déléguer la responsabilité (“déléguer”).

Résultat: les supérieurs qui utilisent le bon style de leadership en fonction de la situation sont réussis.

Même ces théories qui prétendent donner des recommandations utiles pour la pratique doivent prouver leur validité en tant que critère de qualité essentiel. Dans le cas de la théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard, de nombreuses critiques ont été discutées dans la littérature scientifique. Ceux-ci peuvent être divisés en un groupe sur le sujet de la validité conceptuelle ou de construction et un groupe de déclarations sur la validité empirique. Barry-Craig Johansen ^[5] Dans sa méta, arrive à la conclusion que de nombreuses investigations n’ont pas été en mesure de démontrer la validité de cette théorie. Cela affecte la validité conceptuelle, instrumentale et axée sur la performance (pronostique). Il s’ensuit: “Les leaders qui s’attendent à ce que la théorie fournisse une direction claire pour traiter avec les subordonnés sera déçu … et il est impossible de déterminer l’heure actuelle de déterminer si la formation de recherche (basée sur cette théorie, d. V.) est de la valeur.” ^[6]

Le problème central est que les termes de base centraux de la théorie sont formulés de telle manière qu’ils ne peuvent pas les mesurer ou les opérationnaliser et ne peuvent donc pas être vérifiés empiriquement. Cela concerne l’orientation des tâches et des relations, la réussite du leadership et la maturité des employés.
Pour surmonter ces problèmes, Warren Blank, John Weitzel et Stephen Green ont réalisé une étude empirique avec 353 employés et 27 gestionnaires de deux universités du milieu-ouest des États-Unis. ^[7] La relation et le comportement axé sur les employés ont été opérationnalisés à l’aide du comportement du leader du questionnaire descriptif. ^[7] Pour une évaluation valide et fiable du degré de maturité des employés, les auteurs ont réalisé une étude distincte dans laquelle les répondants devraient indiquer à une échelle sur la façon dont ils devraient évaluer l’indépendance, la volonté de responsabilité, la motivation et la compétence en matière de performance (expérience technique) sélectionnés au hasard. Le terme performance a finalement été opérationnalisé sur la base d’une évaluation des revues de performance annuelles dans le cadre des entretiens des employés. Ces opérations étaient nécessaires pour tester les affirmations centrales (hypothèses) de la théorie du leadership situationnel. Voici quelques exemples:

• Avec un faible niveau de maturité des employés, le comportement axé sur les tâches du gestionnaire mènera à de meilleures performances.
• Le comportement axé sur la relation du gestionnaire augmentera les performances en cas de degré moyen de maturation.
• La performance et la satisfaction des employés augmenteront si le superviseur choisit un style de leadership qui correspond au niveau de maturité respectif du guidé.

Les auteurs commentent les résultats de cette étude approfondie comme suit: «Les résultats de la thèse révèlent un laquer de soutien aux hypothèses de base qui sous-tendent le SLT. ^[8] Dans un seul cas, la maturité psychologique et le comportement des tâches ont fait une interaction du comportement des leaders et de la maturité subordonnée prédisent les résultats subordonnés, c’est-à-dire la satisfaction au travail. Compte tenu des analyses assez étendues, 12 modèles de régression répétés pour deux partitions différentes des données, ces résultats ne renforcent pas notre confiance dans les hypothèses qui sous-tendent les prédictions du SLT. Ceci est décevant en raison de l’attrait intuitif de la théorie. ” ^[9]

Le manque de validité de la théorie originale de Hersey et Blanchard et la tentative ratée de surmonter les insuffisances critiquées signifient que cette théorie n’est pas en mesure de faire des suggestions concrètes pour améliorer le comportement de gestion (pour la compréhension: des exemples de théories non valides “sont des horoscopes ou une sagesse précipitée).

D’une part, des recherches récentes se concentrent sur le modèle de leadership transformationnel ^[dix] Et d’un autre côté, des compétences en leadership axées sur la stratégie des organisations respectives. Cette tendance comprend également le départ de la recherche de styles de leadership ou de traits de personnalité «optimaux» ou «prometteurs». ^[11] Cela devrait être une raison majeure pour laquelle il n’y a pas d’autres études de validation pour la théorie du leadership situationnel. ^[douzième]

Modèle de leadership situé Après Gary Yarkl

Zum Gleichen Fazit Kommt Gary Yukl: «Le modèle manque d’une explication claire du processus par lequel le comportement des leaders influence la performance subordonnée … Le comportement de leadership n’est pas défini de manière claire et cohérente … La théorie ne tient pas compte d’autres variables situationnelles qui sont importantes … Il n’y avait pas de preuve que la réduction du concept de la théorie de la théorie est plus efficace pour que la théorie des leaders de la théorie soit plus efficace pour que la théorie de la théorie de la théorie de la théorie de la théorie pour expliquer les leaders … Le manque de soutien pour cela dans la recherche. “Ein Verdiest der Theorie von Hersey und Blanchard Besteht Darin, Darauf Hingewiesen Zu Haben, Dass Es Wichtig Sei,” … pour traiter différents subordonnés différemment … ” ^[13]

Eine Erneute Kritische überprüfung der Praxistauglichkeit (Validität) Verschiedener (Verbessetter) versionn dieses modernels aus dem Jahr 2009 kommt zu demgebnis: „… il est difficile de mettre en dorse l’utilisation du modèle dans les programmes de formation des leaders … il n’a pas une déclaration empirique suffisante dans son projet d’original … En l’absence de résultats de recherche plus substantiels … Ceux qui instruisent les autres dans les programmes de formation en leadership devraient, en tant qu’honnêteté professionnelle, conseiller à leurs formateurs que SLT (Situational Leadership Theory, D.V.) manque toujours d’une forte mise à la terre empirique, et que son caractère séduisant ne devrait pas substituer à l’absence de fondement empirique. ” ^[14]

• Warren vous blanc. un.: Un test de la théorie du leadership situation . Dans: Psychologie personnelle. vol. 43, 1990.
• F. E. Fiedler: Une théorie de l’efficacité du leadership . New York 1967.
• P. Hersey, K. Blanchard: Gestion du comportement organisationnel. 4e édition. Prentice-Hall, New Jersey 1982, ISBN 0-13-549600-4.
• Barry-Craig Johansen: Leadership situationnel: une revue de la recherche . Dans: Développement des ressources humaines Quarterly. Vol. 1, no. 1, 1990.
• N. non. un .: Ce qui fonctionne vraiment . Dans: Revue de Harvard business. Juillet 2003.
• W. Pelz: Diriger de manière compétente: communiquer efficacement, motiver les employés . 2e édition. Gabler, Wiesbaden 2004, ISBN 3-409-12556-6.
• L. v. Rosenstiel: Bases du leadership . Dans: L. c. Rosenstiel u. un.: Gestion des employés. 4e édition. Stuttgart 1999, ISBN 3-7910-1340-8.
• R. Stogdill, A. Coons (HRSG.): Comportement du leader: sa description et sa mesure . Research Monograph, Ohio State University, 1957.
• G. Télécharger: Leadership dans les organisations. 6. Édition. Prentice Hall, New York 2006, ISBN 0-13-814268-8.

1. ↑ G. Télécharger: Leadership dans les organisations. 6. Édition. New York 2006.
2. ↑ F. E. Fiedler: Une théorie de l’efficacité du leadership . New York 1967.
3. ↑ L. v. Rosenstiel: Bases du leadership . Dans: L. c. Rosenstiel u. un.: Gestion des employés. 4e édition. Stuttgart 1999.
4. ↑ ^{un b} P. Hersey, K. Blanchard: Gestion du comportement organisationnel. 4e édition. New York 1982.
5. ↑ Barry-Craig Johansen: Leadership situationnel: une revue de la recherche . Dans: Développement des ressources humaines trimestriellement , Vol. 1, no. 1, 1990
6. ↑ Barry-Craig Johansen: Leadership situationnel: une revue de la recherche . Dans: Développement des ressources humaines Quarterly. Vol. 1, no. 1, 1990, S. 82.
7. ↑ ^{un b} Warren vous blanc. un.: Un test de la théorie du leadership situation . Dans: Psychologie personnelle. vol. 43, 1990.
8. ↑ Théorie du leadership situation
9. ↑ Warren vous blanc. un.: Un test de la théorie du leadership situation . Dans: Psychologie personnelle. vol. 43, 1990, S. 593.
10. ↑ Waldemar Pelz: Leadership transformationnel – état de recherche et de mise en œuvre dans la pratique . Dans: AU, Corinna Von (éd.): Leadership and Applied Psychology. Volume 1: Approches de gestion efficaces et durables. Berlin: Springer Verlag 2016 Disponible en ligne
11. ↑ N. non. un .: Ce qui fonctionne vraiment . Dans: Revue de Harvard business. Juillet 2003.
12. ↑ R. J. Thomas: Crucibles of Leadership: Comment apprendre de l’expérience pour devenir un grand leader. Harvard Business School Publishing, Boston 2008.
13. ↑ Gary A. Yukl: Leadership dans les organisations. 6. Édition. Pearson Prentice Hall, 2006, p. 224 f.
14. ↑ G. Thompson, R. P. Vecchio: Théorie du leadership situationnel: un test de trois versions. Dans: Le leadership trimestriellement. 20 (2009), S. 845 f.