Gestion maigre – Wikipedia

Le terme Gestion maigre (Dans les traductions allemandes aussi gestion mince ) décrit l’intégralité des principes de pensée, des méthodes et des procédures pour la conception efficace de toute la chaîne de valeur des biens industriels. ^[d’abord]

Au début des années 1990, un livre intitulé “La deuxième révolution de l’industrie automobile” est apparue. Les auteurs James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, en tant que scientifiques du Massachusetts Institute of Technology, ont connu cinq ans dans le cadre de la Programme international de véhicules à moteur (IMVP) a examiné les différences dans les conditions de développement et de production de l’industrie automobile. Les principes d’un système de développement et de production supérieur en termes d’efficacité et de qualité ont été élaborés et appelés production mince (production maigre). La référence mondiale pour la production mince était et est le “Toyota Production System”.

Essentiellement, la production maigre est une approche qui soulève moins sur l’automatisation technique de la drainage que les principes d’une organisation mince met en valeur. ^[2] Le livre et les principes de production qui y ont été transmis ont produit une forte réponse dans le monde entier – en particulier dans l’industrie automobile et avec ses fournisseurs.

Au cours de l’adaptation et de la généralisation supplémentaires des principes de production mince à travers les limites de l’industrie automobile, le terme était Gestion maigre façonné par Werner Pfeiffer et Enno White, ^[3] sans décrire substantiellement autre chose que la production maigre.

Un changement de sens est également émergé de cette transformation de concept. À l’origine, l’objectif d’intérêt était, avec l’adaptation suivante par le directeur et le consultant en gestion, une philosophie de leadership «Lean Gestion ” développé. En conséquence, l’attribut «Lean» était parfois utilisé comme désiré, de sorte que les principes d’origine étaient souvent à peine reconnaissables. En général, on peut dire aujourd’hui que la gestion allégée est un concept de leadership et d’organisation qui est complémentaire à la production allégée, mais vise à éviter toute forme de déchets, d’erreurs et de coûts inutiles en production, mais en production, mais en même temps pour la meilleure qualité possible.

Les méthodes de gestion duan ont été créées depuis le milieu du 20e siècle au constructeur automobile japonais Toyota, qui a réussi à concevoir des organisations de processus stables de cette manière, la base du niveau de qualité de ses produits atteints. Les méthodes ont été décrites pour la première fois dans les livres par James P. Womack et Daniel T. Jones (“La machine qui a changé le monde”, “Lean Thinking”), en utilisant l’exemple de Toyota, mais aussi d’autres sociétés. Womack et Jones ont également façonné le terme “pensée lean”, qui est souvent mal compris dans la traduction allemande (“Lean” = “Slim”).

Lean Management est désormais utilisé avec succès dans presque toutes les industries et ne se limite plus aux processus de finition (production Lean), mais comprend également d’autres domaines d’activité, tels que la maintenance (maintenance Lean) ou les processus métier (administration Lean), par exemple dans la création de services ou en tant que processus de support, par exemple dans le traitement de l’ordre. De nombreuses sociétés bien connues ont mis en place des projets allégés et des systèmes de production qui ont le système de production Toyota en tant que modèle. En Allemagne également, un intérêt accru pour la gestion duan est observé depuis plusieurs années, qui est également devenu un sujet de recherche. ^[4]

Lean Management signifie «créer des valeurs sans gaspillage». L’objectif est de coordonner de manière optimale toutes les activités nécessaires à la valeur ajoutée et d’éviter les activités inutiles (déchets, “muda” japonais). Pour ce faire, il est important de vérifier et d’améliorer le système existant sous deux perspectives: du point de vue du client, les désirs pour la disponibilité, l’individualité, la qualité et les prix (Business on Demand) doivent être satisfaits aussi optimale que possible, et du point de vue de l’entreprise, l’entreprise elle-même doit travailler de manière rentable et améliorer sa compétitivité.

Le résultat est des processus avec une orientation élevée du client, car l’accomplissement ciblé et flexible de la demande du client est la base du travail économique et de l’efficacité élevée. Les définitions de processus précises et les descriptions d’interface, les responsabilités claires, la réaction précoce aux erreurs et les méthodes organisationnelles simples conduisent à des processus stables, à partir desquels des produits de haute qualité surviennent.

Dix approches de conception pour la gestion Lean [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Dans la littérature spécialisée, il existe des listes plus ou moins longues qui répertorient les points récurrents avec une pondération différente, qui aussi Maigre devrait mener. Un exemple est une liste de Graf-Götz et Glatz ^[5] montré:

1. Organisation de toutes les activités sur le client (orientation client)
2. Concentration sur vos propres forces
3. Optimisation des processus métier
4. Amélioration constante de la qualité (processus d’amélioration continue, KVP)
5. Orientation interne du client en tant que directive d’entreprise
6. Auto-respectabilité, autonomisation et travail d’équipe
7. Structures décentralisées et axées sur le client
8. La direction est un service à l’employé
9. Informations ouvertes et processus de rétroaction
10. Paramètres et changement culturel dans l’entreprise (Kaikaku).

Formes spécifiques d’application de la gestion duan [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Lean Management est une approche très complète et est maintenant discutée et pratiquée dans une variété de domaines d’un point de vue spécifique:

Selon Womack et Jones, la base des activités de gestion allégée sont les cinq principes de base qui constituent les directives de vérification du système existant:

Définissez la valeur du point de vue du client [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Définir la valeur du point de vue du client signifie vérifier exactement ce qui doit être produit et les produits qui répondent exactement aux besoins du client. Il s’agit d’une première étape importante dans toutes les considérations maigres. Au bon moment au bon endroit, le client devrait obtenir le produit de la meilleure qualité possible adaptée à ses besoins à des prix adéquats.

Identifier le flux de valeur [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Identifier le flux de valeur signifie la vue détaillée des processus nécessaires à la création des services des matières premières au client. Le courant de valeur So-Salled décrit toutes les activités requises pour fabriquer le produit ou le service. La concentration sur ces processus d’ajout de valeur évite les déchets et prend en charge l’accent mis sur les besoins des clients. Si vous savez comment l’entreprise traverse l’entreprise et qui est impliquée, vous pouvez aligner l’ensemble du système de production sur ce courant de valeur afin de le soutenir de manière optimale et d’utiliser efficacement toutes les ressources.

Mettre en œuvre le principe de la rivière [ Modifier | Modifier le texte source ]]

L’un des principes de conception les plus importants de la gestion duan est le processus de production continu et lisse, le principe de la rivière. Dans de nombreuses organisations, le département est optimisé dans les limites départementales, les lignes et les cellules sont motivées avec la productivité la plus élevée, mais cette façon de penser axée sur la fonction ne conduit pas nécessairement à l’optimum. Si vous regardez le processus de production à partir de la vue du produit, vous trouverez les nombreux arrêts sous forme de stockage intermédiaire et de tampons. Du point de vue de la gestion duan, il existe souvent un potentiel d’amélioration considérable, qui a également un grand impact sur l’efficacité de l’ensemble du flux de valeur. S’il est possible d’éliminer les goulots d’étranglement, harmoniser la production et être aligné sur le flux de valeur et avoir le plus petit flux lâche possible, alors une condition préalable essentielle consiste à contrôler la production de manière flexible, liée à l’ordre et efficace.

Présentez le principe de traction [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Dans de nombreuses entreprises, l’utilisation maximale de la machine est produite. Mais si l’entreprise est orientée vers le client et que le courant de valeur est organisé selon le principe de la rivière, il ne doit être produit que lorsque le client a commandé ou que les actions ont atteint un minimum. Ces points de commande constituent alors l’impulsion pour la production. Au Principe de traction (→ Kanban) est dessiné. tirer ) Vu du client, les produits par le biais de la production au lieu de les appuyer sur la production par la planification des spécifications (“push”). Une fidélité à 100% de la livraison peut également être atteinte sans chasse au rendez-vous et en heures supplémentaires. Il n’y a pas non plus besoin de stockage de sous-produits et de produits prêts à l’emploi et à la recherche et au transport associés, mais souvent la production peut également être soulagée en termes de personnel.

Tendre à la perfection [ Modifier | Modifier le texte source ]]

La perfection ne peut pas être réalisée, il suffit de rechercher. L’arrêt signifie prendre du recul. Étant donné que les conditions du cadre changent constamment et même les mauvaises habitudes Système de production maigre pour assurer une amélioration continue. Le soi-disant processus d’amélioration continue (KVP) ou Point-Kaizen sont des méthodes avec lesquelles les employés sont invités en permanence à remettre en question les processus et à apporter des idées. Parce qu’ils ont mieux leur travail et leurs processus quotidiens dans la salle d’usine.

Lean va au-delà des approches sélectives et examine le système global, qui est idéalement conçu de manière holistique de telle manière que les souhaits du client externe ou interne peuvent être opérés efficacement et “sans déchets”. En se concentrant sur le flux de valeur et son optimisation, l’accent est mis sur un système de production holistique. Pour atteindre cet objectif, Lean Management commence au niveau du processus. À l’aide de méthodes d’analyse spéciales, les relations complexes sont représentées de manière transparente afin de nettoyer la vision du potentiel et des augmentations.

Sémital de valeur [ Modifier | Modifier le texte source ]]

La méthode principale est l’analyse de flux de valeur avec laquelle les processus impliqués sont schématiquement présentés avec des symboles définis. L’image de l’état réel qui survient rend les processus individuels transparents et montre clairement le contexte global du processus de production, qui est souvent visible pour la première fois pour de nombreux participants. De cette façon, les augmentations fréquemment cachées deviennent reconnaissables, par exemple les actions, se retravail en raison d’un manque de voies de qualité et inutiles en raison d’une planification de disposition ou d’un déchet incorrect grâce à des activités qui ne contribuent pas à la valeur ajoutée.

Méthodes supplémentaires [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Afin d’utiliser le potentiel d’amélioration identifié, des mesures ciblées sont développées. Un certain nombre de méthodes simples sont disponibles pour cela, par exemple B. Le système Kanban, la pièce unique (flux monobloc), la réduction des outils.
De plus, le concept de gestion Lean repose sur une visualisation à une degré afin de faciliter l’application des méthodes.

Systèmes de paiement clés [ Modifier | Modifier le texte source ]]

Les progrès réalisés peuvent être mesurés avec un système de figures clés, qui comprend, par exemple, l’efficacité globale du système (geff, l’efficacité globale de l’équipement en anglais ou OEE), les stocks, le temps de débit, le temps de transfert, les heures de travail, le nombre d’employés.

Inclusion des employés [ Modifier | Modifier le texte source ]]

L’inclusion précoce des employés dans la conception et la mise en œuvre des mesures ainsi que leur sensibilisation aux erreurs et aux déchets est un élément important des projets Lean. Cela garantit non seulement la motivation des employés, mais a également utilisé leur savoir-faire.

Von Eckardstein et ses co-auteurs appellent les points suivants comme des obstacles à l’introduction de Gestion maigre Stratégies. ^[6]

• Structures de pensée et de travail traditionnelles
• Mauvaise connaissance et compréhension limitée de LM
• Manque de soutien de la haute direction
• Concept de concept en forme de pochoir
• Trop à grande vitesse dans l’introduction
• Forte opposition dans la gestion intermédiaire
• Manque de travail d’équipe
• Problèmes de rôle des gestionnaires
• Compréhension limitée de la pensée des processus, de la proximité des clients et d’une fausse compréhension de la qualité

La tendance des dernières années a montré que le concept Lean n’est ni l’industrie automobile ni spécifique à la production. De nombreuses entreprises d’autres industries ont commencé à développer davantage l’approche d’optimisation, par exemple vers la gestion des services maigres. Depuis Ingénierie maigre , Construction maigre , Vendeurs maigres , Mine maigre , Administration maigre , Bureau maigre , Gouvernement maigre, Soins de santé maigres , Médecine maigre, laboratoire Lean Ou hôpital maigre est parlé aujourd’hui.

Dans le domaine de la durabilité et de l’efficacité des ressources, de nombreuses entreprises découvrent que les principes allégés dans le cadre de l’approche de gestion allégée et verte aident à mettre en œuvre des stratégies de durabilité dans un effet efficace sur le plan opérationnel.

Critique pour le concept, entre autres. Objection:

• Contrairement à sa revendication en dehors de la production de masse, le concept est difficile à mettre en œuvre. ^[7] Mais l’inverse est également parfois postulé: le tauge de production maigre uniquement pour la production d’ordre.
• Lean Management est un concept néo-tayloriste lors de sa mise en œuvre, en particulier aux États-Unis. ^[8]
• Les performances de coordination ne sont pas améliorées en raison de la perte de niveaux de gestion moyenne, mais plutôt aggravées. La ventilation de Mou , d. H. Des tampons et redondances v. un. Dans la production, le système conduit au couplage extrêmement étroit du système et donc à la sensibilité à l’interférence. ^[9]
• Ce n’est plus un endroit pour un développement préliminaire sans stress des innovations de produits, telles que. B. était typique de l’ingénierie mécanique allemande. ^[dix] Ingénierie maigre Ou l’ingénierie simultanée en tant que forme de mise en œuvre de la gestion allégée dans la construction est loin de travailler de manière fiable en raison de la complexité de planification croissante rapide, ^[11] Ce qui exprime dans les problèmes de qualité, en particulier dans l’industrie des biens d’investissement.
• En général, les processus intensifs de connaissances ne pouvaient pas être organisés comme une sorte de chaîne de montage maigre. ^[douzième]
• Certaines pratiques de gestion allégée sont spécifiques à la culture et difficiles à transférer le concept. Le succès de l’industrie automobile japonaise z. B. sont une conséquence de l’adaptabilité de leurs employés et non des concepts de gestion utilisés. L’appareil des employés d’entreprises japonaises est tout sauf maigre. ^[13]
• Les employés seraient submergés par une pression de processus élevée et une flexibilité des efforts de travail.

• Ian Glenday: Percer pour couler. Bannissez les combats en incendie et augmentez le service à la clientèle. Lean Enterprise Academy, 2005.
• Jeffrey K. aime: Le Toyota WEG – 14 principes de gestion du groupe automobile le plus réussi au monde. 2006.
• Taiichi Ohno: Système de production DAS Toyota. Campus Publisher, 2005, ISBN 3-593-37801-9.
• Mike Rother: Le Kata du leader du marché mondial. Méthodes de réussite de Toyotas. Campus Publisame, 2009, ISBN 978-3-593-38996-7.
• J. Womack, D. Jones, D. Roos: La machine qui a changé le monde – l’histoire de la production maigre. Harper Collins, New York 1990, ISBN 0-06-097417-6; Traduction allemande: J. Womack, D. Jones, D. Roos: La deuxième révolution de l’industrie automobile. 4e édition. Campus, Francfurt AM Main 1992, ISBN 3-453-11750-6.
• James P. Womack, Daniel T. Jones: Pensée maigre: bannissez les déchets et créez de la richesse dans votre entreprise. 2e édition. B&T, 2003, ISBN 0-7432-4927-5; Traduction allemande: James P. Womack, Daniel T. Jones: Pensée maigre: lancer le ballast, augmenter les bénéfices de l’entreprise. Campus 2004.
• James P. Womack, Daniel T. Jones: Solutions maigres: comment les entreprises et les clients peuvent créer de la richesse ensemble . B&T, 2005, ISBN 0-7432-7778-3; Traduction allemande: James P. Womack, Daniel T. Jones: Solutions maigres: comment les entreprises et les clients résolvent les problèmes ensemble . Campus, 2006, ISBN 3-593-38112-5.
• John B Sew: La nouvelle boîte à outils Lean. Picsie Books, 2004, ISBN 0-9541244-1-3.

1. ↑ Werner Pfeiffer, Enno Weiß: Gestion maigre: sur la transférabilité d’une nouvelle recette japonaise pour réussir dans les conditions locales. (= Rapport de recherche et de travail n ° 18 du groupe de recherche pour l’innovation et la prédiction technologique (FIV), Nuremberg: président de l’installation industrielle du Département du Département des sciences économiques et sociales de l’Université de Friedrich-Alexander Erlangen-Nuremberg). 1991, P
2. ↑ James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos: La machine qui a changé le monde: l’histoire de la production maigre. Harper Collins, New York 1990, ISBN 0-06-097417-6.
   Traduction allemande: James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos: La deuxième révolution de l’industrie automobile. 4e édition. Campus, Francfurt AM Main 1992, ISBN 3-453-11750-6.
   Mise à jour de la nouvelle édition: James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos: La machine qui a changé le monde: l’histoire de la production maigre – l’arme secrète de Toyota dans les guerres de voitures mondiales qui révolutionnent l’industrie mondiale. Simon & Schuster, Londres 2007, ISBN 978-1-84737-055-6.
3. ↑ Werner Pfeiffer, Enno Weiß: Gestion maigre: bases du leadership et de l’organisation des apprenants. E. Schlidtt, de Berlin 1992, 3-503 à 503-03678-4 €.
4. ↑ G. Ullmann: Systèmes experts pour la fourniture de connaissances du système de production pour la construction de l’outil et de la forme. Dans: B.-A. Behrens, P. Nyhuis, L. Overmeyer (éd.): Rapports de l’IPH. Volume 05/2010, PZH Production Technical Center GmbH, Garbsen 2010.
5. ↑ Friedrich Graf-Götz, Hans Glatz: Organisation de conception. Beltz-Publinging, 2001, ISBN 3-407-36382-6.
6. ↑ v. Eckardstein u. (Éd.): Gestion. Shop Postle, 1999.
7. ↑ Peter Hines, Matthias Holweg, Nick Rich: Apprendre à évoluer: une revue de la pensée maigre contemporaine. Dans: Journal international des opérations et de la gestion de la production. Vol. 24, nr. 10, 2004, pp. 994–1011.
8. ↑ Christian Berggre U. un .: Sont-ils imbattables? Département des sciences du travail, The Royal Institute of Technology, Stockholm 1991.
9. ↑ Voir Poy (1999) basé sur le concept de couplage étroit de Charles Perrow ( couplage serré ).
10. ↑ VGL. Poy (1999).
11. ↑ F. Klug: Gestion de la logistique dans l’industrie automobile. Springr, octobre, 978-3-642-05292-7.
12. ↑ Bradley R. Staats, David M. Upton: Lean Knowledge Work. Dans: Revue de Harvard business. 10/2011, https://hbr.org/2011/10/lean-kowledge-work
13. ↑ Karel Williams U. un.: Contre la production maigre. Dans: Économie et société. Vol 21, Non 3, 1992.