[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/gestion-maigre-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/gestion-maigre-wikipedia\/","headline":"Gestion maigre – Wikipedia","name":"Gestion maigre – Wikipedia","description":"before-content-x4 Le terme Gestion maigre (Dans les traductions allemandes aussi gestion mince ) d\u00e9crit l’int\u00e9gralit\u00e9 des principes de pens\u00e9e, des","datePublished":"2019-04-07","dateModified":"2019-04-07","author":{"@type":"Person","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/author\/lordneo\/#Person","name":"lordneo","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/author\/lordneo\/","image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","height":96,"width":96}},"publisher":{"@type":"Organization","name":"Enzyklop\u00e4die","logo":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":600,"height":60}},"image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":100,"height":100},"url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/gestion-maigre-wikipedia\/","wordCount":4058,"articleBody":"     (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});before-content-x4Le terme Gestion maigre (Dans les traductions allemandes aussi gestion mince ) d\u00e9crit l’int\u00e9gralit\u00e9 des principes de pens\u00e9e, des m\u00e9thodes et des proc\u00e9dures pour la conception efficace de toute la cha\u00eene de valeur des biens industriels. [d’abord]        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990, un livre intitul\u00e9 “La deuxi\u00e8me r\u00e9volution de l’industrie automobile” est apparue. Les auteurs James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, en tant que scientifiques du Massachusetts Institute of Technology, ont connu cinq ans dans le cadre de la Programme international de v\u00e9hicules \u00e0 moteur (IMVP) a examin\u00e9 les diff\u00e9rences dans les conditions de d\u00e9veloppement et de production de l’industrie automobile. Les principes d’un syst\u00e8me de d\u00e9veloppement et de production sup\u00e9rieur en termes d’efficacit\u00e9 et de qualit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s et appel\u00e9s production mince (production maigre). La r\u00e9f\u00e9rence mondiale pour la production mince \u00e9tait et est le “Toyota Production System”. Essentiellement, la production maigre est une approche qui soul\u00e8ve moins sur l’automatisation technique de la drainage que les principes d’une organisation mince met en valeur. [2] Le livre et les principes de production qui y ont \u00e9t\u00e9 transmis ont produit une forte r\u00e9ponse dans le monde entier – en particulier dans l’industrie automobile et avec ses fournisseurs. Au cours de l’adaptation et de la g\u00e9n\u00e9ralisation suppl\u00e9mentaires des principes de production mince \u00e0 travers les limites de l’industrie automobile, le terme \u00e9tait Gestion maigre fa\u00e7onn\u00e9 par Werner Pfeiffer et Enno White, [3] sans d\u00e9crire substantiellement autre chose que la production maigre.        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Un changement de sens est \u00e9galement \u00e9merg\u00e9 de cette transformation de concept. \u00c0 l’origine, l’objectif d’int\u00e9r\u00eat \u00e9tait, avec l’adaptation suivante par le directeur et le consultant en gestion, une philosophie de leadership \u00abLean Gestion ” d\u00e9velopp\u00e9. En cons\u00e9quence, l’attribut \u00abLean\u00bb \u00e9tait parfois utilis\u00e9 comme d\u00e9sir\u00e9, de sorte que les principes d’origine \u00e9taient souvent \u00e0 peine reconnaissables. En g\u00e9n\u00e9ral, on peut dire aujourd’hui que la gestion all\u00e9g\u00e9e est un concept de leadership et d’organisation qui est compl\u00e9mentaire \u00e0 la production all\u00e9g\u00e9e, mais vise \u00e0 \u00e9viter toute forme de d\u00e9chets, d’erreurs et de co\u00fbts inutiles en production, mais en production, mais en m\u00eame temps pour la meilleure qualit\u00e9 possible. Les m\u00e9thodes de gestion duan ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es depuis le milieu du 20e si\u00e8cle au constructeur automobile japonais Toyota, qui a r\u00e9ussi \u00e0 concevoir des organisations de processus stables de cette mani\u00e8re, la base du niveau de qualit\u00e9 de ses produits atteints. Les m\u00e9thodes ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9crites pour la premi\u00e8re fois dans les livres par James P. Womack et Daniel T. Jones (“La machine qui a chang\u00e9 le monde”, “Lean Thinking”), en utilisant l’exemple de Toyota, mais aussi d’autres soci\u00e9t\u00e9s. Womack et Jones ont \u00e9galement fa\u00e7onn\u00e9 le terme “pens\u00e9e lean”, qui est souvent mal compris dans la traduction allemande (“Lean” = “Slim”). Lean Management est d\u00e9sormais utilis\u00e9 avec succ\u00e8s dans presque toutes les industries et ne se limite plus aux processus de finition (production Lean), mais comprend \u00e9galement d’autres domaines d’activit\u00e9, tels que la maintenance (maintenance Lean) ou les processus m\u00e9tier (administration Lean), par exemple dans la cr\u00e9ation de services ou en tant que processus de support, par exemple dans le traitement de l’ordre. De nombreuses soci\u00e9t\u00e9s bien connues ont mis en place des projets all\u00e9g\u00e9s et des syst\u00e8mes de production qui ont le syst\u00e8me de production Toyota en tant que mod\u00e8le. En Allemagne \u00e9galement, un int\u00e9r\u00eat accru pour la gestion duan est observ\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es, qui est \u00e9galement devenu un sujet de recherche. [4] Lean Management signifie \u00abcr\u00e9er des valeurs sans gaspillage\u00bb. L’objectif est de coordonner de mani\u00e8re optimale toutes les activit\u00e9s n\u00e9cessaires \u00e0 la valeur ajout\u00e9e et d’\u00e9viter les activit\u00e9s inutiles (d\u00e9chets, “muda” japonais). Pour ce faire, il est important de v\u00e9rifier et d’am\u00e9liorer le syst\u00e8me existant sous deux perspectives: du point de vue du client, les d\u00e9sirs pour la disponibilit\u00e9, l’individualit\u00e9, la qualit\u00e9 et les prix (Business on Demand) doivent \u00eatre satisfaits aussi optimale que possible, et du point de vue de l’entreprise, l’entreprise elle-m\u00eame doit travailler de mani\u00e8re rentable et am\u00e9liorer sa comp\u00e9titivit\u00e9.        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Le r\u00e9sultat est des processus avec une orientation \u00e9lev\u00e9e du client, car l’accomplissement cibl\u00e9 et flexible de la demande du client est la base du travail \u00e9conomique et de l’efficacit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e. Les d\u00e9finitions de processus pr\u00e9cises et les descriptions d’interface, les responsabilit\u00e9s claires, la r\u00e9action pr\u00e9coce aux erreurs et les m\u00e9thodes organisationnelles simples conduisent \u00e0 des processus stables, \u00e0 partir desquels des produits de haute qualit\u00e9 surviennent. Table of ContentsDix approches de conception pour la gestion Lean [ Modifier | Modifier le texte source ]] Formes sp\u00e9cifiques d’application de la gestion duan [ Modifier | Modifier le texte source ]] D\u00e9finissez la valeur du point de vue du client [ Modifier | Modifier le texte source ]] Identifier le flux de valeur [ Modifier | Modifier le texte source ]] Mettre en \u0153uvre le principe de la rivi\u00e8re [ Modifier | Modifier le texte source ]] Pr\u00e9sentez le principe de traction [ Modifier | Modifier le texte source ]] Tendre \u00e0 la perfection [ Modifier | Modifier le texte source ]] S\u00e9mital de valeur [ Modifier | Modifier le texte source ]] M\u00e9thodes suppl\u00e9mentaires [ Modifier | Modifier le texte source ]] Syst\u00e8mes de paiement cl\u00e9s [ Modifier | Modifier le texte source ]] Inclusion des employ\u00e9s [ Modifier | Modifier le texte source ]] Dix approches de conception pour la gestion Lean [ Modifier | Modifier le texte source ]] Dans la litt\u00e9rature sp\u00e9cialis\u00e9e, il existe des listes plus ou moins longues qui r\u00e9pertorient les points r\u00e9currents avec une pond\u00e9ration diff\u00e9rente, qui aussi Maigre devrait mener. Un exemple est une liste de Graf-G\u00f6tz et Glatz [5] montr\u00e9: Organisation de toutes les activit\u00e9s sur le client (orientation client) Concentration sur vos propres forces Optimisation des processus m\u00e9tier Am\u00e9lioration constante de la qualit\u00e9 (processus d’am\u00e9lioration continue, KVP) Orientation interne du client en tant que directive d’entreprise Auto-respectabilit\u00e9, autonomisation et travail d’\u00e9quipe Structures d\u00e9centralis\u00e9es et ax\u00e9es sur le client La direction est un service \u00e0 l’employ\u00e9 Informations ouvertes et processus de r\u00e9troaction Param\u00e8tres et changement culturel dans l’entreprise (Kaikaku). Formes sp\u00e9cifiques d’application de la gestion duan [ Modifier | Modifier le texte source ]] Lean Management est une approche tr\u00e8s compl\u00e8te et est maintenant discut\u00e9e et pratiqu\u00e9e dans une vari\u00e9t\u00e9 de domaines d’un point de vue sp\u00e9cifique: Selon Womack et Jones, la base des activit\u00e9s de gestion all\u00e9g\u00e9e sont les cinq principes de base qui constituent les directives de v\u00e9rification du syst\u00e8me existant: D\u00e9finissez la valeur du point de vue du client [ Modifier | Modifier le texte source ]] D\u00e9finir la valeur du point de vue du client signifie v\u00e9rifier exactement ce qui doit \u00eatre produit et les produits qui r\u00e9pondent exactement aux besoins du client. Il s’agit d’une premi\u00e8re \u00e9tape importante dans toutes les consid\u00e9rations maigres. Au bon moment au bon endroit, le client devrait obtenir le produit de la meilleure qualit\u00e9 possible adapt\u00e9e \u00e0 ses besoins \u00e0 des prix ad\u00e9quats. Identifier le flux de valeur [ Modifier | Modifier le texte source ]] Identifier le flux de valeur signifie la vue d\u00e9taill\u00e9e des processus n\u00e9cessaires \u00e0 la cr\u00e9ation des services des mati\u00e8res premi\u00e8res au client. Le courant de valeur So-Salled d\u00e9crit toutes les activit\u00e9s requises pour fabriquer le produit ou le service. La concentration sur ces processus d’ajout de valeur \u00e9vite les d\u00e9chets et prend en charge l’accent mis sur les besoins des clients. Si vous savez comment l’entreprise traverse l’entreprise et qui est impliqu\u00e9e, vous pouvez aligner l’ensemble du syst\u00e8me de production sur ce courant de valeur afin de le soutenir de mani\u00e8re optimale et d’utiliser efficacement toutes les ressources. Mettre en \u0153uvre le principe de la rivi\u00e8re [ Modifier | Modifier le texte source ]] L’un des principes de conception les plus importants de la gestion duan est le processus de production continu et lisse, le principe de la rivi\u00e8re. Dans de nombreuses organisations, le d\u00e9partement est optimis\u00e9 dans les limites d\u00e9partementales, les lignes et les cellules sont motiv\u00e9es avec la productivit\u00e9 la plus \u00e9lev\u00e9e, mais cette fa\u00e7on de penser ax\u00e9e sur la fonction ne conduit pas n\u00e9cessairement \u00e0 l’optimum. Si vous regardez le processus de production \u00e0 partir de la vue du produit, vous trouverez les nombreux arr\u00eats sous forme de stockage interm\u00e9diaire et de tampons. Du point de vue de la gestion duan, il existe souvent un potentiel d’am\u00e9lioration consid\u00e9rable, qui a \u00e9galement un grand impact sur l’efficacit\u00e9 de l’ensemble du flux de valeur. S’il est possible d’\u00e9liminer les goulots d’\u00e9tranglement, harmoniser la production et \u00eatre align\u00e9 sur le flux de valeur et avoir le plus petit flux l\u00e2che possible, alors une condition pr\u00e9alable essentielle consiste \u00e0 contr\u00f4ler la production de mani\u00e8re flexible, li\u00e9e \u00e0 l’ordre et efficace. Pr\u00e9sentez le principe de traction [ Modifier | Modifier le texte source ]] Dans de nombreuses entreprises, l’utilisation maximale de la machine est produite. Mais si l’entreprise est orient\u00e9e vers le client et que le courant de valeur est organis\u00e9 selon le principe de la rivi\u00e8re, il ne doit \u00eatre produit que lorsque le client a command\u00e9 ou que les actions ont atteint un minimum. Ces points de commande constituent alors l’impulsion pour la production. Au Principe de traction (\u2192 Kanban) est dessin\u00e9. tirer ) Vu du client, les produits par le biais de la production au lieu de les appuyer sur la production par la planification des sp\u00e9cifications (“push”). Une fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 100% de la livraison peut \u00e9galement \u00eatre atteinte sans chasse au rendez-vous et en heures suppl\u00e9mentaires. Il n’y a pas non plus besoin de stockage de sous-produits et de produits pr\u00eats \u00e0 l’emploi et \u00e0 la recherche et au transport associ\u00e9s, mais souvent la production peut \u00e9galement \u00eatre soulag\u00e9e en termes de personnel. Tendre \u00e0 la perfection [ Modifier | Modifier le texte source ]] La perfection ne peut pas \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e, il suffit de rechercher. L’arr\u00eat signifie prendre du recul. \u00c9tant donn\u00e9 que les conditions du cadre changent constamment et m\u00eame les mauvaises habitudes Syst\u00e8me de production maigre pour assurer une am\u00e9lioration continue. Le soi-disant processus d’am\u00e9lioration continue (KVP) ou Point-Kaizen sont des m\u00e9thodes avec lesquelles les employ\u00e9s sont invit\u00e9s en permanence \u00e0 remettre en question les processus et \u00e0 apporter des id\u00e9es. Parce qu’ils ont mieux leur travail et leurs processus quotidiens dans la salle d’usine. Lean va au-del\u00e0 des approches s\u00e9lectives et examine le syst\u00e8me global, qui est id\u00e9alement con\u00e7u de mani\u00e8re holistique de telle mani\u00e8re que les souhaits du client externe ou interne peuvent \u00eatre op\u00e9r\u00e9s efficacement et “sans d\u00e9chets”. En se concentrant sur le flux de valeur et son optimisation, l’accent est mis sur un syst\u00e8me de production holistique. Pour atteindre cet objectif, Lean Management commence au niveau du processus. \u00c0 l’aide de m\u00e9thodes d’analyse sp\u00e9ciales, les relations complexes sont repr\u00e9sent\u00e9es de mani\u00e8re transparente afin de nettoyer la vision du potentiel et des augmentations. S\u00e9mital de valeur [ Modifier | Modifier le texte source ]] La m\u00e9thode principale est l’analyse de flux de valeur avec laquelle les processus impliqu\u00e9s sont sch\u00e9matiquement pr\u00e9sent\u00e9s avec des symboles d\u00e9finis. L’image de l’\u00e9tat r\u00e9el qui survient rend les processus individuels transparents et montre clairement le contexte global du processus de production, qui est souvent visible pour la premi\u00e8re fois pour de nombreux participants. De cette fa\u00e7on, les augmentations fr\u00e9quemment cach\u00e9es deviennent reconnaissables, par exemple les actions, se retravail en raison d’un manque de voies de qualit\u00e9 et inutiles en raison d’une planification de disposition ou d’un d\u00e9chet incorrect gr\u00e2ce \u00e0 des activit\u00e9s qui ne contribuent pas \u00e0 la valeur ajout\u00e9e. M\u00e9thodes suppl\u00e9mentaires [ Modifier | Modifier le texte source ]] Afin d’utiliser le potentiel d’am\u00e9lioration identifi\u00e9, des mesures cibl\u00e9es sont d\u00e9velopp\u00e9es. Un certain nombre de m\u00e9thodes simples sont disponibles pour cela, par exemple B. Le syst\u00e8me Kanban, la pi\u00e8ce unique (flux monobloc), la r\u00e9duction des outils.De plus, le concept de gestion Lean repose sur une visualisation \u00e0 une degr\u00e9 afin de faciliter l’application des m\u00e9thodes. Syst\u00e8mes de paiement cl\u00e9s [ Modifier | Modifier le texte source ]] Les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s peuvent \u00eatre mesur\u00e9s avec un syst\u00e8me de figures cl\u00e9s, qui comprend, par exemple, l’efficacit\u00e9 globale du syst\u00e8me (geff, l’efficacit\u00e9 globale de l’\u00e9quipement en anglais ou OEE), les stocks, le temps de d\u00e9bit, le temps de transfert, les heures de travail, le nombre d’employ\u00e9s. Inclusion des employ\u00e9s [ Modifier | Modifier le texte source ]] L’inclusion pr\u00e9coce des employ\u00e9s dans la conception et la mise en \u0153uvre des mesures ainsi que leur sensibilisation aux erreurs et aux d\u00e9chets est un \u00e9l\u00e9ment important des projets Lean. Cela garantit non seulement la motivation des employ\u00e9s, mais a \u00e9galement utilis\u00e9 leur savoir-faire. Von Eckardstein et ses co-auteurs appellent les points suivants comme des obstacles \u00e0 l’introduction de Gestion maigre Strat\u00e9gies. [6] Structures de pens\u00e9e et de travail traditionnelles Mauvaise connaissance et compr\u00e9hension limit\u00e9e de LM Manque de soutien de la haute direction Concept de concept en forme de pochoir Trop \u00e0 grande vitesse dans l’introduction Forte opposition dans la gestion interm\u00e9diaire Manque de travail d’\u00e9quipe Probl\u00e8mes de r\u00f4le des gestionnaires Compr\u00e9hension limit\u00e9e de la pens\u00e9e des processus, de la proximit\u00e9 des clients et d’une fausse compr\u00e9hension de la qualit\u00e9 La tendance des derni\u00e8res ann\u00e9es a montr\u00e9 que le concept Lean n’est ni l’industrie automobile ni sp\u00e9cifique \u00e0 la production. De nombreuses entreprises d’autres industries ont commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper davantage l’approche d’optimisation, par exemple vers la gestion des services maigres. Depuis Ing\u00e9nierie maigre , Construction maigre , Vendeurs maigres , Mine maigre , Administration maigre , Bureau maigre , Gouvernement maigre,  Soins de sant\u00e9 maigres , M\u00e9decine maigre, laboratoire Lean  Ou h\u00f4pital maigre est parl\u00e9 aujourd’hui. Dans le domaine de la durabilit\u00e9 et de l’efficacit\u00e9 des ressources, de nombreuses entreprises d\u00e9couvrent que les principes all\u00e9g\u00e9s dans le cadre de l’approche de gestion all\u00e9g\u00e9e et verte aident \u00e0 mettre en \u0153uvre des strat\u00e9gies de durabilit\u00e9 dans un effet efficace sur le plan op\u00e9rationnel. Critique pour le concept, entre autres. Objection: Contrairement \u00e0 sa revendication en dehors de la production de masse, le concept est difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre. [7] Mais l’inverse est \u00e9galement parfois postul\u00e9: le tauge de production maigre uniquement pour la production d’ordre. Lean Management est un concept n\u00e9o-tayloriste lors de sa mise en \u0153uvre, en particulier aux \u00c9tats-Unis. [8] Les performances de coordination ne sont pas am\u00e9lior\u00e9es en raison de la perte de niveaux de gestion moyenne, mais plut\u00f4t aggrav\u00e9es. La ventilation de Mou , d. H. Des tampons et redondances v. un. Dans la production, le syst\u00e8me conduit au couplage extr\u00eamement \u00e9troit du syst\u00e8me et donc \u00e0 la sensibilit\u00e9 \u00e0 l’interf\u00e9rence. [9] Ce n’est plus un endroit pour un d\u00e9veloppement pr\u00e9liminaire sans stress des innovations de produits, telles que. B. \u00e9tait typique de l’ing\u00e9nierie m\u00e9canique allemande. [dix] Ing\u00e9nierie maigre Ou l’ing\u00e9nierie simultan\u00e9e en tant que forme de mise en \u0153uvre de la gestion all\u00e9g\u00e9e dans la construction est loin de travailler de mani\u00e8re fiable en raison de la complexit\u00e9 de planification croissante rapide, [11] Ce qui exprime dans les probl\u00e8mes de qualit\u00e9, en particulier dans l’industrie des biens d’investissement. En g\u00e9n\u00e9ral, les processus intensifs de connaissances ne pouvaient pas \u00eatre organis\u00e9s comme une sorte de cha\u00eene de montage maigre. [douzi\u00e8me] Certaines pratiques de gestion all\u00e9g\u00e9e sont sp\u00e9cifiques \u00e0 la culture et difficiles \u00e0 transf\u00e9rer le concept. Le succ\u00e8s de l’industrie automobile japonaise z. B. sont une cons\u00e9quence de l’adaptabilit\u00e9 de leurs employ\u00e9s et non des concepts de gestion utilis\u00e9s. L’appareil des employ\u00e9s d’entreprises japonaises est tout sauf maigre. [13] Les employ\u00e9s seraient submerg\u00e9s par une pression de processus \u00e9lev\u00e9e et une flexibilit\u00e9 des efforts de travail. Ian Glenday: Percer pour couler. Bannissez les combats en incendie et augmentez le service \u00e0 la client\u00e8le. Lean Enterprise Academy, 2005. Jeffrey K. aime: Le Toyota WEG – 14 principes de gestion du groupe automobile le plus r\u00e9ussi au monde. 2006. Taiichi Ohno: Syst\u00e8me de production DAS Toyota. Campus Publisher, 2005, ISBN 3-593-37801-9. Mike Rother: Le Kata du leader du march\u00e9 mondial. M\u00e9thodes de r\u00e9ussite de Toyotas. Campus Publisame, 2009, ISBN 978-3-593-38996-7. J. Womack, D. Jones, D. Roos: La machine qui a chang\u00e9 le monde – l’histoire de la production maigre. Harper Collins, New York 1990, ISBN 0-06-097417-6; Traduction allemande: J. Womack, D. Jones, D. Roos: La deuxi\u00e8me r\u00e9volution de l’industrie automobile. 4e \u00e9dition. Campus, Francfurt AM Main 1992, ISBN 3-453-11750-6. James P. 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