[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/situation-de-premier-plan-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/situation-de-premier-plan-wikipedia\/","headline":"Situation de premier plan – Wikipedia","name":"Situation de premier plan – Wikipedia","description":"before-content-x4 Leadership situationnel D\u00e9crit des groupes de th\u00e9ories d’urgence qui indiquent que le superviseur devrait choisir diff\u00e9rents styles de leadership","datePublished":"2018-02-05","dateModified":"2018-02-05","author":{"@type":"Person","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/author\/lordneo\/#Person","name":"lordneo","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/author\/lordneo\/","image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","height":96,"width":96}},"publisher":{"@type":"Organization","name":"Enzyklop\u00e4die","logo":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":600,"height":60}},"image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/commons\/thumb\/5\/52\/Merge-arrows.svg\/44px-Merge-arrows.svg.png","url":"https:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/commons\/thumb\/5\/52\/Merge-arrows.svg\/44px-Merge-arrows.svg.png","height":"18","width":"44"},"url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/situation-de-premier-plan-wikipedia\/","wordCount":3070,"articleBody":"     (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});before-content-x4Leadership situationnel D\u00e9crit des groupes de th\u00e9ories d’urgence qui indiquent que le superviseur devrait choisir diff\u00e9rents styles de leadership en fonction de la situation pour r\u00e9ussir.        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Alors que les th\u00e9ories universelles du leadership supposent que certains comportements ou traits de personnalit\u00e9 – tels que le charisme – conduisent essentiellement au succ\u00e8s, donc les th\u00e9ories de la contingence (dirigeants situationnelles) affirment que le succ\u00e8s du leadership d\u00e9pend \u00e9galement des conditions de cadre dans lesquelles le superviseur et son employ\u00e9 sont. [d’abord] L’une des premi\u00e8res th\u00e9ories de ce type vient de Fiedler \u00e0 partir de 1967. [2] Selon sa condamnation, le succ\u00e8s du leadership – mesur\u00e9 comme une performance du groupe guid\u00e9 – d\u00e9pend non seulement du style de leadership, mais aussi des facteurs suivants: Relation personnelle entre le superviseur et ses employ\u00e9s (le guid\u00e9) Structure des t\u00e2ches (par exemple la difficult\u00e9) Position du poste de gestionnaire         (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Figure 1: Direction situationnelle – R\u00e9sum\u00e9 Selon ces facteurs, un autre comportement de leadership est n\u00e9cessaire. [3] La th\u00e9orie plus d\u00e9velopp\u00e9e de Paul Hersey et Ken Blanchard de 1977 d\u00e9crit comment ce comportement devrait sembler concret. [4] qui sont encore l’un des mod\u00e8les les plus populaires aujourd’hui. La figure 1 r\u00e9sume les aspects les plus importants de l’article entier.  Figure 2: Le mod\u00e8le de leadership situationnel lors d’un aper\u00e7u Hersey et Blanchard font la diff\u00e9rence entre plus de t\u00e2ches et un style de gestion plus personnel. Selon le \u00abdipl\u00f4me d’\u00e9ch\u00e9ance\u00bb des employ\u00e9s g\u00e9r\u00e9s, un comportement diff\u00e9rent du gestionnaire est prometteur. Ces termes de base ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis par Hersey et Blanchard comme suit: [4] Orientation des t\u00e2ches Dit que le superviseur pr\u00e9f\u00e8re donner des instructions d\u00e9taill\u00e9es, il formule des attentes et des sp\u00e9cifications claires en ce qui concerne ce qui doit \u00eatre fait par et quand. En cas de Orientation relationnelle Le superviseur cr\u00e9e un grand accent sur les bons contacts personnels, il offre un soutien, des louanges et encourage ses employ\u00e9s. Les deux orientations sont un continuum avec les deux p\u00f4les \u00aborientation de t\u00e2che\u00bb et \u00aborientation relationnelle\u00bb (voir figure 2). Le niveau de maturit\u00e9 des employ\u00e9s comprend deux aspects: une factualit\u00e9 et psychologique. En fait, les employ\u00e9s \u00abmatures\u00bb visent la responsabilit\u00e9; Ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences et leur expertise ind\u00e9pendamment. En termes psychologiques, les employ\u00e9s \u00abmatures\u00bb veulent r\u00e9aliser quelque chose, ils sont motiv\u00e9s et engag\u00e9s. Le niveau de maturit\u00e9 est li\u00e9 \u00e0 certaines t\u00e2ches. Cela signifie qu’un employ\u00e9 de la t\u00e2che A (par exemple la vente) peut d\u00e9montrer une maturit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e, tandis que dans une autre t\u00e2che, il peut avoir une maturit\u00e9 beaucoup plus faible dans une autre t\u00e2che B (organiser les processus). Hersey et Blanchard d\u00e9finissent le succ\u00e8s du leadership comme une r\u00e9alisation des objectifs et de l’influence, dans lesquels les employ\u00e9s font une certaine t\u00e2che. Ils respectent \u00e9galement leurs sup\u00e9rieurs et sont pr\u00eats \u00e0 coop\u00e9rer. Cette efficacit\u00e9 est donn\u00e9e lorsque le style de guide s\u00e9lectionn\u00e9 correspond \u00e0 la maturit\u00e9 des employ\u00e9s g\u00e9r\u00e9s. Sur la base de ces termes de base, quatre comportements essentiels peuvent \u00eatre d\u00e9riv\u00e9s comme recommandations pour les sup\u00e9rieurs selon Hersey et Blanchard (voir figure 2).        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Style de leadership 1: Dans le cas d’une faible maturit\u00e9 des employ\u00e9s, une orientation de t\u00e2che \u00e9lev\u00e9e avec une faible orientation relationnelle est recommand\u00e9e. En d’autres termes, le superviseur doit instruire (“dire”). Style de leadership 2: Une fois que l’employ\u00e9 s’est d\u00e9velopp\u00e9 (\u00e9ch\u00e9ance faible \u00e0 mod\u00e9r\u00e9e), il est recommand\u00e9 que le gestionnaire utilise un style de gestion li\u00e9 \u00e0 des employ\u00e9s et \u00e0 la t\u00e2che en m\u00eame temps. Cela d\u00e9pend de convaincre les employ\u00e9s (“vendant”). Style de leadership 3: Dans le cas de la maturit\u00e9 mod\u00e9r\u00e9e \u00e0 \u00e9lev\u00e9e de ses employ\u00e9s, le gestionnaire devrait conduire \u00e0 une t\u00e2che tr\u00e8s li\u00e9e \u00e0 des employ\u00e9s et moins et participer \u00e0 l’objectif ou aux d\u00e9cisions (“particulier”). Style de leadership 4: Les employ\u00e9s tr\u00e8s \u00abmatures\u00bb n’ont pas besoin d’une subvention sp\u00e9ciale du directeur, et vous n’avez pas besoin de r\u00e9aliser des directives d\u00e9taill\u00e9es concernant vos t\u00e2ches et votre comportement. Dans ce cas, vous devez d\u00e9l\u00e9guer la responsabilit\u00e9 (“d\u00e9l\u00e9guer”). R\u00e9sultat: les sup\u00e9rieurs qui utilisent le bon style de leadership en fonction de la situation sont r\u00e9ussis. M\u00eame ces th\u00e9ories qui pr\u00e9tendent donner des recommandations utiles pour la pratique doivent prouver leur validit\u00e9 en tant que crit\u00e8re de qualit\u00e9 essentiel. Dans le cas de la th\u00e9orie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard, de nombreuses critiques ont \u00e9t\u00e9 discut\u00e9es dans la litt\u00e9rature scientifique. Ceux-ci peuvent \u00eatre divis\u00e9s en un groupe sur le sujet de la validit\u00e9 conceptuelle ou de construction et un groupe de d\u00e9clarations sur la validit\u00e9 empirique. Barry-Craig Johansen [5] Dans sa m\u00e9ta, arrive \u00e0 la conclusion que de nombreuses investigations n’ont pas \u00e9t\u00e9 en mesure de d\u00e9montrer la validit\u00e9 de cette th\u00e9orie. Cela affecte la validit\u00e9 conceptuelle, instrumentale et ax\u00e9e sur la performance (pronostique). Il s’ensuit: “Les leaders qui s’attendent \u00e0 ce que la th\u00e9orie fournisse une direction claire pour traiter avec les subordonn\u00e9s sera d\u00e9\u00e7u … et il est impossible de d\u00e9terminer l’heure actuelle de d\u00e9terminer si la formation de recherche (bas\u00e9e sur cette th\u00e9orie, d. V.) est de la valeur.” [6] Le probl\u00e8me central est que les termes de base centraux de la th\u00e9orie sont formul\u00e9s de telle mani\u00e8re qu’ils ne peuvent pas les mesurer ou les op\u00e9rationnaliser et ne peuvent donc pas \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9s empiriquement. Cela concerne l’orientation des t\u00e2ches et des relations, la r\u00e9ussite du leadership et la maturit\u00e9 des employ\u00e9s.Pour surmonter ces probl\u00e8mes, Warren Blank, John Weitzel et Stephen Green ont r\u00e9alis\u00e9 une \u00e9tude empirique avec 353 employ\u00e9s et 27 gestionnaires de deux universit\u00e9s du milieu-ouest des \u00c9tats-Unis. [7] La relation et le comportement ax\u00e9 sur les employ\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 op\u00e9rationnalis\u00e9s \u00e0 l’aide du comportement du leader du questionnaire descriptif. [7] Pour une \u00e9valuation valide et fiable du degr\u00e9 de maturit\u00e9 des employ\u00e9s, les auteurs ont r\u00e9alis\u00e9 une \u00e9tude distincte dans laquelle les r\u00e9pondants devraient indiquer \u00e0 une \u00e9chelle sur la fa\u00e7on dont ils devraient \u00e9valuer l’ind\u00e9pendance, la volont\u00e9 de responsabilit\u00e9, la motivation et la comp\u00e9tence en mati\u00e8re de performance (exp\u00e9rience technique) s\u00e9lectionn\u00e9s au hasard. Le terme performance a finalement \u00e9t\u00e9 op\u00e9rationnalis\u00e9 sur la base d’une \u00e9valuation des revues de performance annuelles dans le cadre des entretiens des employ\u00e9s. Ces op\u00e9rations \u00e9taient n\u00e9cessaires pour tester les affirmations centrales (hypoth\u00e8ses) de la th\u00e9orie du leadership situationnel. Voici quelques exemples: Avec un faible niveau de maturit\u00e9 des employ\u00e9s, le comportement ax\u00e9 sur les t\u00e2ches du gestionnaire m\u00e8nera \u00e0 de meilleures performances. Le comportement ax\u00e9 sur la relation du gestionnaire augmentera les performances en cas de degr\u00e9 moyen de maturation. La performance et la satisfaction des employ\u00e9s augmenteront si le superviseur choisit un style de leadership qui correspond au niveau de maturit\u00e9 respectif du guid\u00e9. Les auteurs commentent les r\u00e9sultats de cette \u00e9tude approfondie comme suit: \u00abLes r\u00e9sultats de la th\u00e8se r\u00e9v\u00e8lent un laquer de soutien aux hypoth\u00e8ses de base qui sous-tendent le SLT. [8] Dans un seul cas, la maturit\u00e9 psychologique et le comportement des t\u00e2ches ont fait une interaction du comportement des leaders et de la maturit\u00e9 subordonn\u00e9e pr\u00e9disent les r\u00e9sultats subordonn\u00e9s, c’est-\u00e0-dire la satisfaction au travail. Compte tenu des analyses assez \u00e9tendues, 12 mod\u00e8les de r\u00e9gression r\u00e9p\u00e9t\u00e9s pour deux partitions diff\u00e9rentes des donn\u00e9es, ces r\u00e9sultats ne renforcent pas notre confiance dans les hypoth\u00e8ses qui sous-tendent les pr\u00e9dictions du SLT. Ceci est d\u00e9cevant en raison de l’attrait intuitif de la th\u00e9orie. ” [9] Le manque de validit\u00e9 de la th\u00e9orie originale de Hersey et Blanchard et la tentative rat\u00e9e de surmonter les insuffisances critiqu\u00e9es signifient que cette th\u00e9orie n’est pas en mesure de faire des suggestions concr\u00e8tes pour am\u00e9liorer le comportement de gestion (pour la compr\u00e9hension: des exemples de th\u00e9ories non valides “sont des horoscopes ou une sagesse pr\u00e9cipit\u00e9e). D’une part, des recherches r\u00e9centes se concentrent sur le mod\u00e8le de leadership transformationnel [dix] Et d’un autre c\u00f4t\u00e9, des comp\u00e9tences en leadership ax\u00e9es sur la strat\u00e9gie des organisations respectives. Cette tendance comprend \u00e9galement le d\u00e9part de la recherche de styles de leadership ou de traits de personnalit\u00e9 \u00aboptimaux\u00bb ou \u00abprometteurs\u00bb. [11] Cela devrait \u00eatre une raison majeure pour laquelle il n’y a pas d’autres \u00e9tudes de validation pour la th\u00e9orie du leadership situationnel. [douzi\u00e8me]  Mod\u00e8le de leadership situ\u00e9 Apr\u00e8s Gary Yarkl Zum Gleichen Fazit Kommt Gary Yukl: \u00abLe mod\u00e8le manque d’une explication claire du processus par lequel le comportement des leaders influence la performance subordonn\u00e9e … Le comportement de leadership n’est pas d\u00e9fini de mani\u00e8re claire et coh\u00e9rente … La th\u00e9orie ne tient pas compte d’autres variables situationnelles qui sont importantes … Il n’y avait pas de preuve que la r\u00e9duction du concept de la th\u00e9orie de la th\u00e9orie est plus efficace pour que la th\u00e9orie des leaders de la th\u00e9orie soit plus efficace pour que la th\u00e9orie de la th\u00e9orie de la th\u00e9orie de la th\u00e9orie de la th\u00e9orie pour expliquer les leaders … Le manque de soutien pour cela dans la recherche. “Ein Verdiest der Theorie von Hersey und Blanchard Besteht Darin, Darauf Hingewiesen Zu Haben, Dass Es Wichtig Sei,” … pour traiter diff\u00e9rents subordonn\u00e9s diff\u00e9remment … ” [13] Eine Erneute Kritische \u00fcberpr\u00fcfung der Praxistauglichkeit (Validit\u00e4t) Verschiedener (Verbessetter) versionn dieses modernels aus dem Jahr 2009 kommt zu demgebnis: \u201e… il est difficile de mettre en dorse l’utilisation du mod\u00e8le dans les programmes de formation des leaders … il n’a pas une d\u00e9claration empirique suffisante dans son projet d’original … En l’absence de r\u00e9sultats de recherche plus substantiels … Ceux qui instruisent les autres dans les programmes de formation en leadership devraient, en tant qu’honn\u00eatet\u00e9 professionnelle, conseiller \u00e0 leurs formateurs que SLT (Situational Leadership Theory, D.V.) manque toujours d’une forte mise \u00e0 la terre empirique, et que son caract\u00e8re s\u00e9duisant ne devrait pas substituer \u00e0 l’absence de fondement empirique. ” [14] Warren vous blanc. un.: Un test de la th\u00e9orie du leadership situation . Dans: Psychologie personnelle. vol. 43, 1990. F. E. Fiedler: Une th\u00e9orie de l’efficacit\u00e9 du leadership . New York 1967. P. Hersey, K. Blanchard: Gestion du comportement organisationnel. 4e \u00e9dition. Prentice-Hall, New Jersey 1982, ISBN 0-13-549600-4. Barry-Craig Johansen: Leadership situationnel: une revue de la recherche . Dans: D\u00e9veloppement des ressources humaines Quarterly. Vol. 1, no. 1, 1990. N. non. un .: Ce qui fonctionne vraiment . Dans: Revue de Harvard business. Juillet 2003. W. Pelz: Diriger de mani\u00e8re comp\u00e9tente: communiquer efficacement, motiver les employ\u00e9s . 2e \u00e9dition. Gabler, Wiesbaden 2004, ISBN 3-409-12556-6. L. v. Rosenstiel: Bases du leadership . Dans: L. c. Rosenstiel u. un.: Gestion des employ\u00e9s. 4e \u00e9dition. Stuttgart 1999, ISBN 3-7910-1340-8. R. Stogdill, A. Coons (HRSG.): Comportement du leader: sa description et sa mesure . Research Monograph, Ohio State University, 1957. G. T\u00e9l\u00e9charger: Leadership dans les organisations. 6. \u00c9dition. Prentice Hall, New York 2006, ISBN 0-13-814268-8. \u2191  G. T\u00e9l\u00e9charger: Leadership dans les organisations. 6. \u00c9dition. New York 2006.  \u2191  F. E. Fiedler: Une th\u00e9orie de l’efficacit\u00e9 du leadership . New York 1967.  \u2191  L. v. Rosenstiel: Bases du leadership . Dans: L. c. Rosenstiel u. un.: Gestion des employ\u00e9s. 4e \u00e9dition. Stuttgart 1999.  \u2191 un b  P. Hersey, K. Blanchard: Gestion du comportement organisationnel. 4e \u00e9dition. New York 1982.  \u2191  Barry-Craig Johansen: Leadership situationnel: une revue de la recherche . Dans: D\u00e9veloppement des ressources humaines trimestriellement , Vol. 1, no. 1, 1990  \u2191  Barry-Craig Johansen: Leadership situationnel: une revue de la recherche . Dans: D\u00e9veloppement des ressources humaines Quarterly. Vol. 1, no. 1, 1990, S. 82.  \u2191 un b  Warren vous blanc. un.: Un test de la th\u00e9orie du leadership situation . Dans: Psychologie personnelle. vol. 43, 1990.  \u2191  Th\u00e9orie du leadership situation  \u2191  Warren vous blanc. un.: Un test de la th\u00e9orie du leadership situation . Dans: Psychologie personnelle. vol. 43, 1990, S. 593.  \u2191  Waldemar Pelz: Leadership transformationnel – \u00e9tat de recherche et de mise en \u0153uvre dans la pratique . Dans: AU, Corinna Von (\u00e9d.): Leadership and Applied Psychology. Volume 1: Approches de gestion efficaces et durables. Berlin: Springer Verlag 2016 Disponible en ligne  \u2191  N. non. un .: Ce qui fonctionne vraiment . Dans: Revue de Harvard business. Juillet 2003.  \u2191  R. J. Thomas: Crucibles of Leadership: Comment apprendre de l’exp\u00e9rience pour devenir un grand leader. Harvard Business School Publishing, Boston 2008.  \u2191  Gary A. Yukl: Leadership dans les organisations. 6. \u00c9dition. Pearson Prentice Hall, 2006, p. 224 f.  \u2191  G. Thompson, R. P. Vecchio: Th\u00e9orie du leadership situationnel: un test de trois versions. Dans: Le leadership trimestriellement. 20 (2009), S. 845 f.       (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4"},{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BreadcrumbList","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"item":{"@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/#breadcrumbitem","name":"Enzyklop\u00e4die"}},{"@type":"ListItem","position":2,"item":{"@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/situation-de-premier-plan-wikipedia\/#breadcrumbitem","name":"Situation de premier plan – Wikipedia"}}]}]