Valeur client – Wikipedia

Le La valeur client ( Anglais la valeur client ) Dans l’administration des affaires et le marketing, un client évalué par le fournisseur doit atteindre les objectifs d’entreprise de l’entreprise.

Tous les clients ne sont pas rentables pour une entreprise. Chaque entreprise a un certain nombre de clients, pour lesquels la maintenance des relations paie plus de coûts qu’elle ne gagne sur la contribution des bénéfices. Cette condition est destinée à améliorer la gestion de la hanche (CRM) de la connexion du client. Cela comprend l’évaluation client (évaluation des clients en fonction de leurs potentiels qui peuvent être utilisés par l’entreprise) ainsi que le marketing qui en résulte ou éventuellement également démarquer.

Il existe différentes procédures pour déterminer la valeur client: ^[d’abord]

• Valeur à vie du client (CLV), dans laquelle la rentabilité d’un client sous la forme de sa valeur de capital pour la période individuelle de la relation commerciale est estimée. Le CLV est donc une considération économique de la vie des clients.
• Analyse RFM, dans laquelle les clients sont divisés en groupes cibles ou segments en fonction de divers critères (récence, fréquence, valeur monétaire). RFM montre quels groupes de clients sont particulièrement rentables et quels clients en valent moins dans certaines campagnes ou marketing.
• La facture de contribution de contribution du client, dans le cas des revenus et des efforts pour chaque client, est mutuellement calculé afin d’obtenir les excédents par relation client.
• Analyse client ABC, dans laquelle les clients sont divisés en fonction de leurs ventes et / ou de leur marge de contribution. Selon la règle de Pareto, les 20% des ventes les plus élevées sont les clients A, les 20% les plus faibles sont les clients C, les autres sont des clients B. Leur potentiel doit également être pris en compte lors du traitement de ces groupes de clients (voir ci-dessous).
• Modèle de notation, dans lequel toutes les transactions sont pondérées avec un client et évaluées avec des points positifs ou négatifs. La valeur ponctuelle pondérée est utilisée pour la division client.
• Portfolio client (voir ci-dessous).

Toutes ces divisions sont le but d’appliquer une stratégie de relation client différenciée afin de contrer le traitement des clients en fonction du principe de l’arrosage de l’arrosage. Pour des raisons de coût, seuls les clients les plus rentables reçoivent des soins complexes. Les coûts sont réduits dans le cas de clients non rentables.

L’accent mis sur la rentabilité des clients a l’avantage d’une perspective à long terme. Les dépenses pour le service client sont des investissements qui doivent fournir un revenu à long terme. ^[2]

L’approche de portefeuille développée dans l’industrie financière suppose que les différentes options d’investissement sont mitigées afin que le profit et le risque soient dans un ratio équilibré. Depuis les années 1970, cette approche est également utilisée dans la planification stratégique des entreprises et du marketing.

En ce qui concerne la valeur client, cela signifie que les fonds investis dans les clients respectifs doivent avoir une relation équilibrée avec leur potentiel de profit.

Les quatre groupes de clients suivants doivent être distingués: ^[2]

• Étoiles : Ces clients bénéficient des produits et / ou services de l’entreprise. D’un autre côté, ils sont très précieux pour l’entreprise car ils fournissent des marges de contribution élevées et ont une longue loyauté de clientèle. Il s’agit d’une situation classique gagnant-gagnant. Ce groupe de clients est le plus attractif pour l’entreprise.
• Chiens pauvres : Ces clients n’utilisent que de faibles avantages des produits ou services de l’entreprise et n’ont qu’une faible valeur pour l’entreprise. S’il n’est pas possible de les rendre plus rentables, les investissements dans ce groupe de clients doivent être réduits.
• Point d’interrogation : Ils représentent une valeur élevée pour l’entreprise, mais ne profitent qu’à un faible avantage de ses produits ou services. Cela peut z. B. Les clients à longue durée qui restent dans l’entreprise principalement par habitude. La relation avec ces clients est en danger par les actions des concurrents car ils ne sont pas entretenus de manière optimale par l’entreprise. Pour ce groupe de clients, les produits ou services améliorés doivent être pris en compte ainsi que des services supplémentaires et des activités similaires.
• Gratuit : Ils bénéficient des produits ou services de l’entreprise, mais n’ont qu’une faible valeur pour l’entreprise. Ce sont z. B. Les grandes entreprises qui appliquent des remises élevées. En principe, les prix de ce groupe de clients doivent être augmentés ou le niveau de service doit être réduit. Cependant, lors de l’évaluation de ces clients, les effets de rayonnement qui peuvent résulter de leur changement à la concurrence doivent également être pris en compte.

En utilisant l’analyse du potentiel client, les prospects futurs des clients individuels sont évalués afin d’obtenir des informations pour le traitement différencié de ces clients. Une vision purement passée des nombres à partir de votre propre comptabilité, comme B. Les ventes, les intrants de commande, les marges de contribution ne sont pas suffisants pour cela.

L’analyse doit être Sous réserve des critères suivants (voir Nieschlag / Dichtl / ​​Hörschgen):

• Taille de l’entreprise et croissance du client
• Situation de concurrence du client
• Gestion du client
• Influences économiques totales telles que B. Dépendance économique.

Les procédures présentées ont l’inconvénient qu’ils ne notent que le comportement d’achat des clients. Cependant, la valeur des bénéfices d’un client dépend également de son comportement de paiement. Pour ce faire, il faudrait déterminer dans quelle mesure le client est conforme aux conditions de paiement convenues avec le fournisseur.

• Bernd Günter ^[3] , Sabrina Helm (éd.): Valeur client: Bases – Concepts innovants – Implémentations pratiques . Gabler 2001 (1ère édition), 2003, 2006; Springer Gabler 2017 (4e édition, ISBN 978-3658109196)
• Jürgen Krenz: L’analyse de la valeur client , VDM 2006, ISBN 3-86550-5912-0
• Bernd Hempelmann, Markus Lürwer: La valeur à vie du client – approche pour déterminer la valeur du client . Dans: Wisu. 3, nr. 32, 2003, S. 336–341.
• Robert Nieschlag / Erwin Dichtl / ​​Hans Hörschgen: Commercialisation , 18e édition, Duncker & Humblot 1997 (19e édition 2002, ISBN 978-3428109302)
• Jerry Yoram Wind, Jere Main: Changement de conduite , NY 1998, ISBN 978-0684827445.
• Pius Kueng / Beat Schillig / Rosella Toscano: Gestion des comptes clés , Midas Verlag Zurich 2006, 3e édition, ISBN 3-907100-11-5

1. ↑ GEML, R./LAUER, H.: Lexique marketing et commercial , 4e éd., Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2
2. ↑ ^{un b} Gupta, S./Lehman, D.R.: Gérer les clients comme des investissements , Upper Saddle River, NJ 2005
3. ↑ www.berndgreenter.de/vita