[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/valeur-client-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/valeur-client-wikipedia\/","headline":"Valeur client – Wikipedia","name":"Valeur client – Wikipedia","description":"before-content-x4 Le La valeur client ( Anglais la valeur client ) Dans l’administration des affaires et le marketing, un client","datePublished":"2019-10-18","dateModified":"2019-10-18","author":{"@type":"Person","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/author\/lordneo\/#Person","name":"lordneo","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/author\/lordneo\/","image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","height":96,"width":96}},"publisher":{"@type":"Organization","name":"Enzyklop\u00e4die","logo":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":600,"height":60}},"image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Special:CentralAutoLogin\/start?type=1x1","url":"https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Special:CentralAutoLogin\/start?type=1x1","height":"1","width":"1"},"url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/valeur-client-wikipedia\/","wordCount":1369,"articleBody":"     (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});before-content-x4Le La valeur client ( Anglais  la valeur client ) Dans l’administration des affaires et le marketing, un client \u00e9valu\u00e9 par le fournisseur doit atteindre les objectifs d’entreprise de l’entreprise.        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Tous les clients ne sont pas rentables pour une entreprise. Chaque entreprise a un certain nombre de clients, pour lesquels la maintenance des relations paie plus de co\u00fbts qu’elle ne gagne sur la contribution des b\u00e9n\u00e9fices. Cette condition est destin\u00e9e \u00e0 am\u00e9liorer la gestion de la hanche (CRM) de la connexion du client. Cela comprend l’\u00e9valuation client (\u00e9valuation des clients en fonction de leurs potentiels qui peuvent \u00eatre utilis\u00e9s par l’entreprise) ainsi que le marketing qui en r\u00e9sulte ou \u00e9ventuellement \u00e9galement d\u00e9marquer. Il existe diff\u00e9rentes proc\u00e9dures pour d\u00e9terminer la valeur client: [d’abord] Valeur \u00e0 vie du client (CLV), dans laquelle la rentabilit\u00e9 d’un client sous la forme de sa valeur de capital pour la p\u00e9riode individuelle de la relation commerciale est estim\u00e9e. Le CLV est donc une consid\u00e9ration \u00e9conomique de la vie des clients. Analyse RFM, dans laquelle les clients sont divis\u00e9s en groupes cibles ou segments en fonction de divers crit\u00e8res (r\u00e9cence, fr\u00e9quence, valeur mon\u00e9taire). RFM montre quels groupes de clients sont particuli\u00e8rement rentables et quels clients en valent moins dans certaines campagnes ou marketing. La facture de contribution de contribution du client, dans le cas des revenus et des efforts pour chaque client, est mutuellement calcul\u00e9 afin d’obtenir les exc\u00e9dents par relation client. Analyse client ABC, dans laquelle les clients sont divis\u00e9s en fonction de leurs ventes et \/ ou de leur marge de contribution. Selon la r\u00e8gle de Pareto, les 20% des ventes les plus \u00e9lev\u00e9es sont les clients A, les 20% les plus faibles sont les clients C, les autres sont des clients B. Leur potentiel doit \u00e9galement \u00eatre pris en compte lors du traitement de ces groupes de clients (voir ci-dessous). Mod\u00e8le de notation, dans lequel toutes les transactions sont pond\u00e9r\u00e9es avec un client et \u00e9valu\u00e9es avec des points positifs ou n\u00e9gatifs. La valeur ponctuelle pond\u00e9r\u00e9e est utilis\u00e9e pour la division client. Portfolio client (voir ci-dessous). Toutes ces divisions sont le but d’appliquer une strat\u00e9gie de relation client diff\u00e9renci\u00e9e afin de contrer le traitement des clients en fonction du principe de l’arrosage de l’arrosage. Pour des raisons de co\u00fbt, seuls les clients les plus rentables re\u00e7oivent des soins complexes. Les co\u00fbts sont r\u00e9duits dans le cas de clients non rentables.        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4L’accent mis sur la rentabilit\u00e9 des clients a l’avantage d’une perspective \u00e0 long terme. Les d\u00e9penses pour le service client sont des investissements qui doivent fournir un revenu \u00e0 long terme. [2] L’approche de portefeuille d\u00e9velopp\u00e9e dans l’industrie financi\u00e8re suppose que les diff\u00e9rentes options d’investissement sont mitig\u00e9es afin que le profit et le risque soient dans un ratio \u00e9quilibr\u00e9. Depuis les ann\u00e9es 1970, cette approche est \u00e9galement utilis\u00e9e dans la planification strat\u00e9gique des entreprises et du marketing. En ce qui concerne la valeur client, cela signifie que les fonds investis dans les clients respectifs doivent avoir une relation \u00e9quilibr\u00e9e avec leur potentiel de profit. Les quatre groupes de clients suivants doivent \u00eatre distingu\u00e9s: [2]        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4\u00c9toiles : Ces clients b\u00e9n\u00e9ficient des produits et \/ ou services de l’entreprise. D’un autre c\u00f4t\u00e9, ils sont tr\u00e8s pr\u00e9cieux pour l’entreprise car ils fournissent des marges de contribution \u00e9lev\u00e9es et ont une longue loyaut\u00e9 de client\u00e8le. Il s’agit d’une situation classique gagnant-gagnant. Ce groupe de clients est le plus attractif pour l’entreprise. Chiens pauvres : Ces clients n’utilisent que de faibles avantages des produits ou services de l’entreprise et n’ont qu’une faible valeur pour l’entreprise. S’il n’est pas possible de les rendre plus rentables, les investissements dans ce groupe de clients doivent \u00eatre r\u00e9duits. Point d’interrogation : Ils repr\u00e9sentent une valeur \u00e9lev\u00e9e pour l’entreprise, mais ne profitent qu’\u00e0 un faible avantage de ses produits ou services. Cela peut z. B. Les clients \u00e0 longue dur\u00e9e qui restent dans l’entreprise principalement par habitude. La relation avec ces clients est en danger par les actions des concurrents car ils ne sont pas entretenus de mani\u00e8re optimale par l’entreprise. Pour ce groupe de clients, les produits ou services am\u00e9lior\u00e9s doivent \u00eatre pris en compte ainsi que des services suppl\u00e9mentaires et des activit\u00e9s similaires. Gratuit : Ils b\u00e9n\u00e9ficient des produits ou services de l’entreprise, mais n’ont qu’une faible valeur pour l’entreprise. Ce sont z. B. Les grandes entreprises qui appliquent des remises \u00e9lev\u00e9es. En principe, les prix de ce groupe de clients doivent \u00eatre augment\u00e9s ou le niveau de service doit \u00eatre r\u00e9duit. Cependant, lors de l’\u00e9valuation de ces clients, les effets de rayonnement qui peuvent r\u00e9sulter de leur changement \u00e0 la concurrence doivent \u00e9galement \u00eatre pris en compte. En utilisant l’analyse du potentiel client, les prospects futurs des clients individuels sont \u00e9valu\u00e9s afin d’obtenir des informations pour le traitement diff\u00e9renci\u00e9 de ces clients. Une vision purement pass\u00e9e des nombres \u00e0 partir de votre propre comptabilit\u00e9, comme B. Les ventes, les intrants de commande, les marges de contribution ne sont pas suffisants pour cela. L’analyse doit \u00eatre Sous r\u00e9serve des crit\u00e8res suivants (voir Nieschlag \/ Dichtl \/ \u200b\u200bH\u00f6rschgen): Taille de l’entreprise et croissance du client Situation de concurrence du client Gestion du client Influences \u00e9conomiques totales telles que B. D\u00e9pendance \u00e9conomique. Les proc\u00e9dures pr\u00e9sent\u00e9es ont l’inconv\u00e9nient qu’ils ne notent que le comportement d’achat des clients. Cependant, la valeur des b\u00e9n\u00e9fices d’un client d\u00e9pend \u00e9galement de son comportement de paiement. Pour ce faire, il faudrait d\u00e9terminer dans quelle mesure le client est conforme aux conditions de paiement convenues avec le fournisseur. Bernd G\u00fcnter [3] , Sabrina Helm (\u00e9d.): Valeur client: Bases – Concepts innovants – Impl\u00e9mentations pratiques . Gabler 2001 (1\u00e8re \u00e9dition), 2003, 2006; Springer Gabler 2017 (4e \u00e9dition, ISBN 978-3658109196) J\u00fcrgen Krenz: L’analyse de la valeur client , VDM 2006, ISBN 3-86550-5912-0 Bernd Hempelmann, Markus L\u00fcrwer: La valeur \u00e0 vie du client – approche pour d\u00e9terminer la valeur du client . Dans: Wisu. 3, nr. 32, 2003, S. 336\u2013341. Robert Nieschlag \/ Erwin Dichtl \/ \u200b\u200bHans H\u00f6rschgen: Commercialisation , 18e \u00e9dition, Duncker & Humblot 1997 (19e \u00e9dition 2002, ISBN 978-3428109302) Jerry Yoram Wind, Jere Main: Changement de conduite , NY 1998, ISBN 978-0684827445. Pius Kueng \/ Beat Schillig \/ Rosella Toscano: Gestion des comptes cl\u00e9s , Midas Verlag Zurich 2006, 3e \u00e9dition, ISBN 3-907100-11-5 \u2191  GEML, R.\/LAUER, H.: Lexique marketing et commercial , 4e \u00e9d., Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2  \u2191 un b  Gupta, S.\/Lehman, D.R.: G\u00e9rer les clients comme des investissements , Upper Saddle River, NJ 2005  \u2191  www.berndgreenter.de\/vita        (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4"},{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BreadcrumbList","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"item":{"@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/#breadcrumbitem","name":"Enzyklop\u00e4die"}},{"@type":"ListItem","position":2,"item":{"@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/all2fr\/wiki1\/valeur-client-wikipedia\/#breadcrumbitem","name":"Valeur client – Wikipedia"}}]}]