Adoption du Big Bang – Wikipedia wiki

Lorsqu’un nouveau système est adopté instantanément

Adoption du Big Bang ou changement direct c’est quand un nouveau système est adopté instantanément, sans période de transition entre les anciens et les nouveaux systèmes. ^{[d’abord] [2] [3]}

Lorsqu’un nouveau système doit être mis en œuvre dans une organisation, il existe trois façons différentes d’adopter ce nouveau système: l’adoption de Big Bang, l’adoption progressive et l’adoption parallèle. En cas d’adoption parallèle, l’ancien et le nouveau système s’exécutent parallèles, de sorte que tous les utilisateurs peuvent s’habituer au nouveau système et effectuer leur travail en utilisant l’ancien système. L’adoption progressive signifie que l’adoption se produira en plusieurs phases, donc après chaque phase, le système est un peu plus proche pour être pleinement adopté. Avec l’adoption de Big Bang, le commutateur entre l’utilisation de l’ancien système et l’utilisation du nouveau système se produit à une seule date, le changement de changement instantané du système. Tout le monde commence à utiliser le nouveau système à la même date et l’ancien système ne sera plus utilisé à partir de ce moment.

L’avantage d’une adoption de Big Bang est que le nouveau système n’a pas besoin d’être compatible ou connecté à tous les anciens systèmes qu’elle remplace. Cela simplifie considérablement la conception du nouveau système, en particulier dans une organisation qui fonctionne sur plusieurs systèmes incompatibles. Cependant, le type d’adoption de Big Bang est plus risqué que d’autres types d’adoption car il y a moins d’opportunités d’apprentissage incorporées dans l’approche, donc plus de préparation est nécessaire pour se rendre au Big Bang. ^[d’abord] Cette préparation sera décrite ci-dessous, illustrée par le modèle de données procédés de l’adoption de Big Bang.

Mise en œuvre [ modifier ]]

Une fois que la direction a décidé d’utiliser la méthode Big Bang et prend en charge les modifications nécessaires pour cela, le processus changeant réel peut démarrer. Ce processus comprend plusieurs étapes: la conversion du système, la libération de parties du système et la formation des futurs utilisateurs. ^[d’abord]

Les activités du processus sont expliquées dans le tableau ci-dessous, pour les dire clairement. Les concepts utilisés pour exécuter les activités sont dans les capitales.

Activité	Subactivité	Description
Préparer la gestion (voir adoption)	Déterminer les changements organisationnels	Le processus de détermination des changements qui devront avoir lieu pour rendre le Big Bang possible qui se traduit par un rapport de changements organisationnels
	Acceptez des changements organisationnels	Pour pouvoir introduire le Big Bang, il doit y avoir un accord sur le plan de changement qui se traduit par un contrat d’accord. S’il n’y a pas d’accord, une nouvelle convention est nécessaire ou si les modifications doivent être déterminées différentes encore et encore, jusqu’à ce qu’un contrat d’accord soit créé.
Convertir le système	Faire la planification des futurs utilisateurs	Créez un plan pour les personnes qui devront faire face au nouveau système, afin qu’ils aient un aperçu des événements qui vont se produire [d’abord]
	Convertir les données de l’ancien système	Convertir les données de l’ancien système afin qu’il puisse être utilisé dans le nouveau système (Koop, Rooimans et De Theye, 2003)
	Chargez les données dans un nouveau système	Chargez les données les données converties en nouveau système [d’abord]
	Tester les données dans le nouveau système	Testez les données afin de savoir si les données seront utilisables dans le nouveau système [d’abord]
	Exécuter des essais hors ligne	Exécutez un essai avec le système et avec les utilisateurs du système pour vérifier si le système fonctionne correctement [d’abord]
	Vérifiez pour vérifier la validité	Vérification de la validité afin que le système puisse être prêt à se libérer (Koop, Rooimans et De Theye, 2003)
Libérer des pièces	Libérez la base de données convertie	Libérez la nouvelle base de données qui est convertie à partir de l’ancienne base de données [d’abord]
	Application de sortie produite	Libérez la demande qui est produite pour le personnel [d’abord]
	Libérer les infrastructures	Libérez la nouvelle infrastructure [d’abord]
Préparer les utilisateurs	Maintenir le tampon de personnel expérimenté	Créez un tampon de personnel qui peut prendre en charge les tâches des personnes qui doivent être formées à l’utilisation du nouveau système, afin que le travail quotidien puisse continuer [d’abord]
	Formes	Former les utilisateurs en préparation de la grande version du système, pour créer une liste d’utilisateurs formés

Convertir le système [ modifier ]]

Au début, un plan pour l’ensemble du processus d’adoption est nécessaire. Le plan permet aux futurs utilisateurs de savoir ce qui se passera et quand ils devraient s’attendre à certains changements, ce qui évite les incertitudes inutiles et crée donc une meilleure atmosphère de travail. Le plan indique également que la véritable adoption a lieu et donne aux futurs utilisateurs la possibilité de se préparer pour ce changement. ^[d’abord] Le modèle ci-dessous montre que les activités (dans la boîte grise) conduisent à des résultats (dans les boîtes à côté de la boîte grise) pour pouvoir avoir un résultat partiel: le système converti

Lorsque le plan est élaboré et que tout le monde sait ce qui est attendu d’eux, le changement technique peut commencer. D’abord, les anciennes données doivent être converties en une forme capable de fonctionner avec les données du nouveau système (Koop, Rooimans et De Theye, 2003). Ensuite, ces données doivent être chargées dans le nouveau système, ce qui se traduit par les données dites chargées. Ces données chargées doivent être testées pour vérifier l’efficacité des données et tester le niveau de compréhension des futurs utilisateurs. Les essais hors ligne doivent être exécutés pour vérifier si le système et les utilisateurs peuvent travailler ensemble. Non seulement l’efficacité et la compréhension doivent être testées, mais la validité doit être testée pour rendre clairement le niveau de validation des données. ^[d’abord] Si les données ne sont pas valides, la direction doit à nouveau déterminer les changements et l’organisation devra préparer une manière différente d’exécuter l’adoption de Big Bang.

Libérez les parties du système [ modifier ]]

Si toutes les données sont valides, des parties séparées du système peuvent être libérées. La base de données convertie à partir de l’ancienne base de données doit être publiée, de sorte que les nouvelles données sont accessibles. Ensuite, l’application produite doit être publiée, de sorte que la nouvelle application peut également être utilisée. L’infrastructure du tout nouveau système doit également être libérée, de sorte qu’il est clair à quoi ressemblera le système et à quoi tout est connecté (Koop, Rooimans et De Theye, 2003). Dans cette phase, seules des pièces distinctes sont libérées, qui ne forment pas encore le nouveau système, mais seulement des parties de celle-ci. Tout cela se produit hors ligne: seuls les développeurs du système voient cela, tandis que les utilisateurs travaillent toujours sur l’ancien système. Le modèle ci-dessus montre quelles activités doivent être exécutées (dans la boîte grise) par le contrôleur système, pour obtenir les résultats qui mènent aux pièces libérées. Si la publication des pièces a échoué, la direction doit à nouveau déterminer de nouveaux changements (voir adoption; préparer une organisation à l’adoption).

Former l’organisation à utiliser le système [ modifier ]]

Si la libération des pièces distinctes a réussi, la prochaine étape consistera à préparer les utilisateurs. Pour pouvoir introduire le tout nouveau système, c’est-à-dire pour l’adopter, tous les utilisateurs doivent être formés pour travailler avec le nouveau système. Sans conséquences énormes pour le niveau de production d’une organisation, la formation de tout le monde n’est possible que s’il y a un tampon de personnel expérimenté qui peut reprendre le travail quotidien des utilisateurs qui doivent être formés. Cela signifie que pour toutes les personnes qui doivent être formées, il y aura du personnel disponible qui pourra reprendre le travail, donc il n’y aura pas d’énorme retard de travail. ^[d’abord] Le service des ressources humaines créera le tampon du personnel expérimenté (activité dans la boîte grise) en invitant les candidats au tampon. Ensuite, les utilisateurs peuvent être formés et les utilisateurs formés peuvent être répertoriés, de sorte qu’un rapport de préparation des utilisateurs peut être rédigé.

Une mauvaise formation peut avoir de mauvais résultats pour une organisation, comme l’illustre l’affaire Foxmeyer (Scott, Vessey, 2000). Cette entreprise a utilisé la méthode Big Bang pour implémenter un système de planification des ressources d’entreprise (ERP). Une mauvaise formation a été donnée, l’hypothèse a été faite que les utilisateurs en savaient déjà assez à ce sujet et que les mauvaises compétences ont été enseignées. Dow Corning a également eu de gros problèmes avec l’acquisition des compétences nécessaires lors de leur mise en œuvre du Big Bang ERP (Scott, Vessey, 2000). L’utilisation d’un nouveau système exige diverses compétences et connaissances, qui, dans plusieurs cas, semblent être sous-estimées par ceux qui gèrent le changement.

Techniques [ modifier ]]

Il existe plusieurs techniques pour implémenter un nouveau système. La phase d’adoption n’est qu’une phase de toute la mise en œuvre. La régate (Koop, Rooimans et De Theye, 2003) est par exemple une méthode qui est développée pour implémenter les systèmes. Cette méthode, développée par Sogeti, traite un changement comme un projet et concentre plusieurs étapes de ce projet, par exemple la phase de préparation d’une adoption et sur l’acceptation d’une méthode de mise en œuvre. La mise en œuvre de SAP est une autre technique spécialisée dans la mise en œuvre et l’adoption du logiciel SAP AG, qui est divisé en plusieurs techniques.

En raison du changement instantané, tout doit être fait dans un calendrier fixe. C’est une opération risquée. L’organisation pourrait ne pas encore être prête pour cela, un ensemble de données incorrect peut être utilisé, ou le système d’information peut être coincé, en raison d’un manque d’expérience et de problèmes de démarrage. Une méthode de reprise de chute incapable peut également être un risque dans la mise en œuvre d’un système utilisant le Big Bang (Koop, Rooimans et De Theye, 2003).

Bourse britannique, 1980 [ modifier ]]

Vendredi soir, la Bourse de London 1986 a terminé vendredi soir et les ordinateurs ont tous été changés le lundi matin suivant. ^{[4] [5]} Il a été allégué que cela a causé des pertes importantes. ^{[ citation requise ]]}

Dow Corning [ modifier ]]

Dow Corning a autrefois utilisé des systèmes axés sur des départements spécifiques. La direction a décidé qu’ils voulaient devenir une entreprise véritablement mondiale, qui n’utiliserait qu’un seul système d’information: un système de planification des ressources d’entreprise (ERP). Pour adopter ce nouveau système ERP, ils ont utilisé le type d’adoption de Big Bang et ils ont passé beaucoup de temps et d’efforts à réexaminer ses processus commerciaux. La société a été préparée à l’adoption et a d’abord effectué trois implémentations pilotes, avant d’utiliser le nouveau système à travers l’organisation mondiale. (Scott, Vessy, 2000)

Dow Corning a constamment surveillé les progrès et a pris des décisions pour s’assurer que les délais seraient respectés. Cela n’a été possible qu’avec des commentaires et une bonne communication. (Scott, Vessey, 2000)

Une autre stratégie risquée consiste à se concentrer uniquement sur le résultat, pas sur la façon d’atteindre ce résultat et de sous-évaluer le processus d’apprentissage des utilisateurs. Il est très difficile de planifier l’apprentissage ou les connaissances, bien que ceux-ci soient nécessaires pour pouvoir exécuter le changement de big bang.

Foxmeyer [ modifier ]]

Foxmeyer a adopté un système ERP avec un logiciel d’automatisation d’entrepôt ambitieux, en utilisant l’adoption de Big Bang pour obtenir un avantage concurrentiel. Mais Foxmeyer semblait avoir une gestion trop optimiste avec des attentes irréalistes: le changement était trop grand et trop drastique. Cela a entraîné une très forte pression de travail pour respecter les délais de tous les employés. Les attentes irréalistes de la direction sont donc également un risque (Scott, Vessy, 2000).

Foxmeyer n’a pas réussi à avoir une communication et une attention nécessaire pour pouvoir donner des commentaires rapides et efficaces. Ils ont plutôt essayé de minimiser les problèmes en les ignorant et ont donné des critiques décourageantes, ce qui a entraîné une rétroaction ambiguë. Cela a gêné l’apprentissage organisationnel, quelque chose qui est très important lors d’un changement organisationnel. Une mauvaise communication et une rétroaction ambiguë sont également des risques lors de l’adoption d’un système avec le Big Bang (Scott, Vessey, 2000).

Voir également [ modifier ]]

Les références [ modifier ]]

• Eason, K. (1988) Technologies de l’information et changement organisationnel , Taylor & Francis.
• Koop, R., Rooimans R. et De Theye, M. (2003) Regate: Les implémentations informatiques sont un défi pour un homme de quatre pas avec , S.D.U. Éditeur. ISBN 90-440-0575-8.
• Scott, J.E., Vessey, I. (2000) “Implémentation des systèmes de planification des ressources d’entreprise: le rôle de l’apprentissage de l’échec”, Frontières des systèmes d’information , Vol.2 (2), pp. 213-232.