[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki12\/2020\/12\/13\/strategisches-management-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki12\/2020\/12\/13\/strategisches-management-wikipedia\/","headline":"Strategisches Management – Wikipedia","name":"Strategisches Management – Wikipedia","description":"Planung der Antworten eines Unternehmens auf externe Probleme Im Bereich Management, strategisches Management beinhaltet die Formulierung und Umsetzung der 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der Antworten eines Unternehmens auf externe Probleme  Im Bereich Management, strategisches Management beinhaltet die Formulierung und Umsetzung der wichtigsten Ziele und Initiativen, die von den Top-Managern einer Organisation im Namen der Eigent\u00fcmer ergriffen werden, basierend auf der Ber\u00fccksichtigung von Ressourcen und einer Bewertung der internen und externen Umgebungen, in denen die Organisation t\u00e4tig ist.[1][2][3][4]  Das strategische Management gibt einem Unternehmen die allgemeine Richtung vor und umfasst die Festlegung der Unternehmensziele, die Entwicklung von Richtlinien und Pl\u00e4nen zur Erreichung dieser Ziele sowie die Zuweisung von Ressourcen zur Umsetzung der Pl\u00e4ne.[5]  Akademiker und praktizierende Manager haben zahlreiche Modelle und Rahmenbedingungen entwickelt, um die strategische Entscheidungsfindung im Kontext komplexer Umgebungen und Wettbewerbsdynamiken zu unterst\u00fctzen.[6]  Strategisches Management ist nicht statischer Natur.  die Modelle oft[quantify]  F\u00fcgen Sie eine R\u00fcckkopplungsschleife hinzu, um die Ausf\u00fchrung zu \u00fcberwachen und die n\u00e4chste Planungsrunde zu informieren.[7][8][9]Michael Porter identifiziert drei Prinzipien, die der Strategie zugrunde liegen:[10]Schaffung eines “einzigartigen und wertvollen [market] Position”Kompromisse eingehen, indem Sie “Was nicht tun” w\u00e4hlen.Schaffung von “Fit” durch Ausrichtung der Unternehmensaktivit\u00e4ten aneinander, um die gew\u00e4hlte Strategie zu unterst\u00fctzenUnternehmensstrategie beinhaltet die Beantwortung einer Schl\u00fcsselfrage aus Portfolio-Sicht: “In welchem \u200b\u200bGesch\u00e4ft sollten wir t\u00e4tig sein?” Gesch\u00e4ftsstrategie beinhaltet die Beantwortung der Frage: “Wie sollen wir in diesem Gesch\u00e4ft konkurrieren?”[11][12]  Managementtheorie und -praxis unterscheiden h\u00e4ufig zwischen strategischem Management und Betriebsf\u00fchrungDas operative Management befasst sich haupts\u00e4chlich mit der Verbesserung der Effizienz und der Kostenkontrolle innerhalb der durch die Strategie der Organisation festgelegten Grenzen.[citation needed]Table of ContentsAnwendung[edit]Formulierung[edit]Implementierung[edit]Definitionen[edit]Historische Entwicklung[edit]Urspr\u00fcnge[edit]Fokuswechsel von Produktion zu Marketing[edit]Art der Strategie[edit]Konzepte und Rahmenbedingungen[edit]SWOT-Analyse[edit]Kurve erleben[edit]Unternehmensstrategie und Portfoliotheorie[edit]Wettbewerbsvorteil[edit]Branchenstruktur und Rentabilit\u00e4t[edit]Generische Wettbewerbsstrategien[edit]Wertsch\u00f6pfungskette[edit]Interorganisatorische Beziehungen[edit]Kernkompetenz[edit]Theorie des Gesch\u00e4fts[edit]Strategisches Denken[edit]Strategische Planung[edit]Umweltanalyse[edit]Szenarioplanung[edit]Umsetzung messen und steuern[edit]Auswertung[edit]Einschr\u00e4nkungen[edit]Strategische Themen[edit]Selbstbedienung[edit]Globalisierung und das virtuelle Unternehmen[edit]Internet- und Informationsverf\u00fcgbarkeit[edit]Nachhaltigkeit[edit]Strategie als Lernen[edit]Strategie als Anpassung an Ver\u00e4nderungen[edit]Strategie als operative Exzellenz[edit]Qualit\u00e4t[edit]Reengineering[edit]Andere Perspektiven zur Strategie[edit]Strategie als Probleml\u00f6sung[edit]Kreative vs analytische Ans\u00e4tze[edit]Nicht strategisches Management[edit]Strategie als Marketing[edit]Informations- und technologiegetriebene Strategie[edit]F\u00e4lligkeit des Planungsprozesses[edit]PIMS-Studie[edit]Weitere Einfl\u00fcsse auf die Gesch\u00e4ftsstrategie[edit]Milit\u00e4rstrategie[edit]Merkmale erfolgreicher Unternehmen[edit]Siehe auch[edit]Verweise[edit]Weiterf\u00fchrende Literatur[edit]Externe Links[edit]Anwendung[edit]  Strategische Managementprozesse und -aktivit\u00e4tenStrategie ist definiert als “die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens und die Annahme von Vorgehensweisen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind”.[13]    Es werden Strategien festgelegt, um die Richtung festzulegen, die Anstrengungen zu konzentrieren, die Organisation zu definieren oder zu kl\u00e4ren und Konsistenz oder Anleitung als Reaktion auf die Umgebung bereitzustellen.[14]  Strategisches Management beinhaltet die damit verbundenen Konzepte der strategischen Planung und des strategischen Denkens.  Strategische Planung ist analytischer Natur und bezieht sich auf formalisierte Verfahren zur Erstellung der Daten und Analysen, die als Input f\u00fcr strategisches Denken verwendet werden und die Daten synthetisieren, die zur Strategie f\u00fchren.  Die strategische Planung kann sich auch auf Kontrollmechanismen beziehen, die zur Umsetzung der Strategie verwendet werden, sobald diese festgelegt ist.  Mit anderen Worten, strategische Planung findet statt um das strategische Denken oder die Strategieentwicklung.[15]Strategisches Management wird h\u00e4ufig als mit zwei Hauptprozessen verbunden beschrieben: Formulierung und Implementierung der Strategie.  W\u00e4hrend nachfolgend nacheinander beschrieben, sind die beiden Prozesse in der Praxis iterativ und liefern jeweils Eingaben f\u00fcr die anderen.[15]Formulierung[edit]Formulierung Zur Strategie geh\u00f6rt es, die Umgebung zu analysieren, in der die Organisation t\u00e4tig ist, und dann eine Reihe strategischer Entscheidungen dar\u00fcber zu treffen, wie die Organisation im Wettbewerb bestehen wird.  Die Formulierung endet mit einer Reihe von Zielen oder Ma\u00dfnahmen, die die Organisation verfolgen muss.  Die Umweltanalyse umfasst:Fernes \u00e4u\u00dferes Umfeld, einschlie\u00dflich der politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, rechtlichen und \u00f6kologischen Landschaft (PESTLE);Branchenumfeld wie das Wettbewerbsverhalten konkurrierender Organisationen, die Verhandlungsmacht von K\u00e4ufern \/ Kunden und Lieferanten, Bedrohungen durch neue Marktteilnehmer und die F\u00e4higkeit von K\u00e4ufern, Produkte zu ersetzen (5 Kr\u00e4fte von Porter);  undInternes Umfeld in Bezug auf die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der Ressourcen des Unternehmens (dh seiner Mitarbeiter, Prozesse und IT-Systeme).[15]Strategische Entscheidungen basieren auf Erkenntnissen aus der Umweltpr\u00fcfung und sind Antworten auf strategische Fragen zum Wettbewerb der Organisation, wie z.Was ist das Gesch\u00e4ft der Organisation?Wer ist der Zielkunde f\u00fcr die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens?Wo sind die Kunden und wie kaufen sie?  Was wird als “Wert” f\u00fcr den Kunden angesehen?Welche Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sollten in das Angebotsportfolio aufgenommen oder aus diesem ausgeschlossen werden?Was ist der geografische Umfang des Gesch\u00e4fts?Was unterscheidet das Unternehmen von seinen Mitbewerbern in den Augen von Kunden und anderen Stakeholdern?Welche F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten sollten innerhalb des Unternehmens entwickelt werden?Was sind die wichtigen Chancen und Risiken f\u00fcr die Organisation?Wie kann das Unternehmen sowohl im Basisgesch\u00e4ft als auch im Neugesch\u00e4ft wachsen?Wie kann das Unternehmen mehr Wert f\u00fcr Investoren generieren?[15][16]Die Antworten auf diese und viele andere strategische Fragen f\u00fchren zur Strategie der Organisation und zu einer Reihe spezifischer kurzfristiger und langfristiger Ziele oder damit verbundener Ma\u00dfnahmen.[15]Implementierung[edit]Der zweite wichtige Prozess des strategischen Managements ist ImplementierungDies beinhaltet Entscheidungen dar\u00fcber, wie die Ressourcen des Unternehmens (dh Personen, Prozesse und IT-Systeme) auf die Ziele ausgerichtet und mobilisiert werden.  Die Implementierung f\u00fchrt unter anderem dazu, wie die Ressourcen des Unternehmens strukturiert sind (z. B. nach Produkt oder Dienstleistung oder Geografie), F\u00fchrungsvereinbarungen, Kommunikation, Anreize und \u00dcberwachungsmechanismen, um den Fortschritt in Richtung Ziele zu verfolgen.[15]Die F\u00fchrung des t\u00e4glichen Gesch\u00e4ftsbetriebs wird h\u00e4ufig als “Betriebsmanagement” oder als spezifischer Begriff f\u00fcr Schl\u00fcsselabteilungen oder -funktionen wie “Logistikmanagement” oder “Marketingmanagement” bezeichnet, die nach Umsetzung strategischer Managemententscheidungen die Kontrolle \u00fcbernehmen .[15]Definitionen[edit]Strategie wurde immer dann praktiziert, wenn ein Vorteil durch die Planung der Reihenfolge und des Zeitpunkts des Einsatzes von Ressourcen unter gleichzeitiger Ber\u00fccksichtigung der wahrscheinlichen F\u00e4higkeiten und des Verhaltens des Wettbewerbs erzielt wurde.Bruce Henderson[17]1988 beschrieb Henry Mintzberg die vielen verschiedenen Definitionen und Perspektiven der Strategie, die sich sowohl in der akademischen Forschung als auch in der Praxis widerspiegeln.[18][19]  Er untersuchte den strategischen Prozess und kam zu dem Schluss, dass er viel fl\u00fcssiger und unvorhersehbarer war, als die Leute gedacht hatten.  Aus diesem Grund konnte er nicht auf einen Prozess verweisen, der als strategische Planung bezeichnet werden k\u00f6nnte.  Stattdessen kommt Mintzberg zu dem Schluss, dass es f\u00fcnf Arten von Strategien gibt:Strategie als Plan – eine gezielte Vorgehensweise, um eine beabsichtigt Reihe von Zielen;  \u00e4hnlich dem strategischen Planungskonzept;Strategie als Muster – ein konsistentes Muster des Verhaltens in der Vergangenheit mit einer Strategie erkannte im Laufe der Zeit eher als geplant oder beabsichtigt.  Wo sich das realisierte Muster von der Absicht unterschied, bezeichnete er die Strategie als emergent;;Strategie als Position – Lokalisierung von Marken, Produkten oder Unternehmen auf dem Markt auf der Grundlage des konzeptionellen Rahmens von Verbrauchern oder anderen Interessengruppen;  eine Strategie, die haupts\u00e4chlich von Faktoren au\u00dferhalb des Unternehmens bestimmt wird;Strategie als Trick – ein spezifisches Man\u00f6ver, das einen Konkurrenten \u00fcberlisten soll;  undStrategie als Perspektive – Umsetzung einer Strategie basierend auf einer “Theorie des Gesch\u00e4fts” oder einer nat\u00fcrlichen Erweiterung der Denkweise oder der ideologischen Perspektive der Organisation.1998 entwickelte Mintzberg diese f\u00fcnf Arten von Managementstrategien in 10 \u201eDenkschulen\u201c und gruppierte sie in drei Kategorien.  Die erste Gruppe ist normativ.  Es besteht aus den Schulen f\u00fcr informelles Design und Konzeption, der formalen Planung und der analytischen Positionierung.  Die zweite Gruppe, die aus sechs Schulen besteht, befasst sich eher mit der tats\u00e4chlichen Durchf\u00fchrung des strategischen Managements als mit der Festlegung optimaler Pl\u00e4ne oder Positionen.  Die sechs Schulen sind unternehmerisch, vision\u00e4r, kognitiv, lernend \/ anpassungsf\u00e4hig \/ aufstrebend, Verhandlungsf\u00fchrung, Unternehmenskultur und Gesch\u00e4ftsumfeld.  Die dritte und letzte Gruppe besteht aus einer Schule, der Konfigurations- oder Transformationsschule, einer Mischung aus den anderen Schulen, die in Phasen, organisatorischen Lebenszyklen oder \u201eEpisoden\u201c organisiert sind.[20]Michael Porter definierte die Strategie 1980 als die “… umfassende Formel f\u00fcr den Wettbewerb eines Unternehmens, seine Ziele und die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Richtlinien” und die “… Kombination der endet (Ziele), nach denen das Unternehmen strebt und die meint (Richtlinien), mit denen es dorthin gelangen will. “Er fuhr fort:” Die Essenz der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin, ein Unternehmen mit seiner Umgebung in Beziehung zu setzen. “[21]Einige Komplexit\u00e4tstheoretiker definieren Strategie als die Entfaltung der internen und externen Aspekte der Organisation, die zu Aktionen in einem sozio\u00f6konomischen Kontext f\u00fchren.[22][23][24]Historische Entwicklung[edit]Urspr\u00fcnge[edit]Die strategische Managementdisziplin entstand in den 1950er und 1960er Jahren.  Unter den zahlreichen fr\u00fchen Mitwirkenden waren Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler und Igor Ansoff die einflussreichsten.[25]  und Bruce Henderson.[6]  Die Disziplin basiert auf fr\u00fcheren \u00dcberlegungen und Texten zur Strategie, die Jahrtausende zur\u00fcckreichen.  Vor 1960 wurde der Begriff “Strategie” haupts\u00e4chlich f\u00fcr Krieg und Politik verwendet, nicht f\u00fcr Unternehmen.[26]  Viele Unternehmen bauten strategische Planungsfunktionen auf, um die Formulierungs- und Implementierungsprozesse in den 1960er Jahren zu entwickeln und auszuf\u00fchren.[27]Peter Drucker war ein produktiver Managementtheoretiker und Autor von Dutzenden von Managementb\u00fcchern mit einer Karriere von f\u00fcnf Jahrzehnten.  In einem Buch von 1954 ging er auf grundlegende strategische Fragen ein Die Praxis des Managements Schreiben: “… die erste Verantwortung des Top-Managements besteht darin, die Frage zu stellen, was unser Gesch\u00e4ft ist.”  und um sicherzustellen, dass es sorgf\u00e4ltig studiert und richtig beantwortet wird. ”  Er schrieb, dass die Antwort vom Kunden bestimmt wurde.  Er empfahl acht Bereiche, in denen Ziele festgelegt werden sollten, wie Marktstand, Innovation, Produktivit\u00e4t, physische und finanzielle Ressourcen, Leistung und Einstellung der Arbeitnehmer, Rentabilit\u00e4t, Leistung und Entwicklung der Manager und \u00f6ffentliche Verantwortung.[28]1957 verwendete Philip Selznick den Begriff “unverwechselbare Kompetenz” zun\u00e4chst, um sich darauf zu beziehen, wie die Marine versuchte, sich von den anderen Diensten zu unterscheiden.[6]  Er formalisierte auch die Idee, die internen Faktoren der Organisation mit den externen Umweltbedingungen in Einklang zu bringen.[29]  Diese Kernidee wurde 1963 von Kenneth R. Andrews zu einer sogenannten SWOT-Analyse weiterentwickelt, bei der die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen des Unternehmens im Lichte der Chancen und Risiken im Gesch\u00e4ftsumfeld bewertet werden.[6]Alfred Chandler erkannte, wie wichtig es ist, die Managementaktivit\u00e4ten im Rahmen einer umfassenden Strategie zu koordinieren.  Interaktionen zwischen Funktionen wurden normalerweise von Managern abgewickelt, die Informationen zwischen Abteilungen hin und her weitergaben.  Chandler betonte, wie wichtig es sei, mit Blick auf die Zukunft eine langfristige Perspektive einzunehmen.  In seiner bahnbrechenden Arbeit von 1962 Strategie und StrukturChandler zeigte, dass eine langfristig koordinierte Strategie notwendig ist, um eine Unternehmensstruktur, -richtung und -fokussierung zu geben.  Er sagt es kurz und b\u00fcndig: “Struktur folgt Strategie.”  Chandler schrieb das: “”Strategie ist die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Annahme von Vorgehensweisen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. “[13]Igor Ansoff baute auf Chandlers Arbeit auf, indem er Konzepte hinzuf\u00fcgte und ein Vokabular erfand.  Er entwickelte ein Raster, in dem Strategien f\u00fcr Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung sowie horizontale und vertikale Integration und Diversifizierung verglichen wurden.  Er war der Ansicht, dass das Management das Netz nutzen k\u00f6nnte, um sich systematisch auf die Zukunft vorzubereiten.  In seinem Klassiker von 1965 UnternehmensstrategieEr entwickelte eine L\u00fcckenanalyse, um die L\u00fccke zwischen der aktuellen Realit\u00e4t und den Zielen zu kl\u00e4ren und das zu entwickeln, was er “Ma\u00dfnahmen zur Verringerung der L\u00fccke” nannte.[30]  Ansoff schrieb, dass das strategische Management drei Teile habe: strategische Planung;  die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, seine Pl\u00e4ne in die Realit\u00e4t umzusetzen;  und die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, seinen eigenen internen Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen zu bew\u00e4ltigen.[31]Bruce Henderson, Gr\u00fcnder der Boston Consulting Group, schrieb 1968 nach den ersten Arbeiten von 1965 \u00fcber das Konzept der Erfahrungskurve. Die Erfahrungskurve bezieht sich auf die Hypothese, dass die Produktionsst\u00fcckkosten jedes Mal um 20\u201330% sinken, wenn sich die kumulierte Produktion verdoppelt .  Dies st\u00fctzte das Argument f\u00fcr h\u00f6here Marktanteile und Skaleneffekte.[32]Porter schrieb 1980, dass Unternehmen Entscheidungen \u00fcber ihren Umfang und die Art des Wettbewerbsvorteils treffen m\u00fcssen, den sie erzielen wollen, ob niedrigere Kosten oder Differenzierung.  Die Idee einer Strategie, die auf bestimmte Branchen und Kunden (dh Wettbewerbspositionen) mit einem differenzierten Angebot abzielt, war eine Abkehr von dem von der Erfahrungskurve beeinflussten Strategieparadigma, das auf gr\u00f6\u00dferen Umfang und niedrigere Kosten ausgerichtet war.[21]  Porter \u00fcberarbeitete das Strategieparadigma 1985 erneut und schrieb, dass die \u00fcberlegene Leistung der Prozesse und Aktivit\u00e4ten, die von Organisationen als Teil ihrer Wertsch\u00f6pfungskette ausgef\u00fchrt werden, die Grundlage f\u00fcr Wettbewerbsvorteile ist, wodurch eine Prozessansicht der Strategie skizziert wird.[33]Fokuswechsel von Produktion zu Marketing[edit]Die Richtung der strategischen Forschung ging auch mit einem gro\u00dfen Paradigmenwechsel im Wettbewerb der Unternehmen einher, insbesondere einem Wechsel vom Produktionsfokus zum Marktfokus.  Das in der Strategie bis in die 1950er Jahre vorherrschende Konzept bestand darin, ein Produkt von hoher technischer Qualit\u00e4t zu schaffen.  Wenn Sie ein Produkt entwickelt haben, das gut funktioniert und langlebig ist, wurde davon ausgegangen, dass Sie keine Schwierigkeiten haben, davon zu profitieren.  Dies wurde als Produktionsorientierung bezeichnet.  Henry Ford sagte ber\u00fchmt \u00fcber das Modell T: “Jeder Kunde kann ein Auto in jeder gew\u00fcnschten Farbe lackieren lassen, solange es schwarz ist.”[34]Der Managementtheoretiker Peter F. Drucker schrieb 1954, dass es der Kunde war, der definierte, in welchem \u200b\u200bGesch\u00e4ft die Organisation t\u00e4tig war.[16]  1960 argumentierte Theodore Levitt, anstatt Produkte zu produzieren und sie dann an den Kunden zu verkaufen, sollten Unternehmen mit dem Kunden beginnen, herausfinden, was sie wollten, und es dann f\u00fcr ihn produzieren.  Der Irrtum der Produktionsorientierung wurde in einem gleichnamigen Artikel von Levitt auch als Marketing-Myopie bezeichnet.[35]Im Laufe der Zeit wurde der Kunde zur treibenden Kraft f\u00fcr alle strategischen Gesch\u00e4ftsentscheidungen.  Dieses Marketingkonzept wurde in den Jahrzehnten seit seiner Einf\u00fchrung unter Namen wie Marktorientierung, Kundenorientierung, Kundenn\u00e4he, Kundenorientierung, Kundenorientierung und Marktorientierung neu formuliert und neu verpackt.Es ist wichtiger denn je, sich selbst danach zu definieren, wof\u00fcr Sie stehen und nicht danach, was Sie machen, denn was Sie machen, wird schneller veraltet sein als jemals zuvor.Jim Collins[36]Jim Collins schrieb 1997, dass der strategische Bezugsrahmen durch die Fokussierung auf erweitert wird Warum ein Unternehmen existiert eher als Was es macht.[36]  Im Jahr 2001 empfahl er Organisationen, sich anhand von drei Schl\u00fcsselfragen zu definieren:Was ist unsere Leidenschaft?Was k\u00f6nnen wir auf der Welt am besten k\u00f6nnen?Was treibt unseren Wirtschaftsmotor an?[37]Art der Strategie[edit]Im Jahr 1985 fasste Professor Ellen Earle-Chaffee die ihrer Meinung nach wichtigsten Elemente der strategischen Managementtheorie zusammen, in der ab den 1970er Jahren allgemein Konsens bestand, und schrieb das strategische Management:[11]Umfasst die Anpassung der Organisation an das Gesch\u00e4ftsumfeld.Ist fl\u00fcssig und komplex.  Ver\u00e4nderungen schaffen neue Kombinationen von Umst\u00e4nden, die unstrukturierte, sich nicht wiederholende Reaktionen erfordern.Beeinflusst die gesamte Organisation, indem sie Anweisungen gibt;Umfasst sowohl Strategieformulierungsprozesse als auch die Umsetzung des Inhalts der Strategie.Kann geplant (beabsichtigt) und ungeplant (emergent) sein;Wird auf mehreren Ebenen durchgef\u00fchrt: allgemeine Unternehmensstrategie und individuelle Gesch\u00e4ftsstrategien;  undUmfasst sowohl konzeptionelle als auch analytische Denkprozesse.Chaffee schrieb weiter, dass die Forschung bis zu diesem Zeitpunkt drei Strategiemodelle abdeckte, die sich nicht gegenseitig ausschlossen:Lineare Strategie: Eine geplante Bestimmung von Zielen, Initiativen und Zuweisung von Ressourcen gem\u00e4\u00df der obigen Chandler-Definition.  Dies steht im Einklang mit strategischen Planungsans\u00e4tzen und kann einen langen Planungshorizont haben.  Der Stratege “befasst” sich mit der Umwelt, aber es ist nicht das zentrale Anliegen.Anpassungsstrategie: In diesem Modell betreffen die Ziele und Aktivit\u00e4ten der Organisation in erster Linie die Anpassung an die Umwelt, analog zu einem biologischen Organismus.  Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung reduziert oder eliminiert das Planungsfenster.  Der Schwerpunkt liegt eher auf Mitteln (Mobilisierung von Ressourcen zur Bew\u00e4ltigung der Umwelt) als auf Zwecken (Zielen).  Die Strategie ist weniger zentralisiert als im linearen Modell.Interpretationsstrategie: Die Interpretationsstrategie ist ein neueres und weniger entwickeltes Modell als die linearen und adaptiven Modelle und befasst sich mit der “Orientierung von Metaphern, die zum Zweck der Konzeptualisierung und Steuerung individueller Einstellungen oder organisatorischer Teilnehmer erstellt wurden”.  Das Ziel der Interpretationsstrategie ist die Legitimit\u00e4t oder Glaubw\u00fcrdigkeit der Stakeholder.  Es legt den Schwerpunkt auf Symbole und Sprache, um den Geist der Kunden zu beeinflussen, und nicht auf das physische Produkt der Organisation.[11]Konzepte und Rahmenbedingungen[edit]Der Fortschritt der Strategie seit 1960 kann durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen und Konzepten aufgezeichnet werden, die von Unternehmensberatern und Wissenschaftlern eingef\u00fchrt wurden.  Diese spiegeln einen verst\u00e4rkten Fokus auf Kosten, Wettbewerb und Kunden wider.  Diese “3 Cs” wurden durch eine viel robustere empirische Analyse auf immer detaillierteren Detailebenen beleuchtet, da Branchen und Organisationen auf der Suche nach Quellen f\u00fcr Wettbewerbsvorteile in Gesch\u00e4ftsbereiche, Aktivit\u00e4ten, Prozesse und Einzelpersonen aufgeteilt wurden.[26]SWOT-Analyse[edit]  Eine SWOT-Analyse mit ihren vier Elementen in einer 2 \u00d7 2-Matrix.In den 1960er Jahren umfasste der Abschlusskurs f\u00fcr Gesch\u00e4ftspolitik an der Harvard Business School das Konzept, die ausgepr\u00e4gte Kompetenz eines Unternehmens (seine internen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen) im Rahmen seiner Ziele mit seinem Umfeld (externe Chancen und Risiken) in Einklang zu bringen.  Dieser Rahmen wurde unter dem Akronym SWOT bekannt und war “ein wichtiger Schritt vorw\u00e4rts, um explizit wettbewerbsorientiertes Denken in Fragen der Strategie einzubeziehen”.  Kenneth R. Andrews half bei der Popularisierung des Frameworks \u00fcber eine Konferenz von 1963 und wird in der Praxis weiterhin h\u00e4ufig verwendet.[6]Kurve erleben[edit]Die Erfahrungskurve wurde 1966 von der Boston Consulting Group entwickelt.[26]  Es ist eine Hypothese, dass die Gesamtkosten pro Einheit jedes Mal systematisch um bis zu 15\u201325% sinken, wenn sich die kumulierte Produktion (dh “Erfahrung”) verdoppelt.  Dies wurde von einigen Unternehmen zu verschiedenen Zeitpunkten in ihrer Geschichte empirisch best\u00e4tigt.[38]  Die Kosten sinken aufgrund einer Vielzahl von Faktoren wie der Lernkurve, der Substitution von Kapital durch Arbeit (Automatisierung) und der technologischen Raffinesse.  Der Autor Walter Kiechel schrieb, dass es mehrere Erkenntnisse widerspiegelte, darunter:Ein Unternehmen kann seine Kostenstruktur jederzeit verbessern.Wettbewerber haben aufgrund ihrer Erfahrung unterschiedliche Kostenpositionen.Unternehmen k\u00f6nnten durch h\u00f6here Marktanteile niedrigere Kosten erzielen und einen Wettbewerbsvorteil erzielen.  undEin verst\u00e4rkter Fokus auf die empirische Analyse von Kosten und Prozessen, ein Konzept, das der Autor Kiechel als “Greater Taylorism” bezeichnet.Kiechel schrieb 2010: “Die Erfahrungskurve war einfach das wichtigste Konzept f\u00fcr den Start der Strategierevolution. Mit der Erfahrungskurve begann die Strategiewende, ein akutes Bewusstsein f\u00fcr den Wettbewerb in das Unternehmensbewusstsein einzuschleusen.”  Vor den 1960er Jahren tauchte das Wort Wettbewerb in der bekanntesten Managementliteratur selten auf.  US-Unternehmen waren dann einem deutlich geringeren Wettbewerb ausgesetzt und konzentrierten sich nicht auf die Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen.  Dar\u00fcber hinaus bildete die Erfahrungskurve eine Grundlage f\u00fcr den Einzelhandelsverkauf von Gesch\u00e4ftsideen und trug zur F\u00f6rderung der Unternehmensberatungsbranche bei.[26]Unternehmensstrategie und Portfoliotheorie[edit]  Portfolio-Wachstum – AktienmatrixDas Konzept des Unternehmens als Portfolio von Gesch\u00e4ftseinheiten, wobei jede grafisch auf der Grundlage ihres Marktanteils (ein Ma\u00df f\u00fcr ihre Wettbewerbsposition im Vergleich zu ihren Mitbewerbern) und der Wachstumsrate der Branche (ein Ma\u00df f\u00fcr die Attraktivit\u00e4t der Branche) dargestellt wurde, wurde im Wachstum zusammengefasst – Aktienmatrix, die um 1970 von der Boston Consulting Group entwickelt wurde. 1979 sch\u00e4tzte eine Studie, dass 45% der Fortune 500-Unternehmen eine Variation der Matrix in ihrer strategischen Planung verwendeten.  Dieser Rahmen half Unternehmen bei der Entscheidung, wo sie ihre Ressourcen investieren sollten (dh in ihre Unternehmen mit hohem Marktanteil und hohem Wachstum) und welche Unternehmen zu ver\u00e4u\u00dfern sind (dh Unternehmen mit niedrigem Marktanteil und geringem Wachstum).[26]CK Prahalad und Gary Hamel schlugen vor, dass Unternehmen Unternehmensportfolios um gemeinsame technische oder betriebliche Kompetenzen aufbauen und Strukturen und Prozesse entwickeln sollten, um ihre Kernkompetenzen zu verbessern.[39]Porter schrieb 1987, dass die Unternehmensstrategie zwei Fragen beinhaltet: 1) In welchem \u200b\u200bGesch\u00e4ft sollte das Unternehmen t\u00e4tig sein?  und 2) Wie soll die Unternehmenszentrale ihre Gesch\u00e4ftsbereiche verwalten?  Er erw\u00e4hnte vier Konzepte der Unternehmensstrategie;  Die letzten drei k\u00f6nnen zusammen verwendet werden:[40]Portfoliotheorie: Eine Strategie, die haupts\u00e4chlich auf Diversifikation durch Akquisition basiert.  Das Unternehmen verlagert die Ressourcen zwischen den Einheiten und \u00fcberwacht die Leistung jeder Gesch\u00e4ftseinheit und ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte.  Jede Einheit arbeitet im Allgemeinen autonom und mit begrenzten Eingriffen des Unternehmenszentrums, sofern die Ziele erreicht werden.Umstrukturierung: Die Unternehmenszentrale erwirbt und greift dann aktiv in ein Unternehmen ein, in dem sie Potenziale erkennt, h\u00e4ufig durch Ersetzen des Managements und Umsetzung einer neuen Gesch\u00e4ftsstrategie.Weitergabe von F\u00e4higkeiten: Wichtige Managementf\u00e4higkeiten und organisatorische F\u00e4higkeiten werden im Wesentlichen auf mehrere Unternehmen verteilt.  Die F\u00e4higkeiten m\u00fcssen zum Wettbewerbsvorteil notwendig sein.Sharing-Aktivit\u00e4ten: F\u00e4higkeit des kombinierten Unternehmens, zentralisierte Funktionen wie Vertrieb, Finanzen usw. zu nutzen und so die Kosten zu senken.[40]Andere Techniken wurden entwickelt, um die Beziehungen zwischen Elementen in einem Portfolio zu analysieren.  Der Wachstumsanteilsmatrix, die Teil der BCG-Analyse ist, folgte das von General Electric entwickelte GE-Multi-Faktor-Modell.  Die Unternehmen diversifizierten sich als Konglomerate weiter, bis in den 1980er Jahren die Deregulierung und ein weniger restriktives Kartellumfeld zu der Ansicht f\u00fchrten, dass ein Portfolio von Gesch\u00e4ftsbereichen in verschiedenen Branchen mehr wert war als viele unabh\u00e4ngige Unternehmen, was zum Zerfall vieler Konglomerate f\u00fchrte.[26]    W\u00e4hrend die Popularit\u00e4t der Portfoliotheorie zugenommen und abgenommen hat, bleiben die ber\u00fccksichtigten Schl\u00fcsseldimensionen (Attraktivit\u00e4t der Branche und Wettbewerbsposition) f\u00fcr die Strategie von zentraler Bedeutung.[6]Wettbewerbsvorteil[edit]1980 definierte Porter die beiden Arten von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen gegen\u00fcber seinen Konkurrenten erzielen kann: geringere Kosten oder Differenzierung.  Dieser Vorteil ergibt sich aus Attributen, die es einem Unternehmen erm\u00f6glichen, seine Konkurrenz zu \u00fcbertreffen, wie z. B. \u00fcberlegene Marktposition, F\u00e4higkeiten oder Ressourcen.  Nach Ansicht von Porter sollte sich das strategische Management mit dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen befassen.[33]Branchenstruktur und Rentabilit\u00e4t[edit]  Eine grafische Darstellung der f\u00fcnf Kr\u00e4fte von PorterPorter entwickelte 1980 einen Rahmen f\u00fcr die Analyse der Rentabilit\u00e4t von Branchen und der Aufteilung dieser Gewinne auf die Teilnehmer. In einer F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse identifizierte er die Kr\u00e4fte, die die Branchenstruktur oder das Umfeld pr\u00e4gen.  Der Rahmen umfasst die Verhandlungsmacht von K\u00e4ufern und Lieferanten, die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer, die Verf\u00fcgbarkeit von Ersatzprodukten und die Wettbewerbsrivalit\u00e4t der Unternehmen in der Branche.  Diese Kr\u00e4fte wirken sich auf die F\u00e4higkeit des Unternehmens aus, seine Preise zu erh\u00f6hen, sowie auf die Kosten f\u00fcr Inputs (wie Rohstoffe) f\u00fcr seine Prozesse.[21]Das F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Rahmenwerk beschreibt, wie ein Unternehmen diese Kr\u00e4fte nutzen kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, entweder niedrigere Kosten oder Differenzierung.  Unternehmen k\u00f6nnen ihre Rentabilit\u00e4t maximieren, indem sie in Branchen mit g\u00fcnstiger Struktur konkurrieren.  Wettbewerber k\u00f6nnen Schritte unternehmen, um die Gesamtrentabilit\u00e4t der Branche zu steigern oder um anderen Teilen der Branchenstruktur Gewinne zu entziehen.  Porter modifizierte Chandlers Diktum \u00fcber die Strukturfolge der Strategie durch Einf\u00fchrung einer zweiten Strukturebene: W\u00e4hrend die Organisationsstruktur der Strategie folgt, folgt sie wiederum der Branchenstruktur.[21]Generische Wettbewerbsstrategien[edit]  Michael Porters drei generische StrategienPorter schrieb 1980, dass die Strategie entweder auf Kostenf\u00fchrerschaft, Differenzierung oder Fokussierung abzielt.[21]  Diese sind als die drei generischen Strategien von Porter bekannt und k\u00f6nnen auf jede Unternehmensgr\u00f6\u00dfe und -form angewendet werden.  Porter behauptete, ein Unternehmen m\u00fcsse nur eines der drei ausw\u00e4hlen oder riskieren, dass das Unternehmen wertvolle Ressourcen verschwenden w\u00fcrde.  Die generischen Strategien von Porter beschreiben die Wechselwirkung zwischen Kostenminimierungsstrategien, Produktdifferenzierungsstrategien und Marktfokusstrategien.Porter beschrieb eine Branche als mehrfach Segmente das kann von einem Unternehmen angestrebt werden.  Die Breite seiner Ausrichtung bezieht sich auf die Wettbewerbsumfang des Gesch\u00e4fts.  Porter definierte zwei Arten von Wettbewerbsvorteil: geringere Kosten oder Differenzierung im Vergleich zu seinen Konkurrenten.  Das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils resultiert aus der F\u00e4higkeit eines Unternehmens, mit den f\u00fcnf Kr\u00e4ften besser umzugehen als seine Konkurrenten.  Porter schrieb: “[A]Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, muss ein Unternehmen eine Entscheidung treffen … \u00fcber die Art des Wettbewerbsvorteils, den es erzielen m\u00f6chte, und \u00fcber den Umfang, in dem es ihn erzielen wird. “Er schrieb auch:” Die beiden Grundtypen des Wettbewerbsvorteils [differentiation and lower cost] In Kombination mit dem T\u00e4tigkeitsbereich, f\u00fcr den ein Unternehmen diese Ziele erreichen m\u00f6chte, ergeben sich drei generische Strategien f\u00fcr \u00fcberdurchschnittliche Leistung in einer Branche: Kostenf\u00fchrerschaft, Differenzierung und Fokussierung.  Die Fokusstrategie hat zwei Varianten: Kostenfokus und Differenzierungsfokus. “[33]Das Konzept der Wahl war eine andere Perspektive auf die Strategie, da das Paradigma der 1970er Jahre das Streben nach Marktanteilen (Gr\u00f6\u00dfe und Umfang) war, die von der Erfahrungskurve beeinflusst wurden.  Unternehmen, die den h\u00f6chsten Marktanteil anstrebten, um Kostenvorteile zu erzielen, passen in die generische Strategie von Porter zur Kostenf\u00fchrerschaft. Das Konzept der Wahl in Bezug auf Differenzierung und Fokussierung bot jedoch eine neue Perspektive.[26]Wertsch\u00f6pfungskette[edit]  Michael Porters Wertsch\u00f6pfungskettePorters Beschreibung der Wertsch\u00f6pfungskette von 1985 bezieht sich auf die Kette von Aktivit\u00e4ten (Prozesse oder Sammlungen von Prozessen), die eine Organisation ausf\u00fchrt, um ein wertvolles Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr den Markt zu liefern.  Dazu geh\u00f6ren Funktionen wie Eingangslogistik, Betrieb, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Service, die von der System- und Technologieinfrastruktur unterst\u00fctzt werden.  Durch die koh\u00e4rente Ausrichtung der verschiedenen Aktivit\u00e4ten in der Wertsch\u00f6pfungskette auf die Strategie des Unternehmens kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen.  Porter schrieb auch, dass Strategie eine intern konsistente Konfiguration von Aktivit\u00e4ten ist, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.  Eine robuste Wettbewerbsposition ergibt sich aus vielen Aktivit\u00e4ten, die koh\u00e4rent zusammenpassen sollten.[41]Porter schrieb 1985: “Wettbewerbsvorteile k\u00f6nnen nicht verstanden werden, wenn man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie ergeben sich aus den vielen diskreten Aktivit\u00e4ten, die ein Unternehmen beim Entwerfen, Produzieren, Vermarkten, Liefern und Unterst\u00fctzen seines Produkts ausf\u00fchrt. Jede dieser Aktivit\u00e4ten kann dazu beitragen die relative Kostenposition eines Unternehmens und schaffen eine Basis f\u00fcr Differenzierung … Die Wertsch\u00f6pfungskette unterteilt ein Unternehmen in seine strategisch relevanten Aktivit\u00e4ten, um das Kostenverhalten und die vorhandenen und potenziellen Differenzierungsquellen zu verstehen. “[6]Interorganisatorische Beziehungen[edit]Interorganisatorische Beziehungen erm\u00f6glichen unabh\u00e4ngigen Organisationen den Zugang zu Ressourcen oder den Eintritt in neue M\u00e4rkte.  Interorganisatorische Beziehungen sind ein entscheidender Hebel f\u00fcr Wettbewerbsvorteile.[42]Der Bereich des strategischen Managements hat den verschiedenen Formen der Beziehungen zwischen Organisationen gro\u00dfe Aufmerksamkeit gewidmet, die von strategischen Allianzen \u00fcber K\u00e4ufer-Lieferanten-Beziehungen, Joint Ventures, Netzwerke, F & E-Konsortien, Lizenzen und Franchising reichen.[43]Einerseits haben Wissenschaftler, die sich auf Organisations\u00f6konomie st\u00fctzen (z. B. Transaktionskostentheorie), argumentiert, dass Unternehmen interorganisatorische Beziehungen nutzen, wenn sie die effizienteste Form im Vergleich zu anderen Organisationsformen sind, beispielsweise wenn sie alleine operieren oder den Markt nutzen.  Auf der anderen Seite schlagen Wissenschaftler, die sich auf die Organisationstheorie st\u00fctzen (z. B. die Theorie der Ressourcenabh\u00e4ngigkeit), vor, dass Unternehmen dazu neigen, mit anderen zusammenzuarbeiten, wenn solche Beziehungen es ihnen erm\u00f6glichen, ihren Status, ihre Macht, ihren Ruf oder ihre Legitimit\u00e4t zu verbessern.Eine Schl\u00fcsselkomponente f\u00fcr das strategische Management interorganisatorischer Beziehungen ist die Wahl der Governance-Mechanismen.  W\u00e4hrend sich fr\u00fche Forschungen auf die Wahl zwischen Aktien- und Nicht-Aktienformen konzentrierten,[44]  Das j\u00fcngste Stipendium untersucht die Art der vertraglichen und relationalen Vereinbarungen zwischen Organisationen.[45][46]Forscher haben jedoch auch die Schattenseiten interorganisatorischer Beziehungen wie Konflikte, Streitigkeiten, Opportunismus und unethisches Verhalten festgestellt.Kernkompetenz[edit]Gary Hamel und CK Prahalad beschrieben die Idee der Kernkompetenz im Jahr 1990, die Idee, dass jede Organisation \u00fcber einige F\u00e4higkeiten verf\u00fcgt, in denen sie sich auszeichnet, und dass sich das Unternehmen auf Chancen in diesem Bereich konzentrieren sollte, andere gehen lassen oder sie auslagern sollte.  Dar\u00fcber hinaus ist es schwierig, die Kernkompetenz zu duplizieren, da sie die F\u00e4higkeiten und die Koordination von Mitarbeitern in einer Vielzahl von Funktionsbereichen oder Prozessen umfasst, die zur Wertsch\u00f6pfung f\u00fcr Kunden verwendet werden.  Durch das Outsourcing erweiterten Unternehmen das Konzept der Wertsch\u00f6pfungskette mit einigen Elementen innerhalb des Unternehmens und anderen ohne.[47]  Die Kernkompetenz ist Teil eines Strategiezweigs namens Ressourcentheorie des Unternehmens, das postuliert, dass, wenn Aktivit\u00e4ten strategisch sind, wie in der Wertsch\u00f6pfungskette angegeben, die F\u00e4higkeiten und die F\u00e4higkeit des Unternehmens, zu lernen oder sich anzupassen, ebenfalls strategisch sind.[6]Theorie des Gesch\u00e4fts[edit]Peter Drucker schrieb 1994 \u00fcber die “Theory of the Business”, die die wichtigsten Annahmen darstellt, die der Strategie eines Unternehmens zugrunde liegen.  Diese Annahmen lassen sich in drei Kategorien einteilen: a) das externe Umfeld, einschlie\u00dflich Gesellschaft, Markt, Kunde und Technologie;  b) die Mission der Organisation;  und c) die Kernkompetenzen, die zur Erf\u00fcllung der Mission erforderlich sind.  Er fuhr fort, dass eine g\u00fcltige Theorie des Gesch\u00e4fts vier Spezifikationen hat: 1) Annahmen \u00fcber die Umwelt, Mission und Kernkompetenzen m\u00fcssen der Realit\u00e4t entsprechen;  2) die Annahmen in allen drei Bereichen m\u00fcssen zueinander passen;  3) Die Theorie des Gesch\u00e4fts muss in der gesamten Organisation bekannt und verstanden sein.  und 4) die Theorie des Gesch\u00e4fts muss st\u00e4ndig \u00fcberpr\u00fcft werden.Er schrieb, dass Organisationen in Schwierigkeiten geraten, wenn die Annahmen, die die Theorie des Gesch\u00e4fts repr\u00e4sentieren, nicht mehr der Realit\u00e4t entsprechen.  Er verwendete ein Beispiel f\u00fcr Einzelhandelskaufh\u00e4user, in denen ihre Gesch\u00e4ftstheorie davon ausging, dass Menschen, die es sich leisten konnten, in Kaufh\u00e4usern einzukaufen, dies tun w\u00fcrden.  Viele K\u00e4ufer gaben jedoch Kaufh\u00e4user zugunsten von Fachh\u00e4ndlern auf (oft au\u00dferhalb von Einkaufszentren), als die Zeit eher zum Hauptfaktor f\u00fcr das Einkaufsziel als zum Einkommen wurde.Drucker beschrieb die Theorie des Gesch\u00e4fts als “Hypothese” und “Disziplin”.  Er bef\u00fcrwortete den Aufbau einer systematischen Diagnose, \u00dcberwachung und Pr\u00fcfung der Annahmen, die die Theorie des Gesch\u00e4fts umfassen, um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit aufrechtzuerhalten.[48]Strategisches Denken[edit]Strategisches Denken beinhaltet die Generierung und Anwendung einzigartiger gesch\u00e4ftlicher Erkenntnisse auf M\u00f6glichkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil f\u00fcr ein Unternehmen oder eine Organisation schaffen sollen.  Dabei werden die Annahmen in Frage gestellt, die der Strategie und dem Wertversprechen des Unternehmens zugrunde liegen.  Mintzberg schrieb 1994, dass es mehr um Synthese (dh “Verbinden der Punkte”) als um Analyse (dh “Finden der Punkte”) geht.  Es geht darum, “das zu erfassen, was der Manager aus allen Quellen lernt (sowohl die weichen Erkenntnisse aus seinen pers\u00f6nlichen Erfahrungen und den Erfahrungen anderer im gesamten Unternehmen als auch die harten Daten aus Marktforschung und dergleichen) und dieses Lernen dann zu einer Vision zusammenzufassen der Richtung, die das Gesch\u00e4ft verfolgen sollte. ”  Mintzberg argumentierte, dass strategisches Denken der entscheidende Teil der Strategieformulierung ist, mehr als strategische Planungs\u00fcbungen.[27]General Andre Beaufre schrieb 1963, dass strategisches Denken “ein mentaler Prozess ist, der gleichzeitig abstrakt und rational ist und in der Lage sein muss, sowohl psychologische als auch materielle Daten zu synthetisieren. Der Stratege muss \u00fcber eine gro\u00dfe F\u00e4higkeit zur Analyse und Synthese verf\u00fcgen; Analyse ist dazu erforderlich Stellen Sie die Daten zusammen, auf denen er seine Diagnose stellt, die Synthese, um aus diesen Daten die Diagnose selbst zu erstellen – und die Diagnose ist tats\u00e4chlich eine Wahl zwischen alternativen Vorgehensweisen. “[49]Will Mulcaster[50]  Es wurde argumentiert, dass zwar viel Forschung und kreatives Denken der Generierung alternativer Strategien gewidmet wurden, jedoch zu wenig daran gearbeitet wurde, was die Qualit\u00e4t der strategischen Entscheidungsfindung und die Effektivit\u00e4t der Umsetzung von Strategien beeinflusst.  R\u00fcckblickend zeigt sich beispielsweise, dass die Finanzkrise von 2008\/09 h\u00e4tte vermieden werden k\u00f6nnen, wenn die Banken den mit ihren Anlagen verbundenen Risiken mehr Aufmerksamkeit geschenkt h\u00e4tten, aber wie sollten Banken ihre Entscheidungen zur Verbesserung der Qualit\u00e4t \u00e4ndern ihrer Entscheidungen in der Zukunft?  Das Managing Forces-Framework von Mulcaster behebt dieses Problem, indem elf Kr\u00e4fte identifiziert werden, die in die Entscheidungsprozesse und die strategische Umsetzung einbezogen werden sollten.  Die 11 Kr\u00e4fte sind: Zeit;  Gegenkr\u00e4fte;  Politik;  Wahrnehmung;  Ganzheitliche Effekte;  Den Wert erh\u00f6hen;  Anreize;  Lernf\u00e4higkeiten;  Opportunit\u00e4tskosten;  Risiko und Stil.Strategische Planung[edit]Strategische Planung ist ein Mittel zur Verwaltung der Formulierung und Umsetzung der Strategie.  Strategische Planung ist analytischer Natur und bezieht sich auf formalisierte Verfahren zur Erstellung der Daten und Analysen, die als Input f\u00fcr strategisches Denken verwendet werden und die Daten synthetisieren, die zur Strategie f\u00fchren.  Die strategische Planung kann sich auch auf Kontrollmechanismen beziehen, die zur Umsetzung der Strategie verwendet werden, sobald diese festgelegt ist.  Mit anderen Worten, strategische Planung findet statt um der Strategiebildungsprozess.[15]Umweltanalyse[edit]Porter schrieb 1980, dass die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie die Ber\u00fccksichtigung von vier Schl\u00fcsselelementen beinhaltet:St\u00e4rken und Schw\u00e4chen des Unternehmens;Pers\u00f6nliche Werte der wichtigsten Implementierer (dh Management und Vorstand)Chancen und Risiken f\u00fcr die Industrie;  undBreitere gesellschaftliche Erwartungen.[21]Die ersten beiden Elemente beziehen sich auf unternehmensinterne Faktoren (dh das interne Umfeld), w\u00e4hrend sich die beiden letzteren auf unternehmensinterne Faktoren (dh das externe Umfeld) beziehen.[21]Es gibt viele analytische Rahmenbedingungen, die versuchen, den strategischen Planungsprozess zu organisieren.  Beispiele f\u00fcr Frameworks, die sich mit den vier oben beschriebenen Elementen befassen, sind:Externes Umfeld: Die PEST-Analyse oder die STEEP-Analyse ist ein Rahmen, in dem die externen externen Umweltfaktoren untersucht werden, die sich auf die Organisation auswirken k\u00f6nnen, z. B. politische, wirtschaftliche, soziale \/ demografische und technologische.  Zu den g\u00e4ngigen Variationen geh\u00f6ren die SLEPT-, PESTLE-, STEEPLE- und STEER-Analyse, die jeweils leicht unterschiedliche Schwerpunkte enthalten.Branchenumfeld: Das Porter Five Forces Analysis-Framework hilft dabei, die Wettbewerbsrivalit\u00e4t und damit die Attraktivit\u00e4t eines Marktes zu bestimmen.  Es wird verwendet, um das Portfolio der Angebote zu bestimmen, die das Unternehmen bereitstellen wird, und in welchen M\u00e4rkten.Beziehung zwischen interner und externer Umgebung: Die SWOT-Analyse ist eines der grundlegendsten und am weitesten verbreiteten Frameworks, das beide internen Elemente der Organisation untersucht.S.St\u00e4rken und W.Schw\u00e4chen – und \u00e4u\u00dfere Elemente –\u00d6M\u00f6glichkeiten und T.Hreats.  Es hilft dabei, die Ressourcen des Unternehmens im Kontext seiner Umgebung zu untersuchen.Szenarioplanung[edit]Eine Reihe von Strategen verwenden Szenarioplanungstechniken, um mit Ver\u00e4nderungen umzugehen.  Peter Schwartz hat es 1991 so formuliert, dass strategische Ergebnisse nicht im Voraus bekannt sind und die Quellen f\u00fcr Wettbewerbsvorteile nicht vorbestimmt werden k\u00f6nnen.[51]  Das sich schnell \u00e4ndernde Gesch\u00e4ftsumfeld ist zu unsicher, als dass wir einen nachhaltigen Wert in Formeln der Exzellenz oder des Wettbewerbsvorteils finden k\u00f6nnten.  Stattdessen ist die Szenarioplanung eine Technik, mit der mehrere Ergebnisse entwickelt, ihre Auswirkungen bewertet und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden k\u00f6nnen.  Laut Pierre Wack geht es bei der Szenarioplanung um Einsicht, Komplexit\u00e4t und Subtilit\u00e4t, nicht um formale Analysen und Zahlen.[52]  Das Flussdiagramm rechts bietet einen Prozess zur Klassifizierung eines Ph\u00e4nomens als Szenario in der Tradition der intuitiven Logik.[53]  Verfahren zur Klassifizierung eines Ph\u00e4nomens als Szenario in der Tradition der intuitiven Logik.Einige Gesch\u00e4ftsplaner beginnen, einen komplexit\u00e4tstheoretischen Ansatz f\u00fcr die Strategie zu verwenden.  Komplexit\u00e4t kann als Chaos mit einem Schuss Ordnung betrachtet werden.[54]Die Chaostheorie befasst sich mit turbulenten Systemen, die schnell ungeordnet werden.  Komplexit\u00e4t ist nicht ganz so unvorhersehbar.  Es handelt sich um mehrere Agenten, die so interagieren, dass ein Blick auf die Struktur sichtbar wird.Umsetzung messen und steuern[edit]  Generische Strategiekarte mit vier Elementen einer Balanced ScorecardSobald die Strategie festgelegt ist, k\u00f6nnen verschiedene Ziele und Ma\u00dfnahmen festgelegt werden, um einen Kurs f\u00fcr die Organisation festzulegen, die Leistung zu messen und die Umsetzung der Strategie zu steuern.  Tools wie die Balanced Scorecard und Strategiekarten helfen dabei, die Strategie zu kristallisieren, indem sie wichtige Ma\u00dfst\u00e4be f\u00fcr Erfolg und Leistung mit der Strategie verkn\u00fcpfen.  Diese Tools messen Finanz-, Marketing-, Produktions-, Organisationsentwicklungs- und Innovationsma\u00dfnahmen, um eine \u201eausgewogene\u201c Perspektive zu erreichen.  Fortschritte in der Informationstechnologie und Datenverf\u00fcgbarkeit erm\u00f6glichen das Sammeln von mehr Informationen \u00fcber die Leistung, sodass Manager eine viel analytischere Sicht auf ihr Gesch\u00e4ft haben als zuvor.Die Strategie kann auch als eine Reihe von “Initiativen” oder “Programmen” organisiert werden, von denen jedes ein oder mehrere Projekte umfasst.  Es k\u00f6nnen auch verschiedene \u00dcberwachungs- und Feedbackmechanismen eingerichtet werden, beispielsweise regelm\u00e4\u00dfige Treffen zwischen der Unternehmensleitung und der Unternehmensleitung, um die Umsetzung zu steuern.Auswertung[edit]Eine Schl\u00fcsselkomponente des strategischen Managements, die bei der Planung h\u00e4ufig \u00fcbersehen wird, ist die Bewertung.  Es gibt viele M\u00f6glichkeiten zu bewerten, ob strategische Priorit\u00e4ten und Pl\u00e4ne erreicht wurden oder nicht. Eine solche Methode ist die Responsive Evaluation von Robert Stake.[55]Reaktionsschnelle Bewertung bietet einen naturalistischen und humanistischen Ansatz f\u00fcr die Programmevaluierung.  Bei der Erweiterung \u00fcber das zielorientierte oder vorab festgelegte Bewertungsdesign hinaus ber\u00fccksichtigt die reaktionsschnelle Bewertung den Hintergrund (Verlauf), die Bedingungen und die Transaktionen des Programms zwischen den Stakeholdern.  Es ist weitgehend aufstrebend, das Design entfaltet sich, wenn Kontakt zu Stakeholdern hergestellt wird.Einschr\u00e4nkungen[edit]W\u00e4hrend Strategien festgelegt werden, um die Richtung festzulegen, die Anstrengungen zu konzentrieren, die Organisation zu definieren oder zu kl\u00e4ren und Konsistenz oder Anleitung als Reaktion auf die Umgebung bereitzustellen, bedeuten genau diese Elemente auch, dass bestimmte Signale von der Betrachtung ausgeschlossen oder nicht betont werden.  Mintzberg schrieb 1987: “Strategie ist ein Kategorisierungsschema, mit dem eingehende Reize bestellt und versendet werden k\u00f6nnen.”  Da eine Strategie die Organisation auf eine bestimmte Art und Weise oder Richtung ausrichtet, passt diese Richtung m\u00f6glicherweise nicht effektiv zur Umgebung, zun\u00e4chst (wenn eine schlechte Strategie vorliegt) oder im Laufe der Zeit, wenn sich die Umst\u00e4nde \u00e4ndern.  Als solches fuhr Mintzberg fort: “Strategie [once established] ist eine Kraft, die Ver\u00e4nderungen widersteht, sie nicht f\u00f6rdert. “[14]Eine Kritik am strategischen Management ist daher, dass es die Diskretion des Managements in einem dynamischen Umfeld \u00fcberm\u00e4\u00dfig einschr\u00e4nken kann.  “Wie k\u00f6nnen Einzelpersonen, Organisationen und Gesellschaften so gut wie m\u00f6glich mit … Problemen umgehen, die zu komplex sind, um vollst\u00e4ndig verstanden zu werden, da Ma\u00dfnahmen, die auf der Grundlage unzureichenden Verst\u00e4ndnisses eingeleitet wurden, zu erheblichem Bedauern f\u00fchren k\u00f6nnen?”[56]    Einige Theoretiker bestehen auf einem iterativen Ansatz, der wiederum Ziele, Implementierung und Ressourcen ber\u00fccksichtigt.[57]  Dh ein “… sich wiederholender Lernzyklus [rather than] ein linearer Verlauf in Richtung eines klar definierten Endziels. “[58]  Strategien m\u00fcssen in der Lage sein, sich w\u00e4hrend der Implementierung anzupassen, da “Menschen nur dann zufriedenstellend vorgehen k\u00f6nnen, wenn sie aus Erfahrungen lernen; und bescheidene Sonden, die aufgrund von R\u00fcckmeldungen seriell modifiziert wurden, sind normalerweise die beste Methode f\u00fcr ein solches Lernen.”[59]Im Jahr 2000 pr\u00e4gte Gary Hamel den Begriff strategische Konvergenz den begrenzten Umfang der Strategien zu erkl\u00e4ren, die von Rivalen unter sehr unterschiedlichen Umst\u00e4nden angewendet werden.  Er beklagte, dass erfolgreiche Strategien von Unternehmen nachgeahmt werden, die nicht verstehen, dass eine Strategie, um zu funktionieren, die Besonderheiten jeder Situation ber\u00fccksichtigen muss.[60]Woodhouse und Collingridge behaupten, dass das Wesentliche daran, \u201estrategisch\u201c zu sein, in der F\u00e4higkeit zu \u201eintelligentem Versuch und Irrtum\u201c liegt.[59]  anstatt sich strikt an fein ausgearbeitete strategische Pl\u00e4ne zu halten.  Strategie sollte so gesehen werden, dass sie eher den allgemeinen Weg als genaue Schritte festlegt.[61]  Mittel bestimmen ebenso wahrscheinlich Ziele wie Ziele Mittel bestimmen.[62]    Die Ziele, die eine Organisation m\u00f6glicherweise verfolgen m\u00f6chte, sind durch die Bandbreite m\u00f6glicher Umsetzungsans\u00e4tze begrenzt.  (In der Regel gibt es nur eine kleine Anzahl von Ans\u00e4tzen, die nicht nur technisch und administrativ m\u00f6glich, sondern auch f\u00fcr alle Beteiligten der Organisation zufriedenstellend sind.) Die Bandbreite der realisierbaren Implementierungsans\u00e4tze wird wiederum durch die Verf\u00fcgbarkeit von Ressourcen bestimmt.Strategische Themen[edit]Im Laufe der Jahre sind verschiedene branchen\u00fcbergreifende strategische Ans\u00e4tze (Themen) entstanden.  Dazu geh\u00f6ren die Verlagerung von produktgetriebener Nachfrage zu kunden- oder marketinggetriebener Nachfrage (oben beschrieben), der vermehrte Einsatz von Self-Service-Ans\u00e4tzen zur Kostensenkung, \u00c4nderungen in der Wertsch\u00f6pfungskette oder der Unternehmensstruktur aufgrund der Globalisierung (z. St\u00fctzung von Produktion und Montage) und das Internet.Selbstbedienung[edit]Ein Thema im strategischen Wettbewerb war der Trend zur Selbstbedienung, der h\u00e4ufig durch Technologie erm\u00f6glicht wird und bei dem der Kunde eine Rolle \u00fcbernimmt, die zuvor von einem Arbeitnehmer wahrgenommen wurde, um die Kosten f\u00fcr das Unternehmen und m\u00f6glicherweise die Preise zu senken.[10]  Beispiele beinhalten:Geldautomat (ATM), um Bargeld eher \u00fcber einen Bankschalter zu erhalten;Selbstbedienung an der Zapfs\u00e4ule statt mit Hilfe eines Begleiters;Internetbestellungen f\u00fcr den Einzelhandel, die vom Kunden und nicht von einem Einzelhandelskaufmann eingegeben werden, wie z. B. Online-Buchverk\u00e4ufe;Vom Kunden transportierte montagefertige Massenm\u00f6bel;Self-Checkout im Supermarkt;  undOnline-Banking und Rechnungszahlung.[63]Globalisierung und das virtuelle Unternehmen[edit]Eine Definition der Globalisierung bezieht sich auf die Integration von Volkswirtschaften aufgrund von Technologie- und Lieferkettenprozessinnovationen.  Unternehmen m\u00fcssen nicht mehr vertikal integriert sein (dh ihre Produkte entwerfen, produzieren, montieren und verkaufen).  Mit anderen Worten, die Wertsch\u00f6pfungskette f\u00fcr das Produkt eines Unternehmens befindet sich m\u00f6glicherweise nicht mehr vollst\u00e4ndig innerhalb eines Unternehmens.  Es k\u00f6nnen mehrere Einheiten bestehen, aus denen eine virtuelle Firma besteht, um die Kundenanforderungen zu erf\u00fcllen.  Einige Unternehmen haben sich beispielsweise daf\u00fcr entschieden, die Produktion an Dritte auszulagern, wobei nur Design- und Vertriebsfunktionen innerhalb ihrer Organisation beibehalten wurden.[10]Internet- und Informationsverf\u00fcgbarkeit[edit]Das Internet hat die Verbraucher dramatisch gest\u00e4rkt und es K\u00e4ufern und Verk\u00e4ufern erm\u00f6glicht, mit drastisch reduzierten Transaktions- und Vermittlungskosten zusammenzukommen, wodurch viel robustere Marktpl\u00e4tze f\u00fcr den Kauf und Verkauf von Waren und Dienstleistungen geschaffen wurden.  Beispiele hierf\u00fcr sind Online-Auktionsseiten, Internet-Dating-Dienste und Internet-Buchverk\u00e4ufer.  In vielen Branchen hat das Internet die Wettbewerbslandschaft dramatisch ver\u00e4ndert.  Dienstleistungen, die fr\u00fcher innerhalb eines Unternehmens erbracht wurden (z. B. ein Autohaus, das Finanzierungs- und Preisinformationen bereitstellt), werden jetzt von Dritten bereitgestellt.[64]  Dar\u00fcber hinaus hat das Internet im Vergleich zu traditionellen Medien wie dem Fernsehen die On-Demand-Inhalte erheblich ver\u00e4ndert, was zu einem zunehmend fragmentierten Publikum gef\u00fchrt hat.[citation needed]Der Autor Phillip Evans sagte 2013, dass Netzwerke traditionelle Hierarchien herausfordern.  Wertsch\u00f6pfungsketten k\u00f6nnen auch aufbrechen (“dekonstruieren”), wo Informationsaspekte von funktionaler Aktivit\u00e4t getrennt werden k\u00f6nnen.  Daten, die kostenlos oder zu sehr geringen Kosten verf\u00fcgbar sind, erschweren es informationsbasierten, vertikal integrierten Unternehmen, intakt zu bleiben.  Evans sagte: “Die grundlegende Geschichte hier ist, dass sich der ehemals vertikal integrierte, oligopolistische Wettbewerb zwischen im Wesentlichen \u00e4hnlichen Arten von Wettbewerbern auf die eine oder andere Weise von einer vertikalen zu einer horizontalen Struktur entwickelt. Warum passiert das? Es passiert weil die Transaktionskosten sinken und die Skalierung polarisiert. Der R\u00fcckgang der Transaktionskosten schw\u00e4cht den Klebstoff, der die Wertsch\u00f6pfungsketten zusammenh\u00e4lt, und erm\u00f6glicht ihnen, sich zu trennen. ”  Er verwendete Wikipedia als Beispiel f\u00fcr ein Netzwerk, das das traditionelle Gesch\u00e4ftsmodell der Enzyklop\u00e4die in Frage gestellt hat.[65]  Evans prognostiziert die Entstehung einer neuen Form der industriellen Organisation, die als “Stack” bezeichnet wird und einem Technologie-Stack entspricht, bei dem Wettbewerber auf eine gemeinsame Plattform von Inputs (Diensten oder Informationen) angewiesen sind, die im Wesentlichen die verbleibenden konkurrierenden Teile ihrer Wertsch\u00f6pfungsketten auflagert oben auf dieser gemeinsamen Plattform.[66]Nachhaltigkeit[edit]In den letzten zehn Jahren hat sich Nachhaltigkeit – oder die F\u00e4higkeit, ein Unternehmen in einem sich schnell \u00e4ndernden \u00f6kologischen, sozialen, gesundheitlichen und wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich zu unterst\u00fctzen – als entscheidender Aspekt jeder Strategieentwicklung herausgestellt.  Forschungen, die sich auf Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte konzentrieren, die Nachhaltigkeit in die Gesch\u00e4ftsstrategie integriert haben, haben zur Entstehung des Konzepts der “eingebetteten Nachhaltigkeit” gef\u00fchrt, das von den Autoren Chris Laszlo und Nadya Zhexembayeva als “Einbeziehung von Umwelt-, Gesundheits- und Sozialwert in das Kerngesch\u00e4ft” definiert wurde ohne Kompromisse bei Preis oder Qualit\u00e4t – mit anderen Worten, ohne soziale oder gr\u00fcne Pr\u00e4mie. “[67]  Ihre Untersuchungen haben gezeigt, dass eingebettete Nachhaltigkeit mindestens sieben verschiedene M\u00f6glichkeiten f\u00fcr die Schaffung von Unternehmenswert und Wettbewerbsvorteilen bietet: a) besseres Risikomanagement, b) h\u00f6here Effizienz durch geringeren Abfall- und Ressourcenverbrauch, c) bessere Produktdifferenzierung, d) neue Markteintritte, e) verbesserte Marke und Reputation, f) gr\u00f6\u00dfere Chance, Industriestandards zu beeinflussen, und g) gr\u00f6\u00dfere Chance f\u00fcr radikale Innovationen.[68]  Untersuchungen haben ferner gezeigt, dass Innovationen, die durch Ressourcenverknappung ausgel\u00f6st werden, zu grundlegenden Wettbewerbsvorteilen f\u00fcr die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens sowie f\u00fcr die Unternehmensstrategie insgesamt f\u00fchren k\u00f6nnen, wenn die richtigen Innovationsprinzipien angewendet werden.[69]  Verm\u00f6gensverwalter, die sich dazu verpflichtet haben, eingebettete Nachhaltigkeitsfaktoren in ihre Kapitalallokationsentscheidungen einzubeziehen, erzielten eine h\u00f6here Kapitalrendite als Manager, die Nachhaltigkeit nicht strategisch in ihr \u00e4hnliches Gesch\u00e4ftsmodell integriert haben.[70]Strategie als Lernen[edit]Im Jahr 1990 machte Peter Senge, der mit Arie de Geus bei Dutch Shell zusammengearbeitet hatte, de Geus ‘Vorstellung von der “lernenden Organisation” bekannt.[71]  Die Theorie besagt, dass das Sammeln und Analysieren von Informationen eine notwendige Voraussetzung f\u00fcr den Gesch\u00e4ftserfolg im Informationszeitalter ist.  Zu diesem Zweck behauptete Senge, dass eine Organisation so strukturiert werden m\u00fcsse, dass:[72]Menschen k\u00f6nnen ihre Lern- und Produktionsf\u00e4higkeit kontinuierlich erweitern.Neue Denkmuster werden gef\u00f6rdert.Kollektive Bestrebungen werden gef\u00f6rdert.Die Menschen werden ermutigt, das “ganze Bild” gemeinsam zu sehen.Senge identifizierte f\u00fcnf Disziplinen einer lernenden Organisation.  Sie sind:Pers\u00f6nliche Verantwortung, Eigenverantwortung und Meisterschaft – Wir akzeptieren, dass wir die Meister unseres eigenen Schicksals sind.  Wir treffen Entscheidungen und leben mit den Folgen davon.  Wenn ein Problem behoben oder eine Gelegenheit genutzt werden muss, ergreifen wir die Initiative, um die erforderlichen F\u00e4higkeiten zu erlernen, um es zu l\u00f6sen.Mentale Modelle – Wir m\u00fcssen unsere pers\u00f6nlichen mentalen Modelle untersuchen, um zu verstehen, welche subtilen Auswirkungen sie auf unser Verhalten haben.Gemeinsame Vision – Die Vision, wo wir in Zukunft sein wollen, wird diskutiert und allen mitgeteilt.  Es bietet F\u00fchrung und Energie f\u00fcr die bevorstehende Reise.Teamlernen – Wir lernen zusammen in Teams.  Dies beinhaltet eine Verschiebung von “einem Geist der F\u00fcrsprache zu einem Geist der Untersuchung”.Systemdenken – Wir betrachten eher das Ganze als die Teile.  Dies nennt Senge die “f\u00fcnfte Disziplin”.  Es ist der Klebstoff, der die anderen vier in eine koh\u00e4rente Strategie integriert.  F\u00fcr einen alternativen Ansatz zur “lernenden Organisation” siehe Garratt, B. (1987).Geoffrey Moore (1991) und R. Frank und P. Cook[73]  entdeckte auch eine Verschiebung in der Art des Wettbewerbs.  M\u00e4rkte, die von technischen Standards oder “Netzwerkeffekten” bestimmt werden, k\u00f6nnen dem marktbeherrschenden Unternehmen ein nahezu monopolistisches Verhalten verleihen.[74]  Gleiches gilt f\u00fcr vernetzte Branchen, in denen Interoperabilit\u00e4t Kompatibilit\u00e4t zwischen Benutzern erfordert.  Beispiele hierf\u00fcr sind die fr\u00fche Dominanz von Internet Explorer und Amazon in ihren jeweiligen Branchen.  Der sp\u00e4tere R\u00fcckgang von IE zeigt, dass eine solche Dominanz m\u00f6glicherweise nur vor\u00fcbergehend ist.Moore zeigte, wie Unternehmen diese beneidenswerte Position erreichen k\u00f6nnen, indem sie den f\u00fcnfstufigen Adoptionsprozess von EM Rogers nutzen und sich jeweils auf eine Kundengruppe konzentrieren, wobei jede Gruppe als Basis f\u00fcr das Erreichen der n\u00e4chsten Gruppe dient.  Der schwierigste Schritt ist der \u00dcbergang zwischen Einf\u00fchrung und Massenakzeptanz.  (Siehe \u00dcberqueren des Abgrunds).  Wenn ein Unternehmen erfolgreich ist, kann es einen Bandwagon-Effekt erzeugen, bei dem sich die Dynamik aufbaut und sein Produkt zu einem wird de facto Standard.Strategie als Anpassung an Ver\u00e4nderungen[edit]1969 pr\u00e4gte Peter Drucker den Satz Zeitalter der Diskontinuit\u00e4t zu beschreiben, wie Ver\u00e4nderungen Leben st\u00f6ren.[75]  In einer Zeit der Kontinuit\u00e4t k\u00f6nnen Versuche, die Zukunft durch Extrapolation aus der Vergangenheit vorherzusagen, genau sein.  Aber laut Drucker befinden wir uns jetzt in einem Zeitalter der Diskontinuit\u00e4t und Extrapolation ist ineffektiv.  Er identifiziert vier Ursachen f\u00fcr Diskontinuit\u00e4t: neue Technologien, Globalisierung, kultureller Pluralismus und Wissenskapital.Im Jahr 1970 wurde Alvin Toffler in Zukunfts Schock beschrieben einen Trend zur Beschleunigung der \u00c4nderungsraten.[76]  Er illustrierte, wie soziale und technische Ph\u00e4nomene mit jeder Generation eine k\u00fcrzere Lebensdauer hatten, und stellte die F\u00e4higkeit der Gesellschaft in Frage, mit den daraus resultierenden Turbulenzen und damit verbundenen \u00c4ngsten umzugehen.  In fr\u00fcheren Epochen waren Phasen des Wandels immer von Zeiten der Stabilit\u00e4t gepr\u00e4gt.  Dies erm\u00f6glichte es der Gesellschaft, die Ver\u00e4nderung zu assimilieren, bevor die n\u00e4chste Ver\u00e4nderung eintrat.  Aber diese Perioden der Stabilit\u00e4t waren im sp\u00e4ten 20. Jahrhundert so gut wie verschwunden.  1980 in Die dritte WelleToffler charakterisierte diesen \u00dcbergang zum unerbittlichen Wandel als das bestimmende Merkmal der dritten Phase der Zivilisation (die ersten beiden Phasen sind die landwirtschaftlichen und industriellen Wellen).[77]1978 beschrieb Derek F. Abell (Abell, D. 1978) “strategische Fenster” und betonte die Bedeutung des Timings (sowohl des Eingangs als auch des Ausgangs) einer bestimmten Strategie.  Dies veranlasste einige strategische Planer, geplante Veralterung in ihre Strategien einzubauen.[78]1983 schrieb Noel Tichy, dass wir, weil wir alle Gewohnheitswesen sind, dazu neigen, das zu wiederholen, womit wir uns wohl f\u00fchlen.[79]  Er schrieb, dass dies eine Falle ist, die unsere Kreativit\u00e4t einschr\u00e4nkt, uns daran hindert, neue Ideen zu erforschen, und unseren Umgang mit der vollen Komplexit\u00e4t neuer Themen behindert.  Er entwickelte eine systematische Methode f\u00fcr den Umgang mit Ver\u00e4nderungen, bei der jedes neue Thema aus drei Blickwinkeln betrachtet wurde: Technik und Produktion, politische und Ressourcenallokation sowie Unternehmenskultur.Im Jahr 1989 identifizierte Charles Handy zwei Arten von Ver\u00e4nderungen.[80]  “Strategische Drift” ist eine allm\u00e4hliche \u00c4nderung, die so subtil erfolgt, dass sie erst bemerkt wird, wenn es zu sp\u00e4t ist.  Im Gegensatz dazu ist “Transformations\u00e4nderung” pl\u00f6tzlich und radikal.  Dies wird normalerweise durch Diskontinuit\u00e4ten (oder exogene Schocks) im Gesch\u00e4ftsumfeld verursacht.  Der Punkt, an dem ein neuer Trend eingeleitet wird, wird von Andy Grove als “strategischer Wendepunkt” bezeichnet.  Wendepunkte k\u00f6nnen subtil oder radikal sein.Im Jahr 1990 schrieb Richard Pascale, dass unabl\u00e4ssige Ver\u00e4nderungen erfordern, dass sich Unternehmen st\u00e4ndig neu erfinden.[81]  Seine ber\u00fchmte Maxime lautet \u201eNichts scheitert wie Erfolg\u201c, womit er meint, dass das, was gestern eine St\u00e4rke war, heute die Wurzel der Schw\u00e4che wird. Wir neigen dazu, von dem abzuh\u00e4ngen, was gestern funktioniert hat, und weigern uns, das loszulassen, was in der Vergangenheit f\u00fcr uns so gut funktioniert hat .  Die vorherrschenden Strategien best\u00e4tigen sich selbst.  Um diese Falle zu umgehen, m\u00fcssen Unternehmen einen Geist der Forschung und eine gesunde Debatte anregen.  Sie m\u00fcssen einen kreativen Prozess der Selbsterneuerung f\u00f6rdern, der auf konstruktiven Konflikten beruht.Im Jahr 1996 zeigte Adrian Slywotzky, wie sich Ver\u00e4nderungen im Gesch\u00e4ftsumfeld in Wertmigrationen zwischen Branchen, zwischen Unternehmen und innerhalb von Unternehmen niederschlagen.[82]  Er behauptete, dass es notwendig sei, die Muster hinter diesen Wertmigrationen zu erkennen, wenn wir die Welt des chaotischen Wandels verstehen wollen.  In \u201eProfit Patterns\u201c (1999) beschrieb er Unternehmen als in einem Zustand von strategische Antizipation w\u00e4hrend sie versuchen, aufkommende Muster zu erkennen.  Slywotsky und sein Team identifizierten 30 Muster, die Industrie f\u00fcr Industrie ver\u00e4ndert haben.[83]1997 vertrat Clayton Christensen (1997) die Position, dass gro\u00dfe Unternehmen genau deshalb scheitern k\u00f6nnen, weil sie alles richtig machen, da die F\u00e4higkeiten der Organisation auch ihre Behinderungen definieren.[84]  Christensens These ist, dass herausragende Unternehmen ihre Marktf\u00fchrerschaft verlieren, wenn sie damit konfrontiert werden st\u00f6rende Technologie.  Er nannte den Ansatz, die aufstrebenden M\u00e4rkte f\u00fcr disruptive Technologien zu entdecken Agnostisches Marketingdh Marketing unter der impliziten Annahme, dass niemand – nicht das Unternehmen, nicht die Kunden – wissen kann, wie oder in welchen Mengen ein st\u00f6rendes Produkt verwendet werden kann oder wird, ohne die Erfahrung, es zu verwenden.1999 untersuchte Constantinos Markides die Art der strategischen Planung erneut.[85]  Er beschrieb die Strategiebildung und -umsetzung als einen fortlaufenden, nie endenden, integrierten Prozess, der eine kontinuierliche Neubewertung und Reformation erfordert.  Strategisches Management ist geplant und aufstrebend, dynamisch und interaktiv.J. Moncrieff (1999) betonte die Strategiedynamik.[86]  Er behauptete, die Strategie sei teilweise absichtlich und teilweise ungeplant.  Das ungeplante Element stammt aus neuen Strategien, die sich aus der Entstehung von Chancen und Risiken in der Umwelt ergeben, und aus “Strategien in Aktion” (Ad-hoc-Aktionen im gesamten Unternehmen).David Teece war Pionier in der Erforschung des ressourcenbasierten strategischen Managements und der Perspektive dynamischer F\u00e4higkeiten, definiert als \u201edie F\u00e4higkeit, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren, um sich schnell \u00e4ndernden Umgebungen zu begegnen\u201c.[87]  Seine Arbeit von 1997 (mit Gary Pisano und Amy Shuen) “Dynamic Capabilities and Strategic Management” war die am h\u00e4ufigsten zitierte Arbeit in Wirtschaft und Business f\u00fcr den Zeitraum von 1995 bis 2005.[88]Im Jahr 2000 diskutierte Gary Hamel strategischer VerfallDie Vorstellung, dass der Wert jeder Strategie, egal wie brillant sie auch sein mag, mit der Zeit abnimmt.[60]Strategie als operative Exzellenz[edit]Qualit\u00e4t[edit]Eine gro\u00dfe Gruppe von Theoretikern war der Ansicht, dass der Bereich, in dem das westliche Gesch\u00e4ft am meisten fehlte, die Produktqualit\u00e4t war.  W. Edwards Deming,[89]Joseph M. Juran,[90]A. Kearney,[91]Philip Crosby[92]  und Armand Feignbaum[93]  Vorgeschlagene Techniken zur Qualit\u00e4tsverbesserung wie Total Quality Management (TQM), kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), Lean Manufacturing, Six Sigma und Return on Quality (ROQ).Im Gegensatz dazu James Heskett (1988),[94]  Earl Sasser (1995), William Davidow,[95]  Len Schlesinger,[96]  A. Paraurgman (1988), Len Berry,[97]  Jane Kingman-Brundage,[98]  Christopher Hart und Christopher Lovelock (1994) waren der Ansicht, dass ein schlechter Kundenservice das Problem sei.  Sie gaben uns Fischgr\u00e4ten-Diagramme, Service-Diagramme, Total Customer Service (TCS), die Service-Gewinnkette, Service-L\u00fccken-Analyse, Service-Begegnung, strategische Service-Vision, Service-Mapping und Service-Teams.  Ihre zugrunde liegende Annahme war, dass es keine bessere Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile gibt als einen kontinuierlichen Strom begeisterter Kunden.Das Prozessmanagement verwendet einige der Techniken aus dem Produktqualit\u00e4tsmanagement und einige der Techniken aus dem Kundendienstmanagement.  Es betrachtet eine Aktivit\u00e4t als einen sequentiellen Prozess.  Ziel ist es, Ineffizienzen zu finden und den Prozess effektiver zu gestalten.  Obwohl die Verfahren eine lange Geschichte haben und auf den Taylorismus zur\u00fcckgehen, wurde der Anwendungsbereich erheblich erweitert, sodass kein Aspekt des Unternehmens frei von potenziellen Prozessverbesserungen ist.  Aufgrund der breiten Anwendbarkeit von Prozessmanagementtechniken k\u00f6nnen sie als Grundlage f\u00fcr Wettbewerbsvorteile verwendet werden.Carl Sewell,[99]Frederick F. Reichheld,[100]  C. Gronroos,[101]  und Earl Sasser[102]  stellten fest, dass Unternehmen mehr f\u00fcr die Kundenakquise als f\u00fcr die Kundenbindung ausgaben.  Sie zeigten, wie ein Wettbewerbsvorteil darin besteht, dass Kunden immer wieder zur\u00fcckkehren.  Reicheld erweiterte das Konzept um die Loyalit\u00e4t von Mitarbeitern, Lieferanten, H\u00e4ndlern und Aktion\u00e4ren.  Sie entwickelten Techniken zur Sch\u00e4tzung des Customer Lifetime Value (CLV) zur Bewertung langfristiger Beziehungen.  Die Konzepte f\u00fchrten zu Versuchen, Verkauf und Marketing in ein langfristiges Unterfangen umzuwandeln, das eine dauerhafte Beziehung herstellte (als Beziehungsverkauf, Beziehungsmarketing und Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet).  CRM-Software (Customer Relationship Management) wurde f\u00fcr viele Unternehmen zu einem integralen Bestandteil.Reengineering[edit]Michael Hammer und James Champy waren der Ansicht, dass diese Ressourcen umstrukturiert werden m\u00fcssen.[103]  In einem Prozess, den sie als Reengineering bezeichneten, organisierte das Unternehmen seine Verm\u00f6genswerte eher nach ganzen Prozessen als nach Aufgaben.  Auf diese Weise hat ein Team von Menschen ein Projekt von Anfang bis Ende durchschaut.  Dadurch wurden funktionale Silos vermieden, in denen isolierte Abteilungen selten miteinander sprachen.  Au\u00dferdem wurden Abf\u00e4lle aufgrund von Funktions\u00fcberschneidungen und abteilungs\u00fcbergreifender Kommunikation vermieden.1989 identifizierten Richard Lester und die Forscher des MIT Industrial Performance Center sieben empfohlene Vorgehensweise und kam zu dem Schluss, dass Unternehmen die Abkehr von der Massenproduktion kosteng\u00fcnstiger standardisierter Produkte beschleunigen m\u00fcssen.  Die sieben Bereiche bew\u00e4hrter Verfahren waren:[104]Gleichzeitige kontinuierliche Verbesserung von Kosten, Qualit\u00e4t, Service und ProduktinnovationAbbau organisatorischer Barrieren zwischen AbteilungenEliminierung von Verwaltungsebenen, wodurch flachere Organisationshierarchien erstellt werden.Engere Beziehungen zu Kunden und LieferantenIntelligenter Einsatz neuer TechnologienGlobaler FokusVerbesserung der HumanressourcenDie Suche nach Best Practices wird auch als Benchmarking bezeichnet.[105]  Dazu m\u00fcssen Sie ermitteln, wo Sie sich verbessern m\u00fcssen, eine Organisation finden, die in diesem Bereich au\u00dfergew\u00f6hnlich ist, das Unternehmen untersuchen und die Best Practices in Ihrem Unternehmen anwenden.Andere Perspektiven zur Strategie[edit]Strategie als Probleml\u00f6sung[edit]Professor Richard P. Rumelt beschrieb Strategie 2011 als eine Art Probleml\u00f6sung. Er schrieb, dass eine gute Strategie eine zugrunde liegende Struktur namens a hat Kernel.  Der Kernel besteht aus drei Teilen: 1) A. Diagnose das definiert oder erkl\u00e4rt die Art der Herausforderung;  2) A. Leitpolitik f\u00fcr den Umgang mit der Herausforderung;  und 3) koh\u00e4rent Aktionen entwickelt, um die Leitpolitik durchzuf\u00fchren.[106]Pr\u00e4sident Kennedy skizzierte diese drei Elemente der Strategie in seiner Ansprache zur Kubakrise an die Nation vom 22. Oktober 1962:Diagnose: “Diese Regierung hat, wie versprochen, den sowjetischen Milit\u00e4raufbau auf der Insel Kuba am genauesten \u00fcberwacht. In der vergangenen Woche haben eindeutige Beweise gezeigt, dass eine Reihe von Offensivraketenstandorten auf diese Inhaftierten vorbereitet sind Insel. Der Zweck dieser St\u00fctzpunkte kann nichts anderes sein, als eine nukleare Streikf\u00e4higkeit gegen die westliche Hemisph\u00e4re bereitzustellen. “Leitpolitik: “Unser unersch\u00fctterliches Ziel muss es daher sein, den Einsatz dieser Raketen gegen dieses oder ein anderes Land zu verhindern und ihren R\u00fcckzug oder ihre Beseitigung aus der westlichen Hemisph\u00e4re sicherzustellen.”Aktionspl\u00e4ne: Der erste von sieben nummerierten Schritten war der folgende: “Um diesen offensiven Aufbau zu stoppen, wird eine strikte Quarant\u00e4ne f\u00fcr alle offensiven milit\u00e4rischen Ausr\u00fcstungsgegenst\u00e4nde eingeleitet, die nach Kuba verschifft werden gefunden, um Ladungen von Angriffswaffen zu enthalten, zur\u00fcckgewiesen werden. “[107]Aktives strategisches Management erforderte aktives Sammeln von Informationen und aktive Probleml\u00f6sung.  In den fr\u00fchen Tagen von Hewlett-Packard (HP) entwickelten Dave Packard und Bill Hewlett einen aktiven Managementstil, den sie nannten Management durch herumlaufen (MBWA).  \u00c4ltere HP Manager sa\u00dfen selten an ihren Schreibtischen.  Sie verbrachten den gr\u00f6\u00dften Teil ihrer Tage damit, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten zu besuchen.  Dieser direkte Kontakt mit Schl\u00fcsselpersonen bot ihnen eine solide Grundlage, auf der tragf\u00e4hige Strategien erarbeitet werden konnten.  Die Unternehmensberater Tom Peters und Robert H. Waterman hatten den Begriff in ihrem Buch von 1982 verwendet Auf der Suche nach Exzellenz: Lehren aus Amerikas Best-Run-Unternehmen.[108]  Einige japanische Manager verwenden ein \u00e4hnliches System, das von Honda stammt und manchmal als 3 G bezeichnet wird (Genba, Genbutsu und Genjitsu, was sich in “tats\u00e4chlicher Ort”, “tats\u00e4chliche Sache” und “tats\u00e4chliche Situation” \u00fcbersetzt).Kreative vs analytische Ans\u00e4tze[edit]Im Jahr 2010 ver\u00f6ffentlichte IBM eine Studie, in der drei Schlussfolgerungen von 1500 CEOs auf der ganzen Welt zusammengefasst wurden: 1) Die Komplexit\u00e4t eskaliert, 2) Unternehmen sind nicht in der Lage, mit dieser Komplexit\u00e4t umzugehen, und 3) Kreativit\u00e4t ist heute die wichtigste F\u00fchrungskompetenz.  IBM sagte, dass dies in allen Aspekten der F\u00fchrung erforderlich ist, einschlie\u00dflich strategischem Denken und Planen.[109]In \u00e4hnlicher Weise argumentierte McKeown, dass eine \u00fcberm\u00e4\u00dfige Abh\u00e4ngigkeit von einem bestimmten Strategieansatz gef\u00e4hrlich ist und dass mehrere Methoden verwendet werden k\u00f6nnen, um Kreativit\u00e4t und Analyse zu kombinieren, um einen “Ansatz zur Gestaltung der Zukunft” zu schaffen, der schwer zu kopieren ist.[110]Nicht strategisches Management[edit]In einer Abhandlung von Chester Barnard aus dem Jahr 1938, die auf seiner eigenen Erfahrung als Unternehmensleiter beruhte, wurde der Prozess als informell, intuitiv, nicht routiniert und in erster Linie m\u00fcndlich und wechselseitig beschrieben.  Bernard sagt: “Der Prozess ist die Wahrnehmung der Organisation als Ganzes und der f\u00fcr sie relevanten Gesamtsituation. Er \u00fcbersteigt die F\u00e4higkeit lediglich intellektueller Methoden und die Techniken zur Unterscheidung der Faktoren der Situation. Die daf\u00fcr relevanten Begriffe sind” Gef\u00fchl ” “,” Urteil “,” Sinn “,” Verh\u00e4ltnis “,” Gleichgewicht “,” Angemessenheit “. Es ist eher eine Frage der Kunst als der Wissenschaft.”[111]Im Jahr 1973 stellte Mintzberg fest, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Regel mit unvorhersehbaren Situationen zu tun haben, um Strategien zu entwickeln Ad hoc, flexible, dynamische und implizite Wege.  Er schrieb: “Der Job bringt adaptive Informationsmanipulatoren hervor, die die konkrete Live-Situation bevorzugen. Der Manager arbeitet in einer Umgebung mit Reizreaktionen und entwickelt in seiner Arbeit eine klare Pr\u00e4ferenz f\u00fcr Live-Action.”[112]1982 untersuchte John Kotter die t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten von 15 F\u00fchrungskr\u00e4ften und kam zu dem Schluss, dass sie die meiste Zeit damit verbrachten, ein Beziehungsnetzwerk aufzubauen und zu arbeiten, das allgemeine Einblicke und spezifische Details f\u00fcr strategische Entscheidungen lieferte.  Sie tendierten dazu, “mentale Roadmaps” anstelle systematischer Planungstechniken zu verwenden.[113]Daniel Isenbergs Studie von 1984 \u00fcber leitende Angestellte ergab, dass ihre Entscheidungen sehr intuitiv waren.  F\u00fchrungskr\u00e4fte ahnten oft, was sie tun w\u00fcrden, bevor sie erkl\u00e4ren konnten, warum.[114]  Er behauptete 1986, einer der Gr\u00fcnde daf\u00fcr sei die Komplexit\u00e4t strategischer Entscheidungen und die daraus resultierende Informationsunsicherheit.[115]Zuboff behauptete, dass die Informationstechnologie die Kluft zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften (die normalerweise strategische Entscheidungen treffen) und Managern auf operativer Ebene (die normalerweise Routineentscheidungen treffen) vergr\u00f6\u00dfere.  Sie behauptete, dass Manager, selbst auf h\u00f6chster Ebene, vor dem weit verbreiteten Einsatz von Computersystemen sowohl strategische Entscheidungen als auch Routineverwaltungen getroffen h\u00e4tten, aber da Computer Routineprozesse erleichterten (sie nannte es “Deskilled”), wurden diese Aktivit\u00e4ten weiter vorangetrieben in der Hierarchie, so dass die Gesch\u00e4ftsleitung f\u00fcr strategische Entscheidungen frei bleibt.Im Jahr 1977 unterschied Abraham Zaleznik F\u00fchrungskr\u00e4fte von Managern.  Er beschrieb F\u00fchrungskr\u00e4fte als Vision\u00e4re, die inspirieren, w\u00e4hrend Manager sich um Prozesse k\u00fcmmern.[116]  Er behauptete, der Aufstieg der Manager sei die Hauptursache f\u00fcr den Niedergang des amerikanischen Gesch\u00e4fts in den 1970er und 1980er Jahren.  Mangelnde F\u00fchrung ist auf der Ebene des strategischen Managements am sch\u00e4dlichsten, da sie eine gesamte Organisation l\u00e4hmen kann.[117]Laut Corner, Kinichi und Keats[118]  Die strategische Entscheidungsfindung in Organisationen erfolgt auf zwei Ebenen: individuell und aggregiert.  Sie entwickelten ein Modell f\u00fcr die parallele strategische Entscheidungsfindung.  Das Modell identifiziert zwei parallele Prozesse, die das Erhalten von Aufmerksamkeit, das Codieren von Informationen, das Speichern und Abrufen von Informationen, die strategische Auswahl, das strategische Ergebnis und das Feedback umfassen.  Die individuellen und organisatorischen Prozesse interagieren in jeder Phase.  Wettbewerbsorientierte Ziele basieren beispielsweise auf dem Wissen konkurrierender Unternehmen wie deren Marktanteil.[119]Strategie als Marketing[edit]In den 1980er Jahren wurde auch die Positionierungstheorie weitgehend akzeptiert.  Obwohl die Theorie 1969 von Jack Trout stammt, fand sie erst breite Akzeptanz, als Al Ries und Jack Trout ihr klassisches Buch schrieben Positionierung: Der Kampf um deinen Verstand (1979).  Die Grundvoraussetzung ist, dass eine Strategie nicht an unternehmensinternen Faktoren gemessen werden sollte, sondern daran, wie Kunden sie im Verh\u00e4ltnis zur Konkurrenz sehen.  Um eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen, muss eine Position im Kopf des kollektiven Verbrauchers geschaffen werden.  Verschiedene Techniken erm\u00f6glichten die praktische Anwendung der Positionierungstheorie.  Perceptual Mapping erstellt beispielsweise visuelle Anzeigen der Beziehungen zwischen Positionen.  Mehrdimensionale Skalierung, Diskriminanzanalyse, Faktoranalyse und Conjoint-Analyse sind mathematische Techniken, mit denen die relevantesten Merkmale (Dimensionen oder Faktoren genannt) bestimmt werden, auf denen Positionen basieren sollten.  Die Pr\u00e4ferenzregression kann verwendet werden, um Vektoren idealer Positionen zu bestimmen, und die Clusteranalyse kann Positionscluster identifizieren.1992 sah Jay Barney in seiner Strategie darin, den optimalen Mix von Ressourcen, einschlie\u00dflich Personal, Technologie und Lieferanten, zusammenzustellen und diese dann auf einzigartige und nachhaltige Weise zu konfigurieren.[120]James Gilmore und Joseph Pine fanden Wettbewerbsvorteile bei der Massenanpassung.[121]Dank flexibler Herstellungstechniken konnten Unternehmen Produkte f\u00fcr jeden Kunden individuell anpassen, ohne Skaleneffekte zu verlieren.  Dies machte das Produkt effektiv zu einer Dienstleistung.  Sie erkannten auch, dass ein Service, der durch die Erstellung einer “Leistung” f\u00fcr jeden einzelnen Kunden massenspezifisch angepasst wird, in eine “Erfahrung” umgewandelt wird.  Ihr Buch, Die Erfahrungs\u00f6konomie,[122]  zusammen mit der Arbeit von Bernd Schmitt \u00fcberzeugte viele, die Leistungserbringung als eine Form des Theaters zu betrachten.  Diese Denkrichtung wird manchmal als Customer Experience Management (CEM) bezeichnet.Informations- und technologiegetriebene Strategie[edit]Viele Branchen mit einer hohen Informationskomponente werden transformiert.[123]  Zum Beispiel hat Encarta Encyclop\u00e6dia Britannica (deren Umsatz seit ihrem H\u00f6chststand von 650 Millionen US-Dollar im Jahr 1990 um 80% gesunken ist) abgerissen, bevor es wiederum von kollaborativen Enzyklop\u00e4dien wie Wikipedia in den Schatten gestellt wurde.  Die Musikindustrie war \u00e4hnlich gest\u00f6rt.  Der Technologiesektor hat einige Strategien direkt bereitgestellt.  Beispielsweise bietet die agile Softwareentwicklung aus der Softwareentwicklungsbranche ein Modell f\u00fcr gemeinsame Entwicklungsprozesse.Peter Drucker konzipierte den “Wissensarbeiter” in den 1950er Jahren.  Er beschrieb, wie weniger Arbeiter k\u00f6rperliche Arbeit verrichten w\u00fcrden und mehr ihren Verstand anwenden w\u00fcrden.  Im Jahr 1984 theoretisierte John Naisbitt, dass die Zukunft weitgehend von Informationen bestimmt werden w\u00fcrde: Unternehmen, die Informationen gut verwalteten, k\u00f6nnten einen Vorteil erzielen, aber die Rentabilit\u00e4t dessen, was er als “Information Float” bezeichnete (Informationen, die das Unternehmen hatte und andere w\u00fcnschten), w\u00fcrde verschwinden Preiswerte Computer machten Informationen zug\u00e4nglicher.Daniel Bell (1985) untersuchte die soziologischen Konsequenzen der Informationstechnologie, w\u00e4hrend Gloria Schuck und Shoshana Zuboff psychologische Faktoren untersuchten.[124]  Zuboff unterschied zwischen “Automatisierungstechnologien” und “Informationstechnologien”.  Sie untersuchte die Auswirkungen, die beide auf Arbeitnehmer, Manager und Organisationsstrukturen hatten.  Sie best\u00e4tigte weitgehend Druckers Vorhersagen \u00fcber die Bedeutung einer flexiblen dezentralen Struktur, Arbeitsteams, des Wissensaustauschs und der zentralen Rolle des Wissensarbeiters.  Zuboff entdeckte auch eine neue Basis f\u00fcr F\u00fchrungskompetenz, basierend auf Wissen (ebenfalls von Drucker vorhergesagt), das sie “partizipatives Management” nannte.[125]F\u00e4lligkeit des Planungsprozesses[edit]McKinsey & Company entwickelte in den 1970er Jahren ein Modell f\u00fcr die F\u00e4higkeitsreife, um die Komplexit\u00e4t von Planungsprozessen zu beschreiben, wobei das strategische Management am h\u00f6chsten bewertet wurde.  Die vier Stufen umfassen:Finanzplanung, bei der es in erster Linie um Jahresbudgets und einen funktionalen Schwerpunkt geht, wobei die Umwelt nur begrenzt ber\u00fccksichtigt wird;Prognosebasierte Planung, die mehrj\u00e4hrige Budgets und eine robustere Kapitalallokation zwischen den Gesch\u00e4ftsbereichen umfasst;Extern ausgerichtete Planung, bei der eine gr\u00fcndliche Situationsanalyse und Wettbewerbsbewertung durchgef\u00fchrt wird;Strategisches Management, bei dem weit verbreitetes strategisches Denken stattfindet und ein klar definierter strategischer Rahmen verwendet wird.[26]PIMS-Studie[edit]Die in den 1960er Jahren begonnene und 19 Jahre dauernde Langzeit-PIMS-Studie versuchte, die Auswirkungen von Marketingstrategien (PIMS) auf den Gewinn zu verstehen, insbesondere die Auswirkungen von Marktanteilen.  Die anf\u00e4ngliche Schlussfolgerung der Studie war eindeutig: Je gr\u00f6\u00dfer der Marktanteil eines Unternehmens ist, desto h\u00f6her ist seine Profitrate.  Marktanteile sorgen f\u00fcr Skaleneffekte.  Es bietet auch Erfahrungskurvenvorteile.  Der kombinierte Effekt ist eine Gewinnsteigerung.[126]Die Vorteile eines hohen Marktanteils f\u00fchrten nat\u00fcrlich zu einem Interesse an Wachstumsstrategien.  Die relativen Vorteile von horizontaler Integration, vertikaler Integration, Diversifizierung, Franchise, Fusionen und \u00dcbernahmen, Joint Ventures und organischem Wachstum wurden diskutiert.  Andere Untersuchungen zeigten, dass eine Strategie mit geringem Marktanteil immer noch sehr profitabel sein k\u00f6nnte.  Schumacher (1973),[127]  Woo und Cooper (1982),[128]  Levenson (1984),[129]  und sp\u00e4ter Traverso (2002)[130]  zeigten, wie kleinere Nischenspieler sehr hohe Renditen erzielten.Weitere Einfl\u00fcsse auf die Gesch\u00e4ftsstrategie[edit]Milit\u00e4rstrategie[edit]In den 1980er Jahren erkannten Unternehmensstrategen, dass es eine riesige Wissensbasis gab, die Tausende von Jahren zur\u00fcckreicht und die sie kaum untersucht hatten.  Sie wandten sich zur F\u00fchrung der milit\u00e4rischen Strategie zu.  Milit\u00e4rische Strategieb\u00fccher wie Die Kunst des Krieges von Sun Tzu, Im Krieg von von Clausewitz und Das Rote Buch von Mao Zedong wurden Business-Klassiker.  Von Sun Tzu lernten sie die taktische Seite der Milit\u00e4rstrategie und spezifische taktische Vorschriften.  Von Clausewitz lernten sie die Dynamik und Unvorhersehbarkeit milit\u00e4rischer Aktionen.  Von Mao lernten sie die Prinzipien des Guerillakriegs.  Wichtige Marketing-Kriegsb\u00fccher sind Business War Games von Barrie James, Marketing Warfare von Al Ries und Jack Trout und F\u00fchrungsgeheimnisse von Attila dem Hunnen von Wess Roberts.Die vier Arten von Business Warfare-Theorien sind:Die Literatur zu Marketingkriegsf\u00fchrung untersuchte auch F\u00fchrung und Motivation, das Sammeln von Informationen, Arten von Marketingwaffen, Logistik und Kommunikation.Bis zum 21. Jahrhundert waren Marketingkriegsstrategien zugunsten nicht konfrontativer Ans\u00e4tze in Ungnade gefallen.  1989 ver\u00f6ffentlichten Dudley Lynch und Paul L. Kordis Strategie des Delfins: Einen Sieg in einer chaotischen Welt erzielen.  “The Strategy of the Dolphin” wurde entwickelt, um Hinweise zu geben, wann aggressive Strategien und wann passive Strategien anzuwenden sind.  Eine Vielzahl von Aggressivit\u00e4tsstrategien wurde entwickelt.1993 verwendete J. Moore eine \u00e4hnliche Metapher.[131]  Anstatt milit\u00e4rische Begriffe zu verwenden, schuf er eine \u00f6kologische Theorie von Raubtieren und Beute (siehe \u00f6kologisches Wettbewerbsmodell), eine Art darwinistische Managementstrategie, bei der Marktinteraktionen die langfristige \u00f6kologische Stabilit\u00e4t imitieren.Der Autor Phillip Evans sagte 2014: “Hendersons zentrale Idee war die napoleonische Idee, Masse gegen Schw\u00e4che zu konzentrieren, den Feind zu \u00fcberw\u00e4ltigen. Henderson erkannte, dass es in der Gesch\u00e4ftswelt viele Ph\u00e4nomene gibt, die durch was gekennzeichnet sind \u00d6konomen w\u00fcrden steigende Renditen nennen – Skalierung, Erfahrung. Je mehr Sie von etwas tun, \u00fcberproportional, desto besser werden Sie. Deshalb fand er eine Logik f\u00fcr Investitionen in solche \u00fcberw\u00e4ltigenden Massen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Und das war die erste Einf\u00fchrung Es war im Wesentlichen ein milit\u00e4risches Konzept der Strategie in der Gesch\u00e4ftswelt. … Auf diesen beiden Ideen, Hendersons Idee, die Skalen- und Erfahrungsrenditen zu steigern, und Porters Idee der Wertsch\u00f6pfungskette, die heterogene Elemente umfasst, bildete sich das gesamte Gesch\u00e4ftsgeb\u00e4ude Strategie wurde anschlie\u00dfend aufgestellt. “[132]Merkmale erfolgreicher Unternehmen[edit]Wie Peters und Waterman vor einem Jahrzehnt haben James Collins und Jerry Porras jahrelang empirisch untersucht, was gro\u00dfartige Unternehmen ausmacht.  Sechs Jahre Forschung haben ein Schl\u00fcsselprinzip f\u00fcr die 19 erfolgreichen Unternehmen aufgedeckt, die sie untersucht haben: Sie alle f\u00f6rdern und bewahren a Kernideologie das n\u00e4hrt das Unternehmen.  Obwohl sich Strategie und Taktik t\u00e4glich \u00e4ndern, konnten die Unternehmen dennoch einen Kernwert beibehalten.  Diese Grundwerte ermutigen die Mitarbeiter, eine dauerhafte Organisation aufzubauen.  Im F\u00fcr die Ewigkeit gebaut (1994) behaupten sie, dass kurzfristige Gewinnziele, Kostensenkungen und Umstrukturierungen engagierte Mitarbeiter nicht dazu anregen werden, ein gro\u00dfartiges Unternehmen aufzubauen, das Bestand hat.[133]  Im Jahr 2000 pr\u00e4gte Collins den Begriff “Build to Flip”, um die vorherrschenden Gesch\u00e4ftseinstellungen im Silicon Valley zu beschreiben.  Es beschreibt eine Unternehmenskultur, in der der technologische Wandel eine langfristige Ausrichtung verhindert.  Er hat auch das Konzept des BHAG (Big Hairy Audacious Goal) popul\u00e4r gemacht.Arie de Geus (1997) f\u00fchrte eine \u00e4hnliche Studie durch und erzielte \u00e4hnliche Ergebnisse.[134]  Er identifizierte vier Schl\u00fcsselmerkmale von Unternehmen, die seit 50 Jahren oder l\u00e4nger erfolgreich waren.  Sie sind:Sensibilit\u00e4t f\u00fcr das Gesch\u00e4ftsumfeld – die F\u00e4higkeit zu lernen und sich anzupassenZusammenhalt und Identit\u00e4t – die F\u00e4higkeit, eine Gemeinschaft mit Pers\u00f6nlichkeit, Vision und Zweck aufzubauenToleranz und Dezentralisierung – die F\u00e4higkeit, Beziehungen aufzubauenKonservative FinanzierungEin Unternehmen mit diesen Schl\u00fcsselmerkmalen nannte er a lebende Gesellschaft weil es sich selbst verewigen kann.  Wenn ein Unternehmen eher auf Wissen als auf Finanzen Wert legt und sich als eine fortw\u00e4hrende Gemeinschaft von Menschen versteht, hat es das Potenzial, \u00fcber Jahrzehnte hinweg gro\u00dfartig zu werden.  Eine solche Organisation ist eine organische Einheit, die lernf\u00e4hig ist (er nannte sie eine “lernende Organisation”) und in der Lage ist, ihre eigenen Prozesse, Ziele und Pers\u00f6nlichkeiten zu schaffen.[134]Will Mulcaster[135]  schl\u00e4gt vor, dass Unternehmen einen Dialog f\u00fchren, der sich um folgende Fragen dreht:Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil einen wahrgenommenen Differenzwert schaffen? “Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil etwas anderes schaffen als die Konkurrenz? “Wird der Unterschied in den Augen potenzieller Kunden einen Mehrwert schaffen? “- Diese Frage wird eine Diskussion der kombinierten Auswirkungen von Preis, Produktmerkmalen und Verbraucherwahrnehmung beinhalten.Wird das Produkt einen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen schaffen? “- Die Beantwortung dieser Frage erfordert eine Pr\u00fcfung der Kosteneffizienz und der Preisstrategie.Siehe auch[edit]Verweise[edit]^ Nag, R.;  Hambrick, DC;  Chen, M.-J. 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