Anreiz – Wikipedia

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Ein Florist bietet einen Anreiz “Kaufen Sie eine, erhalten Sie eine gratis”, um den Kauf einer bestimmten Blume zu fördern.

Ein Ansporn ist etwas, das einen motiviert oder antreibt, etwas zu tun oder sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten.[1] Es gibt zwei Arten von Anreizen, die sich auf die menschliche Entscheidungsfindung auswirken. Dies sind: intrinsische und extrinsische Anreize. Intrinsische Anreize sind solche, die eine Person motivieren, etwas aus eigenem Interesse oder aus eigenen Wünschen heraus zu tun, ohne Druck von außen oder versprochene Belohnung.[2] Extrinsische Anreize werden jedoch durch Belohnungen wie eine Erhöhung des Entgelts für das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses motiviert. oder Bestrafungen wie Disziplinarmaßnahmen oder Kritik zu vermeiden, wenn etwas nicht getan wird.[1][2]

Einige Beispiele für extrinsische Anreize sind Briefnoten im formellen Schulsystem, Geldprämien für höhere Produktivität oder das Zurückhalten von Löhnen für schlechte Leistungen am Arbeitsplatz.[2] Beispiele für intrinsische Anreize sind der Wunsch, eine neue Sprache zu lernen, um mit Einheimischen in einem fremden Land sprechen zu können, oder das Malen zum Selbstgenuss.

Im Kontext der Wirtschaft werden Anreize am häufigsten im Bereich der Personalökonomie untersucht, wo sich die Personalmanagementpraktiken darauf konzentrieren, wie Unternehmen Anreize für Mitarbeiter wie Lohn- und Karriereanliegen, Vergütung und Leistungsbewertung verwalten.[3]

Einstufung[edit]

Von David Callahan klassifiziert, können die Arten von Anreizen weiter in drei große Klassen unterteilt werden, je nachdem, wie sie die Agenten zu einer bestimmten Vorgehensweise motivieren:[4][5]

Klasse Definition
Vergütungsanreize Es gibt Situationen, in denen ein Agent eine materielle Belohnung wie Geld erwarten kann, wenn er auf eine bestimmte Art und Weise handelt.[5]
Moralische Anreize existieren, wenn eine bestimmte Wahl allgemein als das Richtige angesehen wird oder unter anderem besonders bewundernswert ist.[5] Ein Agent, der aus moralischen Gründen handelt, kann von seiner Gemeinschaft ein positives Selbstwertgefühl und Lob oder Bewunderung erwarten. Ein Agent, der gegen einen moralischen Anreiz handelt, kann jedoch von der Gemeinschaft ein Gefühl der Schuld, Verurteilung oder sogar Ausgrenzung erwarten.[5]
Zwangsanreize Es gibt Fälle, in denen ein Agent erwarten kann, dass das Versäumnis, auf eine bestimmte Art und Weise zu handeln, dazu führt, dass andere physische Gewalt gegen sie anwenden – zum Beispiel indem sie Schmerzen zufügen oder inhaftieren oder ihre Besitztümer beschlagnahmen oder zerstören.[5]

Anreize im wirtschaftlichen Kontext[edit]

Die wirtschaftliche Analyse von Anreizen konzentriert sich auf die Systeme, die die Anreize vorgeben, die ein Agent benötigt, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. [6] Wenn ein Unternehmen möchte, dass seine Mitarbeiter eine bestimmte Menge an Output produzieren, muss ein Angebot für ein Vergütungssystem wie einen Geldbonus erstellt werden, um die Mitarbeiter zu beeinflussen, die Zielproduktion zu erreichen.[6] Die Entschädigung muss zwei Ziele erreichen. Das erste ist die Fähigkeit, Arbeitnehmer für die Arbeit zu gewinnen und sie zu halten. [6] Das zweite ist die Fähigkeit, Arbeitnehmer dazu zu bewegen, einen Output zu produzieren, da Arbeiter, die nicht produzieren, keinen Gewinn für das Unternehmen erzielen.[6] Ein Anstieg der Lohnunterschiede zwischen den Berufen spiegelt eine erhöhte Nachfrage nach hochproduktiven Arbeitskräften wider und beeinflusst somit die Vergütung für die Verlagerung in Richtung Lohn für Leistung. [7] Unternehmen verwenden eine Vielzahl von Methoden, um produktives Verhalten umzusetzen. Einige Methoden basieren auf Provisionen, bei denen der Mitarbeiter, z. B. ein Verkäufer, eine Zahlung erhält, die direkt mit seiner Leistung korreliert. Andere Methoden sind weniger direkt, z. B. die Gewährung von regelmäßigen Boni an Leistungsträger, die die Möglichkeit einer Beförderung in eine höher bezahlte Position oder eine Gewinnbeteiligung für Teamprojekte bieten.[6] Alternativ können Unternehmen ihre Mitarbeiter auch dazu anregen, Leistungen zu erbringen, indem sie drohen, sie herabzustufen oder zu kündigen. [6]

Die Unternehmen müssen den Vergütungsplan so gestalten, dass die Arbeitnehmer veranlasst werden, im besten Interesse der Unternehmen zu arbeiten, und ein bestimmtes Produktionsniveau festlegen, das die Gewinne der Unternehmen maximiert.[6] Da jedoch die Interessen der Arbeitnehmer und ihres Arbeitgebers nicht immer aufeinander abgestimmt sind und asymmetrische Informationen vorliegen, bei denen einer (Arbeitnehmer / Arbeitgeber) einige relevante Fakten über den anderen nicht kennt, ist es schwierig, den Vergütungsplan aufzustellen.[8] Hier wird die Prinzipal-Agent-Theorie als Leitrahmen verwendet, um Anreize an den Bemühungen der Mitarbeiter auszurichten, das effiziente Produktionsniveau für das Unternehmen zu erreichen.[6] Beispielsweise möchte ein Manager möglicherweise ein bestimmtes Leistungsniveau von einem Mitarbeiter, kennt jedoch die Fähigkeiten des Mitarbeiters bei unvollständiger Überwachung nicht. Um das beste Ergebnis zu erzielen, kann ein optimales Anreizschema festgelegt werden, um den Mitarbeiter zu motivieren ihre Produktivität zu steigern.[8]

Die Turniertheorie bietet auch einen Vergütungsrahmen, jedoch auf verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie.[3] Die Theorie zeigt, dass Individuen nicht aufgrund ihrer Leistung und ihres Outputs befördert werden, sondern aufgrund ihrer relativen Position in der Organisation.[3] Die Theorie erklärt auch, dass die Vergütung nicht unbedingt den Mitarbeiter motiviert, der derzeit auf dieser Ebene arbeitet, sondern die Mitarbeiter unter dieser Ebene, die befördert werden möchten.[3]

Mögliche Probleme[edit]

Anreize sind wohl vorteilhaft für die Steigerung der Produktivität, können sich jedoch auch nachteilig auf das Unternehmen auswirken.[6] Dies zeigt sich am Ratscheneffekt. Ein Unternehmen kann seine Beobachtung des Leistungsniveaus der Mitarbeiter bei ihrer ersten Anstellung als Leitfaden verwenden, um Leistungsstandards und Ziele für die Zukunft festzulegen.[9] Wenn ein Mitarbeiter dies weiß, kann er sein Produktionsniveau absichtlich reduzieren, wenn er zum ersten Mal eingestellt wird, oder seine Fähigkeit, mit einem höheren Produktionsvolumen zu produzieren, verbergen, um die Belohnung für die Zukunft zu nutzen, wenn er sein Produktionsniveau strategisch erhöht.[9] Somit kann der Ratscheneffekt das Produktionsniveau eines Unternehmens und von Planwirtschaften erheblich verringern. [10]

Anreize erhöhen nicht immer die Motivation, da sie zur Selbstauswahl von Personen beitragen können, da unterschiedliche Personen je nach Einstellung zu Risiko, Unsicherheit und Wettbewerbsfähigkeit von unterschiedlichen Anreizsystemen angezogen werden.[11] Beispielsweise haben einige in den neunziger Jahren beliebte Unternehmensrichtlinien zur Förderung der Produktivität zu Fehlern aufgrund unbeabsichtigter Konsequenzen geführt.[12] Zum Beispiel sollte die Bereitstellung von Aktienoptionen die Produktivität des CEO steigern, indem ein einträglicher Anreiz geboten wurde, die Interessen des CEO mit denen der Aktionäre in Einklang zu bringen, um die Unternehmensleistung zu verbessern.[12] Es wurde jedoch festgestellt, dass CEOs entweder gute Entscheidungen treffen, die zu einer Belohnung für eine langfristige Preiserhöhung der Aktie führen, oder dass sie die Buchhaltungsinformationen erfunden haben, um die Illusion eines wirtschaftlichen Erfolgs zu vermitteln und ihre anreizbasierte Vergütung beizubehalten.[12] Darüber hinaus hat sich herausgestellt, dass es für die Unternehmen äußerst kostspielig ist, die CEOs mit Aktienoptionen zu motivieren. Dennoch sind Unternehmen gezwungen, erhebliche Geldbeträge für die Bestimmung zu zahlen, dass der CEO im besten Interesse der Unternehmen handelt und den Gewinn maximiert.[6]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

  1. ^ ein b Armstrong, Michael (2015) [2005]. Armstrongs Handbuch zur Belohnungsmanagementpraxis: Verbesserung der Leistung durch Belohnung (5. Aufl.). London; Philadelphia: Kogan Seite. ISBN 9780749473891. OCLC 910859327.
  2. ^ ein b c Krugman, Paul (2. Oktober 2020). “Anreize in der Wirtschaft verstehen: 5 gängige Arten von wirtschaftlichen Anreizen”. Meisterklasse. Abgerufen 18. Oktober 2020.
  3. ^ ein b c d Lazear, Edward. P; Shaw, Kathryn. L (2007). “Personalökonomie: Die Sicht des Ökonomen auf die Humanressourcen”. Zeitschrift für wirtschaftliche Perspektiven. 21: 91–114.
  4. ^ Callahan, David (2004). Die Betrugskultur: Warum mehr Amerikaner falsch machen, um weiterzukommen. Harcourt. ISBN 9780156030052.
  5. ^ ein b c d e Dalkir, Kimiz (2011). Wissensmanagement in Theorie und Praxis (Zweite Ausgabe). Die MIT-Presse. ISBN 9780262015080.
  6. ^ ein b c d e f G h ich j Neilson, William.S (2007). Personalökonomie. Pearson Education Inc. p. 11. ISBN 9780131488564.
  7. ^ Lazear, Edward P; Shaw, Kathryn L (2007). “Personalökonomie: Die Sicht des Ökonomen auf die Humanressourcen”. Das Journal of Economic Perspectives. American Economic Association. 21: 5.
  8. ^ ein b “LectAgent Problem” (PDF). Archiviert von das Original (PDF) am 23.11.2015.
  9. ^ ein b Kanemoto, Yoshitsugu; MacLeod, W. Bentley (1992). “Der Ratscheneffekt und der Markt für Gebrauchtarbeiter”. Zeitschrift für Arbeitsökonomie. University of Chicago Press. 10 Nr. 1: 85–98.
  10. ^ Cooper, David J.; Kagel, John H.; Lo, Wei; Gu, Qing Liang (1999). “Spiele gegen Manager in Anreizsystemen: Experimentelle Ergebnisse mit chinesischen Studenten und chinesischen Managern”. Der amerikanische Wirtschaftsbericht. 89 (4): 781–804. ISSN 0002-8282.
  11. ^ Chiappori; Salanié (2003). M. Dewatripont; L. Hansen; S. Turnovsky (Hrsg.). “Testen der Vertragstheorie: Ein Überblick über einige neuere Arbeiten”. Fortschritte in Wirtschaft und Ökonometrie. Cambridge: Cambridge University Press. 1.
  12. ^ ein b c Jain, Abha (2019). Sportpsychologie. Indien: Friends Publications. p. 215. ISBN 978-93-88457-75-0.

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