[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki26\/2021\/11\/30\/wertschopfungskette-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki26\/2021\/11\/30\/wertschopfungskette-wikipedia\/","headline":"Wertsch\u00f6pfungskette \u2013 Wikipedia","name":"Wertsch\u00f6pfungskette \u2013 Wikipedia","description":"EIN Wertsch\u00f6pfungskette ist eine Reihe von Aktivit\u00e4ten, die ein in einer bestimmten Branche t\u00e4tiges Unternehmen ausf\u00fchrt, um ein wertvolles Produkt","datePublished":"2021-11-30","dateModified":"2021-11-30","author":{"@type":"Person","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki26\/author\/lordneo\/#Person","name":"lordneo","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki26\/author\/lordneo\/","image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","height":96,"width":96}},"publisher":{"@type":"Organization","name":"Enzyklop\u00e4die","logo":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":600,"height":60}},"image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/commons\/thumb\/7\/70\/Porter_Value_Chain.png\/500px-Porter_Value_Chain.png","url":"https:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/commons\/thumb\/7\/70\/Porter_Value_Chain.png\/500px-Porter_Value_Chain.png","height":"345","width":"500"},"url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki26\/2021\/11\/30\/wertschopfungskette-wikipedia\/","wordCount":4969,"articleBody":"EIN Wertsch\u00f6pfungskette ist eine Reihe von Aktivit\u00e4ten, die ein in einer bestimmten Branche t\u00e4tiges Unternehmen ausf\u00fchrt, um ein wertvolles Produkt (dh eine Ware und\/oder eine Dienstleistung) f\u00fcr den Markt bereitzustellen.  Das Konzept stammt aus der Betriebswirtschaftslehre und wurde erstmals 1985 von Michael Porter in seinem Bestseller beschrieben. Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer \u00fcberlegenen Leistung.[1]Die Idee der Wertsch\u00f6pfungskette basiert auf der Prozesssicht von Organisationen, der Idee, eine Fertigungs- (oder Dienstleistungs-)Organisation als System zu sehen, bestehend aus Subsystemen mit jeweils Inputs, Transformationsprozessen und Outputs.  Inputs, Transformationsprozesse und Outputs beinhalten den Erwerb und den Verbrauch von Ressourcen \u2013 Geld, Arbeit, Materialien, Ausr\u00fcstung, Geb\u00e4ude, Land, Verwaltung und Management.  Wie die Aktivit\u00e4ten der Wertsch\u00f6pfungskette durchgef\u00fchrt werden, bestimmt die Kosten und beeinflusst den Gewinn.Das Konzept der Wertsch\u00f6pfungsketten als Entscheidungshilfen wurde bereits 1979 in das von Porter entwickelte Paradigma der Wettbewerbsstrategien aufgenommen.[dubious  \u2013 discuss][3]  In den Wertsch\u00f6pfungsketten von Porter werden Inbound Logistics, Operations, Outbound Logistics, Marketing und Sales sowie Service als prim\u00e4re Aktivit\u00e4ten kategorisiert.  Sekund\u00e4re Aktivit\u00e4ten umfassen Beschaffung, Personalmanagement, technologische Entwicklung und Infrastruktur (Porter 1985, S. 11\u201315) Harv-Fehler: kein Ziel: CITEREFPorter1985 (Hilfe).[1][2]Laut OECD-Generalsekret\u00e4r (Gurr\u00eda 2012) harv error: no target: CITEREFGurr\u00eda2012 (Hilfe)[4]  Die Entstehung globaler Wertsch\u00f6pfungsketten (GVCs) in den sp\u00e4ten 1990er Jahren war ein Katalysator f\u00fcr einen beschleunigten Wandel in der Landschaft der internationalen Investitionen und des Handels mit weitreichenden Folgen f\u00fcr Regierungen und Unternehmen (Gurr\u00eda 2012) harv error: no target: CITEREFGurr\u00eda2012 (Hilfe).[4]Firmenebene[edit]  Die Wertsch\u00f6pfungskette von Michael PorterDie geeignete Ebene f\u00fcr den Aufbau einer Wertsch\u00f6pfungskette ist die Gesch\u00e4ftseinheit,[5]  nicht auf Abteilungs- oder Unternehmensebene.  Produkte durchlaufen der Reihe nach eine Kette von Aktivit\u00e4ten, und bei jeder Aktivit\u00e4t gewinnt das Produkt an Wert.  Die Kette der Aktivit\u00e4ten verleiht den Produkten mehr Mehrwert als die Summe der Wertsch\u00f6pfung aller Aktivit\u00e4ten.[5]Die T\u00e4tigkeit eines Diamantschleifers kann den Unterschied zwischen Kosten und Wertsch\u00f6pfungskette verdeutlichen.  Die Schneidaktivit\u00e4t kann geringe Kosten verursachen, aber die Aktivit\u00e4t tr\u00e4gt zum Wert des Endprodukts bei, da ein Rohdiamant deutlich weniger wertvoll ist als ein geschliffener Diamant.  Typischerweise stehen die beschriebene Wertsch\u00f6pfungskette und die Dokumentation der Prozesse, die Bewertung und Auditierung der Einhaltung der Prozessroutinen im Mittelpunkt der Qualit\u00e4tszertifizierung des Unternehmens, zB ISO 9001.[citation needed]Die Wertsch\u00f6pfungskette eines Unternehmens ist Teil eines gr\u00f6\u00dferen Stroms von Aktivit\u00e4ten, den Porter als Wertesystem.[citation needed]  Ein Wertsch\u00f6pfungssystem oder eine industrielle Wertsch\u00f6pfungskette umfasst die Lieferanten, die dem Unternehmen zusammen mit ihren Wertsch\u00f6pfungsketten die notwendigen Inputs liefern.  Nachdem das Unternehmen Produkte erstellt hat, durchlaufen diese Produkte die Wertsch\u00f6pfungsketten von Distributoren (die auch ihre eigenen Wertsch\u00f6pfungsketten haben) bis hin zu den Kunden.  Alle Teile dieser Ketten sind im Wertesystem enthalten.  Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und aufrechtzuerhalten und diesen Vorteil mit Informationstechnologien zu unterst\u00fctzen, muss ein Unternehmen jede Komponente dieses Wertesystems verstehen.[citation needed]Prim\u00e4re Aktivit\u00e4ten[edit]Alle f\u00fcnf Hauptaktivit\u00e4ten sind f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfung und die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils unerl\u00e4sslich und sie sind:Eingangslogistik: Organisation des Eingangstransports von Materialien, Teilen und\/oder Fertigbest\u00e4nden von Lieferanten zu Fertigungs- oder Montagewerken, Lagern oder Einzelhandelsgesch\u00e4ftenBetrieb: befasst sich mit der Verwaltung des Prozesses, der Inputs (in Form von Rohstoffen, Arbeit und Energie) in Outputs (in Form von Waren und\/oder Dienstleistungen) umwandelt.Outbound-Logistik: ist der Prozess im Zusammenhang mit der Lagerung und Bewegung des Endprodukts und den damit verbundenen Informationsfl\u00fcssen vom Ende der Produktionslinie bis zum EndverbraucherMarketing und Vertrieb: Verkauf von Produkten und Prozessen zur Erstellung, Kommunikation, Bereitstellung und zum Austausch von Angeboten, die f\u00fcr Kunden, Kunden, Partner und die Gesellschaft insgesamt von Wert sind.Service: umfasst alle Aktivit\u00e4ten, die erforderlich sind, damit das Produkt nach dem Verkauf und der Lieferung f\u00fcr den K\u00e4ufer effektiv funktioniert.Unternehmen k\u00f6nnen sich bei jeder der f\u00fcnf Aktivit\u00e4ten der Wertsch\u00f6pfungskette einen Wettbewerbsvorteil zunutze machen.  Durch die Schaffung einer hocheffizienten Outbound-Logistik oder die Reduzierung der Versandkosten eines Unternehmens k\u00f6nnen beispielsweise mehr Gewinne erzielt oder die Einsparungen \u00fcber niedrigere Preise an den Verbraucher weitergegeben werden.[6]Support-Aktivit\u00e4ten[edit]Die Verwendung von unterst\u00fctzenden Aktivit\u00e4ten tr\u00e4gt dazu bei, die prim\u00e4ren Aktivit\u00e4ten effektiver zu machen.  Das Erh\u00f6hen einer der vier Unterst\u00fctzungsaktivit\u00e4ten tr\u00e4gt dazu bei, dass mindestens eine Hauptaktivit\u00e4t effizienter arbeitet.Infrastruktur: umfasst Aktivit\u00e4ten wie Rechnungswesen, Recht, Finanzen, Kontrolle, \u00d6ffentlichkeitsarbeit, Qualit\u00e4tssicherung und allgemeines (strategisches) Management.Technologische Entwicklung: bezieht sich auf Ausr\u00fcstung, Hardware, Software, Verfahren und technisches Wissen, die bei der Umwandlung von Inputs (Rohstoffe) in Outputs (Fertigprodukte) des Unternehmens zum Tragen kommen.Personalmanagement: umfasst alle Aktivit\u00e4ten im Zusammenhang mit der Rekrutierung, Einstellung, Ausbildung, Entwicklung, Verg\u00fctung und (falls erforderlich) Entlassung oder Entlassung von Personal.Beschaffung: der Erwerb von Waren, Dienstleistungen oder Werken von einer externen externen Quelle.  In diesem Bereich trifft das Unternehmen auch Kaufentscheidungen.Virtuelle Wertsch\u00f6pfungskette[edit]Die virtuelle Wertsch\u00f6pfungskette, erstellt von John Sviokla und Jeffrey Rayport,[7]  ist ein Gesch\u00e4ftsmodell, das die Verbreitung wertsch\u00f6pfender Informationsdienste in einem erweiterten Unternehmen beschreibt.  Diese Wertsch\u00f6pfungskette beginnt mit den vom Anbieter bereitgestellten Inhalten, die dann von der Informationsinfrastruktur verteilt und unterst\u00fctzt werden;  daraufhin liefert der Kontextanbieter die eigentliche Kundeninteraktion.  Es unterst\u00fctzt die physische Wertsch\u00f6pfungskette Beschaffung, Herstellung, Vertrieb und Verkauf von Traditionsunternehmen.Branchenebene[edit]Eine industrielle Wertsch\u00f6pfungskette ist eine physische Darstellung der verschiedenen Prozesse, die bei der Herstellung von Waren (und Dienstleistungen) beteiligt sind, angefangen bei den Rohstoffen bis hin zum gelieferten Produkt (auch als Lieferkette bekannt).  Es basiert auf dem Begriff der Wertsch\u00f6pfung auf der Ebene der Verbindungsglieder (sprich: Produktionsstufe).  Die Summe der Wertsch\u00f6pfung auf Link-Ebene ergibt den Gesamtwert.  Die franz\u00f6sischen Physiokraten \u00d6konomisches Tableau ist eines der fr\u00fchesten Beispiele f\u00fcr eine Wertsch\u00f6pfungskette.  Die Input-Output-Tabellen von Wasilly Leontief, die in den 1950er Jahren ver\u00f6ffentlicht wurden, liefern Sch\u00e4tzungen der relativen Bedeutung jedes einzelnen Glieds in den Wertsch\u00f6pfungsketten auf Industrieebene f\u00fcr die US-Wirtschaft.Globale Wertsch\u00f6pfungsketten[edit]Grenz\u00fcberschreitende \/ regionen\u00fcbergreifende Wertsch\u00f6pfungsketten[edit]Oftmals entwickelten multinationale Unternehmen (MNUs) globale Wertsch\u00f6pfungsketten, investierten im Ausland und gr\u00fcndeten Tochtergesellschaften, die die verbleibenden Aktivit\u00e4ten im Inland entscheidend unterst\u00fctzten.  Um die Effizienz zu steigern und den Gewinn zu optimieren, verlegen multinationale Unternehmen Aktivit\u00e4ten in den Bereichen “Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Montage, Produktion von Teilen, Marketing und Markenbildung” in verschiedenen L\u00e4ndern rund um den Globus.  MNUs f\u00fchren arbeitsintensive Offshore-Aktivit\u00e4ten beispielsweise nach China und Mexiko durch, wo die Arbeitskosten am niedrigsten sind. (Gurr\u00eda 2012) harv error: no target: CITEREFGurr\u00eda2012 (Hilfe)[4]  Das Aufkommen globaler Wertsch\u00f6pfungsketten (GVCs) in den sp\u00e4ten 1990er Jahren war ein Katalysator f\u00fcr einen beschleunigten Wandel in der Landschaft der internationalen Investitionen und des Handels mit weitreichenden Folgen f\u00fcr Regierungen und Unternehmen. (Gurr\u00eda 2012) harv error: no target: CITEREFGurr\u00eda2012 (Hilfe)[4]Globale Wertsch\u00f6pfungsketten in der Entwicklung[edit]Durch globale Wertsch\u00f6pfungsketten hat die Vernetzung zugenommen, da MNUs eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle bei der Internationalisierung des Gesch\u00e4fts spielen.  Als Reaktion darauf haben Regierungen die K\u00f6rperschaftsteuers\u00e4tze (CIT) gesenkt oder neue Anreize f\u00fcr Forschung und Entwicklung geschaffen, um in dieser sich ver\u00e4ndernden geopolitischen Landschaft zu konkurrieren. (LeBlanc, Matthews & Mellbye 2013, S. 6) harv error: no target: CITEREFLeBlancMatthewsMellbye2013 (Hilfe)[8]In einem (industriellen) Entwicklungskontext wurden die Konzepte der globalen Wertsch\u00f6pfungskettenanalyse erstmals in den 1990er Jahren eingef\u00fchrt (Gereffi et al.)[9]  und wurden sukzessive von der Weltbank Unctad in die Entwicklungspolitik integriert,[10]  die OECD und andere.Auch im Entwicklungsbereich wird die Wertsch\u00f6pfungskettenanalyse eingesetzt, um Strategien zur Armutsbek\u00e4mpfung durch Aufwertung entlang der Wertsch\u00f6pfungskette zu identifizieren.[11]  Obwohl allgemein mit exportorientiertem Handel in Verbindung gebracht, haben Entwicklungspraktiker begonnen, die Bedeutung der Entwicklung nationaler und intraregionaler Ketten zus\u00e4tzlich zu internationalen hervorzuheben.[12]Das International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT) hat beispielsweise untersucht, die Wertsch\u00f6pfungskette von S\u00fc\u00dfhirse als Biokraftstoffpflanze in Indien zu st\u00e4rken.  Ihr Ziel war es dabei, eine nachhaltige M\u00f6glichkeit zur Ethanolherstellung bereitzustellen, die das Einkommen der armen Landbev\u00f6lkerung steigert, ohne die Nahrungsmittel- und Futtersicherheit zu beeintr\u00e4chtigen und gleichzeitig die Umwelt zu sch\u00fctzen.[13]Bedeutung[edit]Das Wertsch\u00f6pfungsketten-Framework hat sich als leistungsstarkes Analysewerkzeug f\u00fcr die strategische Planung schnell in den Vordergrund des Managementdenkens ger\u00fcckt.  Das einfachere Konzept der Wertstromanalyse, ein funktions\u00fcbergreifender Prozess, der im n\u00e4chsten Jahrzehnt entwickelt wurde,[14]  hatte in den fr\u00fchen 1990er Jahren einige Erfolge.[15]Das Wertsch\u00f6pfungskettenkonzept wurde \u00fcber einzelne Firmen hinaus erweitert.  Sie kann f\u00fcr ganze Lieferketten und Vertriebsnetze gelten.  Die Lieferung eines Mixes von Produkten (Waren und Dienstleistungen) an den Endkunden mobilisiert verschiedene wirtschaftliche Faktoren, die jeweils ihre eigene Wertsch\u00f6pfungskette steuern.  Die branchenweit synchronisierten Interaktionen dieser lokalen Wertsch\u00f6pfungsketten schaffen eine erweiterte Wertsch\u00f6pfungskette, manchmal global.  Porter bezeichnet dieses gr\u00f6\u00dfere vernetzte System von Wertsch\u00f6pfungsketten als \u201eWertesystem\u201c.  Ein Wertsch\u00f6pfungssystem umfasst die Wertsch\u00f6pfungsketten des Lieferanten eines Unternehmens (und seiner Lieferanten bis zur\u00fcck), das Unternehmen selbst, die Vertriebskan\u00e4le des Unternehmens und die K\u00e4ufer des Unternehmens (und vermutlich auch die K\u00e4ufer seiner Produkte usw.).Die Wertsch\u00f6pfung entlang der Kette zu erfassen, ist der neue Ansatz vieler Managementstrategen.  Ein Hersteller kann beispielsweise verlangen, dass seine Teilelieferanten in der N\u00e4he seines Montagewerks angesiedelt sind, um die Transportkosten zu minimieren.  Durch die Nutzung der vor- und nachgelagerten Informationen, die entlang der Wertsch\u00f6pfungskette flie\u00dfen, k\u00f6nnen die Unternehmen versuchen, die Vermittler zu umgehen, die neue Gesch\u00e4ftsmodelle schaffen, oder auf andere Weise Verbesserungen in ihrem Wertsch\u00f6pfungssystem erzielen.Die Wertsch\u00f6pfungskettenanalyse wurde auch in gro\u00dfen petrochemischen Anlagenwartungsunternehmen erfolgreich eingesetzt, um zu zeigen, wie Arbeitsauswahl, Arbeitsplanung, Arbeitsplanung und schlie\u00dflich die Arbeitsausf\u00fchrung (wenn sie als Elemente von Ketten betrachtet werden) dazu beitragen k\u00f6nnen, schlanke Ans\u00e4tze f\u00fcr die Instandhaltung voranzutreiben.  Der Maintenance Value Chain-Ansatz ist besonders erfolgreich, wenn er als Werkzeug zur Unterst\u00fctzung des \u00c4nderungsmanagements verwendet wird, da er als benutzerfreundlicher angesehen wird als andere Gesch\u00e4ftsprozesstools.Ein Wertsch\u00f6pfungskettenansatz k\u00f6nnte auch eine sinnvolle Alternative zur Bewertung privater oder \u00f6ffentlicher Unternehmen bieten, wenn \u00f6ffentlich bekannte Daten aus dem direkten Wettbewerb fehlen, wobei das betreffende Unternehmen beispielsweise mit einer bekannten nachgelagerten Industrie verglichen wird, um ein gutes Gef\u00fchl daf\u00fcr zu bekommen seinen Wert durch den Aufbau n\u00fctzlicher Korrelationen mit seinen nachgelagerten Unternehmen.Dar\u00fcber hinaus kann es einen Einblick geben, wie E-Commerce und M-Commerce (Mobile Commerce) einen Mehrwert im Fluss von Aktivit\u00e4ten und Prozessen in Business-to-Consumer-M\u00e4rkten schaffen.[16]2019 wurde ITIL 4 von AXELOS ver\u00f6ffentlicht.  In ITIL 4 enthalten ist die Service-Wertsch\u00f6pfungskette.  Das zentrale Element im ITIL Service Value System ist die Service Value Chain.Verwendung mit anderen Analysetools[edit]Nachdem der Wert analysiert und die beitragenden Teile der Organisation identifiziert wurden, k\u00f6nnen andere Modelle in Verbindung mit der Wertsch\u00f6pfungskette verwendet werden, um zu bewerten, wie diese Bereiche entweder verbessert oder genutzt werden k\u00f6nnen.  Beispielsweise kann eine SWOT-Analyse innerhalb der Funktion “Outbound-Logistik” verwendet werden, um zu verstehen, was ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen sind und welche M\u00f6glichkeiten es gibt, diesen Bereich zu verbessern, oder um die Bedrohungen f\u00fcr einen kritischen Teil des Wertes zu identifizieren Liefersystem.Ebenso k\u00f6nnen andere Modelle verwendet werden, um Leistung, Risiko, Marktpotenzial, Umweltverschwendung usw.Das Supply-Chain Council, ein globales Handelskonsortium mit \u00fcber 700 Mitgliedsunternehmen, Regierungs-, akademischen und Beratungsgruppen, die in den letzten 10 Jahren teilgenommen haben, verwaltet die Supply-Chain Operations Reference (SCOR), die de facto universelles Referenzmodell f\u00fcr Supply Chain einschlie\u00dflich Planung, Beschaffung, Fertigung, Auftragsmanagement, Logistik, Retouren und Einzelhandel;  Produkt- und Servicedesign einschlie\u00dflich Designplanung, Forschung, Prototyping, Integration, Einf\u00fchrung und \u00dcberarbeitung sowie Vertrieb einschlie\u00dflich CRM, Serviceunterst\u00fctzung, Vertrieb und Vertragsmanagement, die kongruent zum Porter-Framework sind.  Die SCOR Rahmen wurde von Hunderten von Unternehmen sowie nationalen Einrichtungen als Standard f\u00fcr Business Excellence \u00fcbernommen, und das US-Verteidigungsministerium hat das neu eingef\u00fchrte Referenz f\u00fcr Design-Chain-Operationen (DCOR)-Framework f\u00fcr das Produktdesign als Standard f\u00fcr die Verwaltung ihrer Entwicklungsprozesse.  Zus\u00e4tzlich zu den Prozesselementen unterhalten diese Referenzrahmen auch eine umfangreiche Datenbank mit Standardprozessmetriken, die auf das Porter-Modell ausgerichtet sind, sowie eine gro\u00dfe und st\u00e4ndig recherchierte Datenbank mit pr\u00e4skriptiven universellen Best Practices f\u00fcr die Prozessausf\u00fchrung.Siehe auch[edit]Die Wertsch\u00f6pfungskette der Human Resources soll dazu beitragen, die Unternehmensleistung zu verbessern, indem die vollen F\u00e4higkeiten der Menschen eingesetzt werden.Verweise[edit]^ ein B Porter, Michael E. (1985). Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer \u00fcberlegenen Leistung.  New York.: Simon und Schuster.  ISBN 9781416595847.  Abgerufen 9. September 2013.^ ein B “Tools zur Entscheidungsunterst\u00fctzung: Porters Wertsch\u00f6pfungskette”.  Universit\u00e4t Cambridge: Institut f\u00fcr Fertigung (IfM). Archiviert vom Original vom 29. Oktober 2013.  Abgerufen 9. September 2013.^ Porter, Michael E. (1979). “Wie Wettbewerbskr\u00e4fte die Strategie pr\u00e4gen” (PDF). Harvard Business Review.  Archiviert von das Original (PDF) am 29. Oktober 2013.  Abgerufen 9. September 2013.^ ein B C D Angel Gurr\u00eda (5. November 2012). Die Entstehung globaler Wertsch\u00f6pfungsketten: Was bedeuten sie f\u00fcr das Gesch\u00e4ft.  G20-Gipfel zur Handels- und Investitionsf\u00f6rderung.  Mexiko-Stadt: OECD.  Abgerufen 7. September 2013.^ ein B Michael E. Porter (1985) Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer \u00fcberlegenen Leistung.  Die freie Presse^ Kenton, Will. “Wertsch\u00f6pfungskette”. Investopedia.  Abgerufen 2019-02-20.^ Rayport, JF & Sviokla, JJ (2000). Nutzung der virtuellen Wertsch\u00f6pfungskette.  HBR, 1995 (November-Dezember), 75-85^ Pierre LeBlanc;  Stephen Matthews;  Kirsti Mellbye (4. September 2013). Die steuerpolitische Landschaft f\u00fcnf Jahre nach der Krise (Pr\u00fcfbericht).  OECD-Arbeitspapiere zur Besteuerung.  Frankreich: OECD. Archiviert vom Original vom 18. M\u00e4rz 2014.  Abgerufen 7. September 2013.^ Gereffi, G., (1994).  Die Organisation k\u00e4uferorientierter globaler Warenketten: Wie US-Einzelh\u00e4ndler Produktionsnetzwerke in \u00dcbersee gestalten.  In G. Gereffi und M. Korzeniewicz (Hrsg.), Commodity Chains and Global Capitalism.  Westport, CT: Praeger.^ http:\/\/unctad.org\/en\/PublicationsLibrary\/diae2013d1_en.pdf^ Jonathan Mitchell;  Christopher Coles & Jodie Keane (Dezember 2009). “Aufr\u00fcstung entlang von Wertsch\u00f6pfungsketten: Strategien zur Armutsbek\u00e4mpfung in Lateinamerika” (PDF). Comercio y Pobreza en Latino Am\u00e9rica (COPLA).  Briefing-Papier.  London: \u00dcberseeisches Entwicklungsinstitut.^ Mikrolinks (2009) [Value Chain Development Wiki https:\/\/www.marketlinks.org\/using-value-chain-development-wiki] Washington, DC: USAID.^ Entwicklung einer Wertsch\u00f6pfungskette f\u00fcr s\u00fc\u00dfes Sorghum-Ethanol Archiviert 2014-02-23 auf der Wayback Machine ICRISAT, 2013^ Martin, James (1995). Der gro\u00dfe Wandel: Die sieben Disziplinen des Enterprise Engineering nutzen.  New York: AMACOM.  ISBN 978-0-8144-0315-0., insbesondere das Beispiel von Con Edison.^ \u201eDie horizontale Gesellschaft\u201c. Arbeitswoche.  1993-12-20.^ Barnes, Stuart J. 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