Strategische Planung – Wikipedia

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Organisatorischer Entscheidungsprozess

Strategische Planung ist der Prozess einer Organisation, ihre Strategie oder Richtung zu definieren und Entscheidungen über die Zuweisung ihrer Ressourcen zu treffen, um diese Strategie zu verfolgen.

Sie kann sich auch auf Kontrollmechanismen zur Lenkung der Umsetzung der Strategie erstrecken. Strategische Planung erlangte in den 1960er Jahren in Unternehmen einen hohen Stellenwert und ist nach wie vor ein wichtiger Aspekt des strategischen Managements. Es wird von strategischen Planern oder Strategen durchgeführt, die viele Parteien und Forschungsquellen in ihre Analyse der Organisation und ihrer Beziehung zu ihrem Wettbewerbsumfeld einbeziehen.[1]

Strategie hat viele Definitionen, beinhaltet aber im Allgemeinen Einstellungen strategische Ziele, Maßnahmen zur Erreichung der Ziele festlegen und Ressourcen mobilisieren, um die Maßnahmen auszuführen. Eine Strategie beschreibt, wie der Zweck (Ziele) mit den Mitteln (Ressourcen) erreicht wird. Die oberste Leitung einer Organisation hat in der Regel die Aufgabe, die Strategie festzulegen. Strategie kann geplant (beabsichtigt) oder als Aktivitätsmuster (emergent) beobachtet werden, wenn sich die Organisation an ihre Umgebung anpasst oder im Wettbewerb steht.

Die Strategie umfasst Prozesse der Formulierung und Umsetzung; strategische Planung hilft, beides zu koordinieren. Strategische Planung ist jedoch analytischer Natur (dh sie beinhaltet das „Finden der Punkte“); Strategiebildung selbst beinhaltet Synthese (dh “die Punkte verbinden”) durch strategisches Denken. Strategische Planung als solche findet um die Strategiebildungsaktivität herum statt.[1]

Verfahren[edit]

Strategische Managementprozesse und -aktivitäten

Überblick[edit]

Strategische Planung ist ein Prozess und hat daher Inputs, Aktivitäten, Outputs und Ergebnisse. Dieser Prozess unterliegt, wie alle Prozesse, Einschränkungen. Es kann formell oder informell sein und ist in der Regel iterativ, mit Feedbackschleifen während des gesamten Prozesses. Einige Elemente des Prozesses können kontinuierlich sein und andere können als einzelne Projekte mit einem definitiven Start und Ende während eines Zeitraums ausgeführt werden. Strategische Planung liefert Inputs für strategisches Denken, das die eigentliche Strategiebildung leitet. Typische strategische Planungsbemühungen umfassen die Bewertung der Mission der Organisation und strategischer Probleme, um die aktuellen Praktiken zu stärken und den Bedarf an neuer Programmierung zu ermitteln.[2] Das Endergebnis ist die Strategie der Organisation, einschließlich einer Diagnose der Umwelt- und Wettbewerbssituation, einer Leitlinie für das, was die Organisation zu erreichen beabsichtigt, und Schlüsselinitiativen oder Aktionsplänen zum Erreichen der Leitlinie.[3]

Michael Porter schrieb 1980, dass die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie die Berücksichtigung von vier Schlüsselelementen umfasst:

  1. Stärken und Schwächen des Unternehmens;
  2. Persönliche Werte der wichtigsten Umsetzer (dh Management und Vorstand);
  3. Branchenchancen und -bedrohungen;
  4. Breitere gesellschaftliche Erwartungen.[4]

Die ersten beiden Elemente beziehen sich auf unternehmensinterne Faktoren (dh das interne Umfeld), während sich die letzten beiden auf Faktoren außerhalb des Unternehmens (dh das externe Umfeld) beziehen.[4] Diese Elemente werden während des gesamten strategischen Planungsprozesses berücksichtigt.

Eingänge[edit]

Die Daten werden aus einer Vielzahl von Quellen gesammelt, wie z. B. Interviews mit leitenden Angestellten, Durchsicht öffentlich zugänglicher Dokumente zum Wettbewerb oder Markt, Primärforschung (z. B. Besuch oder Beobachtung von Geschäften von Wettbewerbern oder Preisvergleiche), Branchenstudien usw. Dies kann Teil eines Competitive Intelligence-Programms sein. Es werden Inputs gesammelt, um das Verständnis des Wettbewerbsumfelds und seiner Chancen und Risiken zu unterstützen. Andere Inputs beinhalten ein Verständnis der Werte wichtiger Stakeholder, wie Vorstand, Aktionäre und Geschäftsleitung. Diese Werte können in der Vision und dem Leitbild einer Organisation festgehalten werden.

Aktivitäten[edit]

Die Essenz der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin, ein Unternehmen mit seiner Umwelt in Beziehung zu setzen.

Michael Porter[4]

Zu den strategischen Planungsaktivitäten gehören Besprechungen und andere Kommunikation zwischen den Führungskräften und dem Personal der Organisation, um ein gemeinsames Verständnis des Wettbewerbsumfelds und der Reaktion des Unternehmens auf dieses Umfeld (seine Strategie) zu entwickeln. Im Rahmen der strategischen Planungsaktivitäten können verschiedene strategische Planungstools (beschrieben im folgenden Abschnitt) durchgeführt werden.

Die Führungskräfte der Organisation haben möglicherweise eine Reihe von Fragen, die sie bei der Formulierung der Strategie und beim Sammeln von Inputs beantworten möchten, wie zum Beispiel:

  • Was ist das Geschäft oder Interesse der Organisation?
  • Was wird für den Kunden oder die Wählerschaft als “Wert” angesehen?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen sollen in das Angebotsportfolio aufgenommen oder davon ausgeschlossen werden?
  • Welche geografische Reichweite hat die Organisation?
  • Was unterscheidet das Unternehmen in den Augen der Kunden und anderer Stakeholder von seinen Mitbewerbern?
  • Welche Fähigkeiten und Ressourcen sollten innerhalb der Organisation entwickelt werden?[1][5]

Ausgänge[edit]

Das Ergebnis der strategischen Planung umfasst Dokumentation und Kommunikation, die die Strategie der Organisation und ihre Umsetzung beschreibt, manchmal auch als strategischer Plan bezeichnet. Die Strategie kann eine Diagnose der Wettbewerbssituation, eine Leitlinie zur Erreichung der Unternehmensziele und umzusetzende spezifische Aktionspläne umfassen.[3] Ein strategischer Plan kann mehrere Jahre umfassen und regelmäßig aktualisiert werden.

Die Organisation kann verschiedene Methoden zur Messung und Überwachung des Fortschritts in Richtung der strategischen Ziele und etablierte Maßnahmen, wie eine Balanced Scorecard oder eine Strategielandkarte. Unternehmen können auch ihre Jahresabschlüsse (dh Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Cashflows) bei der Entwicklung ihres strategischen Plans als Teil der Zielsetzungsaktivität für mehrere Jahre planen. Der Begriff Betriebsbudget wird häufig verwendet, um die erwartete finanzielle Leistung einer Organisation für das kommende Jahr zu beschreiben. Kapitalbudgets bilden sehr oft das Rückgrat eines strategischen Plans, insbesondere da er sich zunehmend auf die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) bezieht.

Ergebnisse[edit]

Während der Planungsprozess wie oben beschrieben Ergebnisse hervorbringt, führt die Strategieimplementierung oder -ausführung des strategischen Plans zu Ergebnissen. Diese Ergebnisse werden ausnahmslos von den strategischen Zielen abweichen. Wie nah sie an den strategischen Zielen und der Vision sind, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des strategischen Plans. Es werden auch unbeabsichtigte Ergebnisse auftreten, die beachtet und verstanden werden müssen, damit die Strategieentwicklung und -ausführung ein echter Lernprozess ist.

Tools und Ansätze[edit]

Strategischer Plan der Wikimedia-Bewegung (PDF)

Bei der strategischen Planung werden verschiedene Analysewerkzeuge und -techniken verwendet.[1] Diese wurden von Unternehmen und Unternehmensberatungen entwickelt, um einen Rahmen für die strategische Planung zu schaffen. Zu diesen Werkzeugen gehören:

  • PEST-Analyse, die die entfernten externen Umweltelemente wie politische, wirtschaftliche, soziale und technologische Elemente abdeckt (PESTLE fügt rechtliche/regulatorische und ökologische/umweltbezogene Aspekte hinzu);
  • Szenarioplanung, die ursprünglich beim Militär eingesetzt wurde und kürzlich von großen Unternehmen verwendet wurde, um Zukunftsszenarien zu analysieren. Das Flussdiagramm auf der rechten Seite bietet einen Prozess zur Klassifizierung eines Phänomens als Szenario in der Tradition der intuitiven Logik.[6]

    Verfahren zur Klassifizierung eines Phänomens als Szenario in der Tradition der Intuitiven Logik.

    ;

  • Porter-Five-Force-Analyse, die sich mit der Attraktivität und Rivalität der Branche durch die Verhandlungsmacht von Käufern und Lieferanten und die Bedrohung durch Ersatzprodukte und neue Marktteilnehmer befasst;
  • SWOT-Analyse, die interne Stärken und Schwächen in Bezug auf externe Chancen und Bedrohungen anspricht;
  • Wachstumsanteil-Matrix, die Portfolioentscheidungen darüber beinhaltet, welche Unternehmen behalten oder veräußert werden sollen; und
  • Balanced Scorecards und Strategy Maps, die einen systematischen Rahmen für die Messung und Steuerung der Strategie schaffen.
  • Responsive Evaluation, die einen konstruktivistischen Evaluationsansatz verwendet, um die Ergebnisse von Zielen zu identifizieren, die dann zukünftige strategische Planungsübungen unterstützt.

Strategische Planung vs. Finanzplanung[edit]

Die einfache Verlängerung der Jahresabschlussprognosen in die Zukunft ohne Berücksichtigung des Wettbewerbsumfelds ist eine Form der Finanzplanung oder Budgetierung, keine strategische Planung. In der Wirtschaft wird der Begriff „Finanzplan“ häufig verwendet, um die erwartete finanzielle Leistung einer Organisation für zukünftige Perioden zu beschreiben. Der Begriff “Budget” wird für einen Finanzplan für das kommende Jahr verwendet. Eine „Prognose“ ist in der Regel eine Kombination aus der tatsächlichen Leistung seit Jahresbeginn plus der erwarteten Leistung für den Rest des Jahres und wird daher im Allgemeinen mit dem Plan oder Budget und der vorherigen Leistung verglichen. Die Finanzpläne, die einen strategischen Plan begleiten, können eine voraussichtliche Leistung von 3–5 Jahren umfassen.

McKinsey & Company entwickelte in den 1970er Jahren ein Fähigkeitsreifemodell, um die Komplexität von Planungsprozessen zu beschreiben, wobei das strategische Management an erster Stelle stand. Die vier Phasen umfassen:

  1. Finanzplanung, bei der es in erster Linie um Jahresbudgets und einen funktionalen Fokus geht, mit begrenzter Rücksicht auf die Umwelt;
  2. Prognosebasierte Planung, die mehrjährige Finanzpläne und eine robustere Kapitalallokation über die Geschäftsbereiche umfasst;
  3. Extern orientierte Planung, bei der eine gründliche Situationsanalyse und Wettbewerbsbewertung durchgeführt wird;
  4. Strategisches Management, bei dem weit verbreitetes strategisches Denken stattfindet und ein klar definierter strategischer Rahmen verwendet wird.

Kategorien 3 und 4 sind strategische Planung, während die ersten beiden Kategorien nicht-strategische oder im Wesentlichen finanzielle Planung sind. Jede Stufe baut auf den vorherigen Stufen auf; das heißt, eine Organisation der Stufe 4 führt Aktivitäten in allen vier Kategorien durch.[7]

Für Michael C. Sekora, den Gründer von Project Socrates im Weißen Haus von Reagan, war es der wirtschaftlich angeschlagenen Sowjetunion während des Kalten Krieges möglich, die westlichen militärischen Fähigkeiten durch technologiebasierte Planung aufrechtzuerhalten, während die USA durch finanzbasierte Planung gebremst wurden, bis die Reagan-Administration hat das Sokrates-Projekt ins Leben gerufen, das wiederbelebt werden sollte, um mit China als aufstrebender Supermacht Schritt zu halten.[8]

Kritik[edit]

Strategische Planung vs. strategisches Denken[edit]

Strategische Planung wurde dafür kritisiert, dass sie versucht, strategisches Denken und Strategiebildung zu systematisieren, die laut Henry Mintzberg von Natur aus kreative Aktivitäten sind, die Synthese oder “Verknüpfen der Punkte” beinhalten, die nicht systematisiert werden können. Mintzberg argumentiert, dass strategische Planung helfen kann, Planungsbemühungen zu koordinieren und Fortschritte bei strategischen Zielen zu messen, dass sie jedoch “um” den Strategiebildungsprozess herum stattfindet und nicht darin. Darüber hinaus können strategische Planungsfunktionen abseits der “Frontlinien” oder des Kontakts mit der Wettbewerbsumgebung (dh in Unternehmen, die dem Kunden gegenüberstehen, wo die Auswirkungen des Wettbewerbs am deutlichsten sind) die Strategiebemühungen möglicherweise nicht effektiv unterstützen.[1]

Nachweise über die Auswirkungen der strategischen Planung[edit]

Obwohl die strategische Planung viel kritisiert wird, deuten Beweise darauf hin, dass sie funktioniert. In einer kürzlich durchgeführten Metaanalyse mit Daten von fast 9.000 öffentlichen und privaten Organisationen wurde festgestellt, dass strategische Planung einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Strategische Planung ist besonders wirksam bei der Verbesserung der Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele (dh Effektivität) zu erreichen. Die Studie argumentiert jedoch, dass es nicht ausreicht, nur einen Plan zu haben. Damit die strategische Planung funktioniert, muss sie einige Formalitäten beinhalten (dh eine Analyse des internen und externen Umfelds und die Festlegung von Strategien, Zielen und Plänen auf der Grundlage dieser Analysen), Vollständigkeit (dh das Hervorbringen vieler strategischer Optionen vor der Auswahl der zu befolgenden Kurs) und ein sorgfältiges Stakeholder-Management (dh sorgfältige Überlegungen darüber, wer wie, wann und warum in die verschiedenen Schritte des strategischen Planungsprozesses einbezogen werden soll).[9]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

  1. ^ ein B C D e Mintzberg, Heinrich; Quinn, James B. (1996). Der Strategieprozess: Konzepte, Kontexte, Fälle. Lehrlingssaal. ISBN 978-0-132-340304.
  2. ^ Ingram, Richard (2015). Zehn grundlegende Aufgaben von gemeinnützigen Vorständen (dritte Aufl.). Washington DC: BoardSource. P. 42. ISBN 978-1-58686-148-3.
  3. ^ ein B Rumelt, Richard P. (2011). Gute Strategie / Schlechte Strategie. Kronengeschäft. ISBN 978-0-307-88623-1.
  4. ^ ein B C Porter, Michael E. (1980). Wettbewerbsstrategie. Freie Presse. ISBN 978-0-684-84148-9.
  5. ^ Drucker, Peter (1954). Die Praxis des Managements. Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8.
  6. ^ Spaniol, Matthew J.; Rowland, Nicholas J. (2018). “Szenario definieren”. Futures & Foresight Science. 1: e3. mach:10.1002/ffo2.3.
  7. ^ Kiechel, Walter (2010). Die Herren der Strategie. Harvard Wirtschaftspresse. ISBN 978-1-59139-782-3.
  8. ^ Michael C. Sekora (2. Februar 2018). „Meinung: Das Haushaltsinstrument des Kalten Krieges, das das Pentagon retten könnte“. Luftfahrtwoche & Raumfahrttechnik.
  9. ^ Georg, Bert; Walker, Richard; Monster, Joost (15. Oktober 2019). “Verbessert strategische Planung die Unternehmensleistung? Eine Metaanalyse”. Überprüfung der öffentlichen Verwaltung. 79 (6): 810–819. mach:10.1111/puar.13104.

Weiterlesen[edit]

  • Michael Allison und Jude Kaye (2005). Strategische Planung für gemeinnützige Organisationen. Zweite Ausgabe. John Wiley und Söhne.
  • John Argenti (1968). Unternehmensplanung – Ein praktischer Leitfaden. Allen & Unwin.
  • John Argenti (1974). Systematische Unternehmensplanung. Wiley.
  • Bradford und Duncan (2000). Vereinfachte strategische Planung. Chandler Haus.
  • Patrick J. Burkhart und Suzanne Reuss (1993). Erfolgreiche strategische Planung: Ein Leitfaden für gemeinnützige Agenturen und Organisationen. Newbury Park: Weise Veröffentlichungen.
  • L. Fahey und VK Narayman (1986). Makroökologische Analyse für strategisches Management. West Publishing.
  • Stephen G. Haines (2004). ABCs des strategischen Managements: ein Executive Briefing und ein Plan-to-Plan-Tag zum strategischen Management im 21. Jahrhundert.
  • T. Kono (1994) “Change a Company’s Strategy and Culture”, Long Range Planning, 27, 5 (Oktober 1994), S. 85–97
  • Philip Kotler (1986), “Megamarketing” In: Harvard Business Review. (März–April 1986)
  • Theodore Levitt (1960) “Marketing Kurzsichtigkeit”, In: Harvard Business Review, (Juli–August 1960)
  • M. Lorenzen (2006). “Strategische Planung für die Lehrprogrammierung der akademischen Bibliothek.” In: Illinois-Bibliotheken 86, Nr. 2 (Sommer 2006): 22–29.
  • RF Lusch und VN Lusch (1987). Prinzipien des Marketing. Kent Publishing,
  • Max McKeown (2012), Das Strategiebuch, FT Prentice Hall.
  • John Naisbitt (1982). Megatrends: Zehn neue Richtungen, die unser Leben verändern. Macdonald.
  • Erica Olsen (2012). Strategisches Planungskit für Dummies, 2. Auflage. John Wiley & Söhne, Inc.
  • Brian Tracy (2000). Die 100 absolut unzerbrechlichen Gesetze des Geschäftserfolgs. Berrett, Koehler Verlag.


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