[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki33\/2021\/10\/18\/ressourcenbasierte-ansicht-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki33\/2021\/10\/18\/ressourcenbasierte-ansicht-wikipedia\/","headline":"Ressourcenbasierte Ansicht \u2013 Wikipedia","name":"Ressourcenbasierte Ansicht \u2013 Wikipedia","description":"before-content-x4 Die Ressourcentheorie (RBV) ist ein F\u00fchrungsrahmen, der verwendet wird, um die strategischen Ressourcen zu bestimmen, die ein Unternehmen nutzen","datePublished":"2021-10-18","dateModified":"2021-10-18","author":{"@type":"Person","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki33\/author\/lordneo\/#Person","name":"lordneo","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki33\/author\/lordneo\/","image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","height":96,"width":96}},"publisher":{"@type":"Organization","name":"Enzyklop\u00e4die","logo":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":600,"height":60}},"image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":100,"height":100},"url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki33\/2021\/10\/18\/ressourcenbasierte-ansicht-wikipedia\/","wordCount":7334,"articleBody":"     (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});before-content-x4Die Ressourcentheorie (RBV) ist ein F\u00fchrungsrahmen, der verwendet wird, um die strategischen Ressourcen zu bestimmen, die ein Unternehmen nutzen kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.       (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Barneys Artikel “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” aus dem Jahr 1994 wird weithin als zentrales Werk bei der Entstehung der ressourcenbasierten Sichtweise zitiert.[1]  Einige Wissenschaftler argumentieren jedoch, dass es Beweise f\u00fcr eine fragmentarische ressourcenbasierte Theorie aus den 1930er Jahren gab.[citation needed]  RBV schl\u00e4gt vor, dass Unternehmen heterogen sind, weil sie \u00fcber heterogene Ressourcen verf\u00fcgen, was bedeutet, dass Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen k\u00f6nnen, weil sie unterschiedliche Ressourcenmixe haben.[2]Der RBV lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf die internen Ressourcen des Unternehmens, um diejenigen Verm\u00f6genswerte, F\u00e4higkeiten und Kompetenzen zu identifizieren, die das Potenzial haben, \u00fcberlegene Wettbewerbsvorteile zu erzielen.Table of Contents       (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Herkunft und Hintergrund[edit]Konzept[edit]Definitionen[edit]Ressourcen[edit]F\u00e4higkeiten[edit]Wettbewerbsvorteil[edit]Klassifizierung von Ressourcen und F\u00e4higkeiten[edit]RBV und Strategieformulierung[edit]Wertorientierte Sichtweise der Strategie[edit]Kritikpunkte[edit]Siehe auch[edit]Verweise[edit]Weiterlesen[edit]Herkunft und Hintergrund[edit]In den 1990er Jahren wurde die Ressourcentheorie (auch bekannt als die Ressourcenvorteilstheorie) des Unternehmens wurde zum vorherrschenden Paradigma in der strategischen Planung.  RBV kann als Reaktion auf die Positionierungsschule und ihren etwas pr\u00e4skriptiven Ansatz gesehen werden, der die Aufmerksamkeit des Managements auf externe \u00dcberlegungen, insbesondere auf die Branchenstruktur, konzentrierte.  Die sogenannte Positionierungsschule hatte die Disziplin in den 1980er Jahren dominiert.  Im Gegensatz dazu argumentierte die ressourcenbasierte Sichtweise, dass sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Entwicklung \u00fcberlegener F\u00e4higkeiten und Ressourcen ergeben.  Jay Barneys Artikel “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” aus dem Jahr 1991 wird als entscheidend f\u00fcr die Entstehung der ressourcenbasierten Sichtweise angesehen.[3]Eine Reihe von Wissenschaftlern weist darauf hin, dass eine fragmentarische ressourcenbasierte Perspektive seit den 1930er Jahren offensichtlich war, und stellten fest, dass Barney stark von Wernerfelts fr\u00fcherer Arbeit beeinflusst wurde, die die Idee einf\u00fchrte, dass Ressourcenpositionsbarrieren ungef\u00e4hr analog zu Eintrittsbarrieren in der Positionierungsschule sind.[4][5]  Andere Wissenschaftler vermuten, dass die ressourcenbasierte Sichtweise ein neues Paradigma darstellt, wenn auch mit Wurzeln in “Ricardianischen und Penrosianischen Wirtschaftstheorien, nach denen Unternehmen nachhaltige \u00fcberdurchschnittliche Renditen erzielen k\u00f6nnen, wenn und nur wenn sie \u00fcber \u00fcberlegene Ressourcen verf\u00fcgen und diese Ressourcen von einigen gesch\u00fctzt werden”. Form eines isolierenden Mechanismus, der ihre Verbreitung in der gesamten Branche ausschlie\u00dft.”[6]    W\u00e4hrend \u00fcber seinen genauen Einfluss diskutiert wird, ist Edith Penroses Buch von 1959 Die Theorie des Unternehmenswachstums wird von zwei Strategiewissenschaftlern gehalten, um viele Konzepte zu formulieren, die sp\u00e4ter die moderne, ressourcenbasierte Theorie des Unternehmens beeinflussen sollten.[7]Der RBV ist ein interdisziplin\u00e4rer Ansatz, der ein wesentliches Umdenken darstellt.[8]  Die ressourcenbasierte Sichtweise ist interdisziplin\u00e4r, da sie in den Disziplinen Wirtschaft, Ethik, Recht, Management, Marketing, Supply Chain Management und allgemeine Betriebswirtschaft entwickelt wurde.[9]RBV lenkt die Aufmerksamkeit auf die internen Ressourcen einer Organisation, um Prozesse zu organisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.  Barney erkl\u00e4rte, dass Ressourcen wertvoll, selten, unvollkommen imitierbar und nicht austauschbar sein sollten (jetzt allgemein bekannt als VRIN Kriterien).[10]  Die ressourcenbasierte Sichtweise legt nahe, dass Unternehmen einzigartige, firmenspezifische Kernkompetenzen entwickeln m\u00fcssen, die es ihnen erm\u00f6glichen, ihre Wettbewerber zu \u00fcbertreffen, indem sie Dinge anders machen.[3]       (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});after-content-x4Obwohl die Literatur viele verschiedene Ideen rund um das Konzept der Ressourcenvorteilsperspektive pr\u00e4sentiert, ist das gemeinsame Thema im Kern, dass die Ressourcen des Unternehmens finanzieller, rechtlicher, menschlicher, organisatorischer, informationeller und relationaler Ebene sind;  Ressourcen heterogen und unvollkommen mobil sind und dass die Hauptaufgabe des Managements darin besteht, Ressourcen zu verstehen und zu organisieren, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.[11]  Zu den wichtigsten Theoretikern, die zur Entwicklung einer zusammenh\u00e4ngenden Literatur beigetragen haben, geh\u00f6ren Jay B. Barney, George S. Day, Gary Hamel, Shelby D. Hunt, G. Hooley und CK Prahalad.Konzept[edit]Die Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils steht im Mittelpunkt eines Gro\u00dfteils der Literatur \u00fcber strategisches Management und strategisches Marketing.[12]  Die ressourcenbasierte Sicht bietet Strategen die M\u00f6glichkeit, potenzielle Faktoren zu bewerten, die eingesetzt werden k\u00f6nnen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.  Eine zentrale Erkenntnis aus der ressourcenbasierten Sichtweise ist, dass nicht alle Ressourcen gleich wichtig sind und auch nicht das Potenzial besitzen, zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu werden.[12]  Die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils h\u00e4ngt davon ab, inwieweit Ressourcen nachgeahmt oder substituiert werden k\u00f6nnen.[13]  Barney und andere weisen darauf hin, dass es in der Praxis sehr schwierig sein kann, den kausalen Zusammenhang zwischen den Vorteilsquellen und erfolgreichen Strategien zu verstehen.[14]  Daher ist ein hoher Managementaufwand erforderlich, um Kernkompetenzen zu identifizieren, zu verstehen und zu klassifizieren.  Dar\u00fcber hinaus muss das Management in organisatorisches Lernen investieren, um wichtige Ressourcen und Kompetenzen zu entwickeln, zu pflegen und zu erhalten.In der ressourcenbasierten Sicht w\u00e4hlen Strategen die Strategie oder Wettbewerbsposition, die die internen Ressourcen und F\u00e4higkeiten im Vergleich zu externen Chancen am besten nutzt.  Da strategische Ressourcen ein komplexes Netzwerk miteinander verbundener Ressourcen und F\u00e4higkeiten darstellen, k\u00f6nnen Unternehmen viele m\u00f6gliche Wettbewerbspositionen einnehmen.  Obwohl Wissenschaftler die genauen Kategorien von Wettbewerbspositionen diskutieren, die verwendet werden, herrscht in der Literatur allgemeine \u00dcbereinstimmung, dass die ressourcenbasierte Sichtweise viel flexibler ist als Porters pr\u00e4skriptiver Ansatz zur Strategieformulierung.[15][16][17]Die wichtigsten F\u00fchrungsaufgaben sind:Identifizieren Sie die potenziellen Schl\u00fcsselressourcen des Unternehmens.Bewerten Sie, ob diese Ressourcen die folgenden Kriterien erf\u00fcllen (auch bekannt als VRIN Kriterien):[18]Wertvoll – sie erm\u00f6glichen es einem Unternehmen, Strategien umzusetzen, die seine Effizienz und Effektivit\u00e4t verbessern.Selten – f\u00fcr andere Mitbewerber nicht verf\u00fcgbar.Unvollkommen imitierbar – nicht leicht von anderen zu implementieren.Nicht ersetzbar – kann nicht durch eine andere nicht seltene Ressource ersetzt werden.Entwickeln, pflegen und sch\u00fctzen Sie Ressourcen, die diese Bewertungen bestehen.Definitionen[edit]Angesichts der zentralen Bedeutung von Ressourcen im Hinblick auf die Vergabe von Wettbewerbsvorteilen werden in der Management- und Marketingliteratur Ressourcen und F\u00e4higkeiten sorgf\u00e4ltig definiert und klassifiziert.Ressourcen[edit]Barney definiert Unternehmensressourcen als: “alle Verm\u00f6genswerte, F\u00e4higkeiten, organisatorischen Prozesse, Unternehmensattribute, Informationen, Kenntnisse usw., die von einem Unternehmen kontrolliert werden und es dem Unternehmen erm\u00f6glichen, Strategien zur Verbesserung seiner Effizienz und Effektivit\u00e4t zu konzipieren und umzusetzen.” [19]F\u00e4higkeiten[edit]F\u00e4higkeiten sind \u201eeine besondere Art von Ressource, insbesondere eine organisatorisch eingebettete, nicht \u00fcbertragbare firmenspezifische Ressource, deren Zweck es ist, die Produktivit\u00e4t der anderen Ressourcen des Unternehmens zu verbessern\u201c.[20]Wettbewerbsvorteil[edit]Barney definierte einen Wettbewerbsvorteil als “wenn [a firm] ist in der Lage, eine wertsch\u00f6pfende Strategie umzusetzen, die nicht gleichzeitig von einem aktuellen oder potenziellen Wettbewerber umgesetzt wird.”[21]Klassifizierung von Ressourcen und F\u00e4higkeiten[edit]Unternehmensbasierte Ressourcen k\u00f6nnen materiell oder immateriell sein.Greifbare Ressourcen umfassen: physische Verm\u00f6genswerte wie finanzielle Ressourcen und Humanressourcen, einschlie\u00dflich Immobilien, Rohstoffmaschinen, Anlagen, Inventar, Marken, Patente und Warenzeichen sowie Bargeld.[22]Immaterielle Ressourcen kann in organisatorische Routinen oder Praktiken eingebettet sein, wie etwa den Ruf, die Kultur, das Wissen oder Know-how einer Organisation, die gesammelte Erfahrung, die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten oder anderen wichtigen Interessengruppen.[23]Sie sind aus ressourcenbasierter Sicht besonders wertvoll, da sie Unternehmen Vorteile bei der Ressourcennutzung verschaffen.  Patente machen es beispielsweise anderen Firmen unm\u00f6glich, ihre Ressourcen in gleicher Weise zu nutzen, und die Marke kann das einzige Unterscheidungsmerkmal des Produkts von dem der Konkurrenz sein.[24]Ressourcen und F\u00e4higkeiten k\u00f6nnen auch sein organisationsintern oder interorganisational:W\u00e4hrend sich RBV-Wissenschaftler traditionell auf intraorganisationale Ressourcen und F\u00e4higkeiten konzentriert haben, weisen neuere Forschungen auf die Bedeutung interorganisationaler Routinen hin.[25]  Routinen zwischen Organisationen und die F\u00e4higkeit, interorganisationale Beziehungen zu verwalten, k\u00f6nnen die Leistung verbessern.[26]  Solche Collaboration-F\u00e4higkeiten werden insbesondere durch Vertragsgestaltungs-F\u00e4higkeiten unterst\u00fctzt.[27]  Ein effizienter Einsatz von Vertr\u00e4gen beim Management interorganisationaler Beziehungen kann den Informationstransfer erleichtern, das organisationale Lernen verbessern und zur Entwicklung von Beziehungskapital beitragen.[28]Die Ressourcen sind in zwei kritische Annahmen unterteilt:Heterogen: Es ist die Annahme, dass jedes Unternehmen unterschiedliche F\u00e4higkeiten, F\u00e4higkeiten, Strukturen und Ressourcen hat, und das macht jedes Unternehmen anders.  Aufgrund der unterschiedlichen Besch\u00e4ftigungsformen und der Menge an Ressourcen k\u00f6nnen Unternehmen unterschiedliche Strategien entwickeln, die die Wettbewerbsf\u00e4higkeit auf dem Markt f\u00f6rdern.[29]Unbeweglich: Es ist die Annahme, dass die Ressourcen, die eine Organisation besitzt, nicht mobil sind, also zumindest kurzfristig nicht von einem Unternehmen auf ein anderes \u00fcbertragen werden k\u00f6nnen.  Unternehmen k\u00f6nnen die unbeweglichen Ressourcen ihrer Wettbewerber kaum beschaffen, da diese Ressourcen f\u00fcr Unternehmen einen wichtigen Wert haben.[29]RBV und Strategieformulierung[edit]Unternehmen, die im Besitz einer Ressource oder einer Mischung von Ressourcen sind, die bei Wettbewerbern selten sind, haben einen komparativer Vorteil. Dieser komparative Vorteil erm\u00f6glicht es Unternehmen, Marketingangebote zu erstellen, die entweder (a) als h\u00f6herwertig wahrgenommen werden oder (b) zu niedrigeren Kosten produziert werden k\u00f6nnen.  Daher kann ein komparativer Ressourcenvorteil zu einem Wettbewerbsvorteil in der Marktposition f\u00fchren.[30]In der ressourcenbasierten Sicht w\u00e4hlen Strategen die Strategie oder Wettbewerbsposition, die die internen Ressourcen und F\u00e4higkeiten im Vergleich zu externen Chancen am besten nutzt.  Da strategische Ressourcen ein komplexes Netzwerk miteinander verbundener Ressourcen und F\u00e4higkeiten darstellen, k\u00f6nnen Unternehmen viele m\u00f6gliche Wettbewerbspositionen einnehmen.  Obwohl Wissenschaftler die genauen Kategorien von Wettbewerbspositionen diskutieren, die verwendet werden, herrscht in der Literatur allgemeine \u00dcbereinstimmung, dass die ressourcenbasierte Sichtweise viel flexibler ist als Porters pr\u00e4skriptiver Ansatz zur Strategieformulierung.  Hooleyet al.  schlagen folgende Einteilung von Wettbewerbspositionen vor:[31]PreispositionierungQualit\u00e4tspositionierungInnovationspositionierungServicepositionierungVorteilspositionierungMa\u00dfgeschneiderte Positionierung (One-to-One-Marketing)Wertorientierte Sichtweise der Strategie[edit]Zus\u00e4tzlich zu den ressourcenbasierten Ansichten bieten wertebasierte Ansichten eine zus\u00e4tzliche M\u00f6glichkeit, organisatorische Managementverbindungen zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens basierend auf ihren Grundwerten und \u00dcberzeugungen herzustellen. [32]Die Schritte zu einer wertebasierten Sichtweise der Strategie sind:Grundwerte oder \u00dcberzeugungenDesign-Management-Praktiken, die diese Werte widerspiegeln und verk\u00f6rpernVerwenden Sie diese, um Kernfunktionen aufzubauenErfinden Sie eine Strategie, die mit den Werten \u00fcbereinstimmt und die F\u00e4higkeiten nutzt, um auf neue und ungew\u00f6hnliche Weise zu konkurrierenRolle der Gesch\u00e4ftsleitungDer Hauptgrund f\u00fcr diese alternativen Schritte zur Betrachtung der Strategie besteht darin, eine Methode bereitzustellen, die sich auf die Werte von Managementpraktiken konzentriert und nicht nur auf eine ressourcenbasierte Strategie.Kritikpunkte[edit]Eine Reihe von Kritikpunkten an RBV wurde h\u00e4ufig zitiert,[33]  und sind wie folgt:Der RBV ist tautologisch[34]Unterschiedliche Ressourcenkonfigurationen k\u00f6nnen f\u00fcr Unternehmen denselben Wert generieren und w\u00e4ren daher kein Wettbewerbsvorteil[citation needed]Die Rolle der Produktm\u00e4rkte ist in der Argumentation unterentwickelt [35]Die Theorie hat begrenzte pr\u00e4skriptive Implikationen.[4]Weitere Kritikpunkte sind:Das Vers\u00e4umnis, Faktoren im Zusammenhang mit Ressourcen zu ber\u00fccksichtigen;  das hei\u00dft, eine Annahme, dass sie einfach existieren, anstatt eine kritische Untersuchung dar\u00fcber, wie Schl\u00fcsself\u00e4higkeiten erworben oder entwickelt werden.[36]Es ist vielleicht schwierig (wenn nicht unm\u00f6glich), eine Ressource zu finden, die alle VRIN-Kriterien von Barney erf\u00fcllt.[citation needed]Die Annahme, dass ein Unternehmen in einem hart umk\u00e4mpften Markt profitabel sein kann, solange es vorteilhafte Ressourcen nutzen kann, trifft nicht immer zu.  Es ignoriert externe Faktoren, die die Branche als Ganzes betreffen;  Auch die Branchenstrukturanalyse von Porter sollte ber\u00fccksichtigt werden.[37]Siehe auch[edit]Verweise[edit]^ Barney, Jay (M\u00e4rz 1991).  \u201eFirmen Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil\u201c. Zeitschrift f\u00fcr Management. 17 (1): 99\u2013120.  mach:10.1177\/014920639101700108.  ISSN 0149-2063.  S2CID 220588334.^ Lavie, Dovev (2008).  \u201eDer Wettbewerbsvorteil vernetzter Unternehmen\u201c. Management im 21. Jahrhundert: Ein Nachschlagewerk.  S. I-324\u2013I-334.  mach:10.4135\/9781412954006.n32.  ISBN 9781412949729.^ ein B Prahalad, CK;  Hamel, G. “Die Kernkompetenz des Unternehmens”. Harvard Business Review. 68 (3): 79\u201391.^ ein B Priem, RL;  Butler, J. (2001).  “Ist die ressourcenbasierte ‘Ansicht’ eine n\u00fctzliche Perspektive f\u00fcr die strategische Managementforschung?”. 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