Ressourcenbasierte Ansicht – Wikipedia

Posted on by
before-content-x4

Die Ressourcentheorie (RBV) ist ein Führungsrahmen, der verwendet wird, um die strategischen Ressourcen zu bestimmen, die ein Unternehmen nutzen kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

after-content-x4

Barneys Artikel “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” aus dem Jahr 1994 wird weithin als zentrales Werk bei der Entstehung der ressourcenbasierten Sichtweise zitiert.[1] Einige Wissenschaftler argumentieren jedoch, dass es Beweise für eine fragmentarische ressourcenbasierte Theorie aus den 1930er Jahren gab.[citation needed] RBV schlägt vor, dass Unternehmen heterogen sind, weil sie über heterogene Ressourcen verfügen, was bedeutet, dass Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen können, weil sie unterschiedliche Ressourcenmixe haben.[2]

Der RBV lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf die internen Ressourcen des Unternehmens, um diejenigen Vermögenswerte, Fähigkeiten und Kompetenzen zu identifizieren, die das Potenzial haben, überlegene Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Herkunft und Hintergrund[edit]

In den 1990er Jahren wurde die Ressourcentheorie (auch bekannt als die Ressourcenvorteilstheorie) des Unternehmens wurde zum vorherrschenden Paradigma in der strategischen Planung. RBV kann als Reaktion auf die Positionierungsschule und ihren etwas präskriptiven Ansatz gesehen werden, der die Aufmerksamkeit des Managements auf externe Überlegungen, insbesondere auf die Branchenstruktur, konzentrierte. Die sogenannte Positionierungsschule hatte die Disziplin in den 1980er Jahren dominiert. Im Gegensatz dazu argumentierte die ressourcenbasierte Sichtweise, dass sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Entwicklung überlegener Fähigkeiten und Ressourcen ergeben. Jay Barneys Artikel “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” aus dem Jahr 1991 wird als entscheidend für die Entstehung der ressourcenbasierten Sichtweise angesehen.[3]

Eine Reihe von Wissenschaftlern weist darauf hin, dass eine fragmentarische ressourcenbasierte Perspektive seit den 1930er Jahren offensichtlich war, und stellten fest, dass Barney stark von Wernerfelts früherer Arbeit beeinflusst wurde, die die Idee einführte, dass Ressourcenpositionsbarrieren ungefähr analog zu Eintrittsbarrieren in der Positionierungsschule sind.[4][5] Andere Wissenschaftler vermuten, dass die ressourcenbasierte Sichtweise ein neues Paradigma darstellt, wenn auch mit Wurzeln in “Ricardianischen und Penrosianischen Wirtschaftstheorien, nach denen Unternehmen nachhaltige überdurchschnittliche Renditen erzielen können, wenn und nur wenn sie über überlegene Ressourcen verfügen und diese Ressourcen von einigen geschützt werden”. Form eines isolierenden Mechanismus, der ihre Verbreitung in der gesamten Branche ausschließt.”[6] Während über seinen genauen Einfluss diskutiert wird, ist Edith Penroses Buch von 1959 Die Theorie des Unternehmenswachstums wird von zwei Strategiewissenschaftlern gehalten, um viele Konzepte zu formulieren, die später die moderne, ressourcenbasierte Theorie des Unternehmens beeinflussen sollten.[7]

Der RBV ist ein interdisziplinärer Ansatz, der ein wesentliches Umdenken darstellt.[8] Die ressourcenbasierte Sichtweise ist interdisziplinär, da sie in den Disziplinen Wirtschaft, Ethik, Recht, Management, Marketing, Supply Chain Management und allgemeine Betriebswirtschaft entwickelt wurde.[9]

RBV lenkt die Aufmerksamkeit auf die internen Ressourcen einer Organisation, um Prozesse zu organisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Barney erklärte, dass Ressourcen wertvoll, selten, unvollkommen imitierbar und nicht austauschbar sein sollten (jetzt allgemein bekannt als VRIN Kriterien).[10] Die ressourcenbasierte Sichtweise legt nahe, dass Unternehmen einzigartige, firmenspezifische Kernkompetenzen entwickeln müssen, die es ihnen ermöglichen, ihre Wettbewerber zu übertreffen, indem sie Dinge anders machen.[3]

 after-content-x4

Obwohl die Literatur viele verschiedene Ideen rund um das Konzept der Ressourcenvorteilsperspektive präsentiert, ist das gemeinsame Thema im Kern, dass die Ressourcen des Unternehmens finanzieller, rechtlicher, menschlicher, organisatorischer, informationeller und relationaler Ebene sind; Ressourcen heterogen und unvollkommen mobil sind und dass die Hauptaufgabe des Managements darin besteht, Ressourcen zu verstehen und zu organisieren, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.[11] Zu den wichtigsten Theoretikern, die zur Entwicklung einer zusammenhängenden Literatur beigetragen haben, gehören Jay B. Barney, George S. Day, Gary Hamel, Shelby D. Hunt, G. Hooley und CK Prahalad.

Konzept[edit]

Die Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils steht im Mittelpunkt eines Großteils der Literatur über strategisches Management und strategisches Marketing.[12] Die ressourcenbasierte Sicht bietet Strategen die Möglichkeit, potenzielle Faktoren zu bewerten, die eingesetzt werden können, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Eine zentrale Erkenntnis aus der ressourcenbasierten Sichtweise ist, dass nicht alle Ressourcen gleich wichtig sind und auch nicht das Potenzial besitzen, zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu werden.[12] Die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils hängt davon ab, inwieweit Ressourcen nachgeahmt oder substituiert werden können.[13] Barney und andere weisen darauf hin, dass es in der Praxis sehr schwierig sein kann, den kausalen Zusammenhang zwischen den Vorteilsquellen und erfolgreichen Strategien zu verstehen.[14] Daher ist ein hoher Managementaufwand erforderlich, um Kernkompetenzen zu identifizieren, zu verstehen und zu klassifizieren. Darüber hinaus muss das Management in organisatorisches Lernen investieren, um wichtige Ressourcen und Kompetenzen zu entwickeln, zu pflegen und zu erhalten.

In der ressourcenbasierten Sicht wählen Strategen die Strategie oder Wettbewerbsposition, die die internen Ressourcen und Fähigkeiten im Vergleich zu externen Chancen am besten nutzt. Da strategische Ressourcen ein komplexes Netzwerk miteinander verbundener Ressourcen und Fähigkeiten darstellen, können Unternehmen viele mögliche Wettbewerbspositionen einnehmen. Obwohl Wissenschaftler die genauen Kategorien von Wettbewerbspositionen diskutieren, die verwendet werden, herrscht in der Literatur allgemeine Übereinstimmung, dass die ressourcenbasierte Sichtweise viel flexibler ist als Porters präskriptiver Ansatz zur Strategieformulierung.[15][16][17]

Die wichtigsten Führungsaufgaben sind:

  1. Identifizieren Sie die potenziellen Schlüsselressourcen des Unternehmens.
  2. Bewerten Sie, ob diese Ressourcen die folgenden Kriterien erfüllen (auch bekannt als VRIN Kriterien):[18]
    • Wertvoll – sie ermöglichen es einem Unternehmen, Strategien umzusetzen, die seine Effizienz und Effektivität verbessern.
    • Selten – für andere Mitbewerber nicht verfügbar.
    • Unvollkommen imitierbar – nicht leicht von anderen zu implementieren.
    • Nicht ersetzbar – kann nicht durch eine andere nicht seltene Ressource ersetzt werden.
  3. Entwickeln, pflegen und schützen Sie Ressourcen, die diese Bewertungen bestehen.

Definitionen[edit]

Angesichts der zentralen Bedeutung von Ressourcen im Hinblick auf die Vergabe von Wettbewerbsvorteilen werden in der Management- und Marketingliteratur Ressourcen und Fähigkeiten sorgfältig definiert und klassifiziert.

Ressourcen[edit]

Barney definiert Unternehmensressourcen als: “alle Vermögenswerte, Fähigkeiten, organisatorischen Prozesse, Unternehmensattribute, Informationen, Kenntnisse usw., die von einem Unternehmen kontrolliert werden und es dem Unternehmen ermöglichen, Strategien zur Verbesserung seiner Effizienz und Effektivität zu konzipieren und umzusetzen.” [19]

Fähigkeiten[edit]

Fähigkeiten sind „eine besondere Art von Ressource, insbesondere eine organisatorisch eingebettete, nicht übertragbare firmenspezifische Ressource, deren Zweck es ist, die Produktivität der anderen Ressourcen des Unternehmens zu verbessern“.[20]

Wettbewerbsvorteil[edit]

Barney definierte einen Wettbewerbsvorteil als “wenn [a firm] ist in der Lage, eine wertschöpfende Strategie umzusetzen, die nicht gleichzeitig von einem aktuellen oder potenziellen Wettbewerber umgesetzt wird.”[21]

Klassifizierung von Ressourcen und Fähigkeiten[edit]

Unternehmensbasierte Ressourcen können materiell oder immateriell sein.

Greifbare Ressourcen umfassen: physische Vermögenswerte wie finanzielle Ressourcen und Humanressourcen, einschließlich Immobilien, Rohstoffmaschinen, Anlagen, Inventar, Marken, Patente und Warenzeichen sowie Bargeld.[22]
Immaterielle Ressourcen kann in organisatorische Routinen oder Praktiken eingebettet sein, wie etwa den Ruf, die Kultur, das Wissen oder Know-how einer Organisation, die gesammelte Erfahrung, die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten oder anderen wichtigen Interessengruppen.[23]

Sie sind aus ressourcenbasierter Sicht besonders wertvoll, da sie Unternehmen Vorteile bei der Ressourcennutzung verschaffen. Patente machen es beispielsweise anderen Firmen unmöglich, ihre Ressourcen in gleicher Weise zu nutzen, und die Marke kann das einzige Unterscheidungsmerkmal des Produkts von dem der Konkurrenz sein.[24]

Ressourcen und Fähigkeiten können auch sein organisationsintern oder interorganisational:

Während sich RBV-Wissenschaftler traditionell auf intraorganisationale Ressourcen und Fähigkeiten konzentriert haben, weisen neuere Forschungen auf die Bedeutung interorganisationaler Routinen hin.[25] Routinen zwischen Organisationen und die Fähigkeit, interorganisationale Beziehungen zu verwalten, können die Leistung verbessern.[26] Solche Collaboration-Fähigkeiten werden insbesondere durch Vertragsgestaltungs-Fähigkeiten unterstützt.[27] Ein effizienter Einsatz von Verträgen beim Management interorganisationaler Beziehungen kann den Informationstransfer erleichtern, das organisationale Lernen verbessern und zur Entwicklung von Beziehungskapital beitragen.[28]

Die Ressourcen sind in zwei kritische Annahmen unterteilt:

Heterogen: Es ist die Annahme, dass jedes Unternehmen unterschiedliche Fähigkeiten, Fähigkeiten, Strukturen und Ressourcen hat, und das macht jedes Unternehmen anders. Aufgrund der unterschiedlichen Beschäftigungsformen und der Menge an Ressourcen können Unternehmen unterschiedliche Strategien entwickeln, die die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt fördern.[29]
Unbeweglich: Es ist die Annahme, dass die Ressourcen, die eine Organisation besitzt, nicht mobil sind, also zumindest kurzfristig nicht von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen werden können. Unternehmen können die unbeweglichen Ressourcen ihrer Wettbewerber kaum beschaffen, da diese Ressourcen für Unternehmen einen wichtigen Wert haben.[29]

RBV und Strategieformulierung[edit]

Unternehmen, die im Besitz einer Ressource oder einer Mischung von Ressourcen sind, die bei Wettbewerbern selten sind, haben einen komparativer Vorteil. Dieser komparative Vorteil ermöglicht es Unternehmen, Marketingangebote zu erstellen, die entweder (a) als höherwertig wahrgenommen werden oder (b) zu niedrigeren Kosten produziert werden können. Daher kann ein komparativer Ressourcenvorteil zu einem Wettbewerbsvorteil in der Marktposition führen.[30]

In der ressourcenbasierten Sicht wählen Strategen die Strategie oder Wettbewerbsposition, die die internen Ressourcen und Fähigkeiten im Vergleich zu externen Chancen am besten nutzt. Da strategische Ressourcen ein komplexes Netzwerk miteinander verbundener Ressourcen und Fähigkeiten darstellen, können Unternehmen viele mögliche Wettbewerbspositionen einnehmen. Obwohl Wissenschaftler die genauen Kategorien von Wettbewerbspositionen diskutieren, die verwendet werden, herrscht in der Literatur allgemeine Übereinstimmung, dass die ressourcenbasierte Sichtweise viel flexibler ist als Porters präskriptiver Ansatz zur Strategieformulierung. Hooleyet al. schlagen folgende Einteilung von Wettbewerbspositionen vor:[31]

  • Preispositionierung
  • Qualitätspositionierung
  • Innovationspositionierung
  • Servicepositionierung
  • Vorteilspositionierung
  • Maßgeschneiderte Positionierung (One-to-One-Marketing)

Wertorientierte Sichtweise der Strategie[edit]

Zusätzlich zu den ressourcenbasierten Ansichten bieten wertebasierte Ansichten eine zusätzliche Möglichkeit, organisatorische Managementverbindungen zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens basierend auf ihren Grundwerten und Überzeugungen herzustellen. [32]

Die Schritte zu einer wertebasierten Sichtweise der Strategie sind:

  • Grundwerte oder Überzeugungen
  • Design-Management-Praktiken, die diese Werte widerspiegeln und verkörpern
  • Verwenden Sie diese, um Kernfunktionen aufzubauen
  • Erfinden Sie eine Strategie, die mit den Werten übereinstimmt und die Fähigkeiten nutzt, um auf neue und ungewöhnliche Weise zu konkurrieren
  • Rolle der Geschäftsleitung

Der Hauptgrund für diese alternativen Schritte zur Betrachtung der Strategie besteht darin, eine Methode bereitzustellen, die sich auf die Werte von Managementpraktiken konzentriert und nicht nur auf eine ressourcenbasierte Strategie.

Kritikpunkte[edit]

Eine Reihe von Kritikpunkten an RBV wurde häufig zitiert,[33] und sind wie folgt:

  • Der RBV ist tautologisch[34]
  • Unterschiedliche Ressourcenkonfigurationen können für Unternehmen denselben Wert generieren und wären daher kein Wettbewerbsvorteil[citation needed]
  • Die Rolle der Produktmärkte ist in der Argumentation unterentwickelt [35]
  • Die Theorie hat begrenzte präskriptive Implikationen.[4]

Weitere Kritikpunkte sind:

  • Das Versäumnis, Faktoren im Zusammenhang mit Ressourcen zu berücksichtigen; das heißt, eine Annahme, dass sie einfach existieren, anstatt eine kritische Untersuchung darüber, wie Schlüsselfähigkeiten erworben oder entwickelt werden.[36]
  • Es ist vielleicht schwierig (wenn nicht unmöglich), eine Ressource zu finden, die alle VRIN-Kriterien von Barney erfüllt.[citation needed]
  • Die Annahme, dass ein Unternehmen in einem hart umkämpften Markt profitabel sein kann, solange es vorteilhafte Ressourcen nutzen kann, trifft nicht immer zu. Es ignoriert externe Faktoren, die die Branche als Ganzes betreffen; Auch die Branchenstrukturanalyse von Porter sollte berücksichtigt werden.[37]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

  1. ^ Barney, Jay (März 1991). „Firmen Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil“. Zeitschrift für Management. 17 (1): 99–120. mach:10.1177/014920639101700108. ISSN 0149-2063. S2CID 220588334.
  2. ^ Lavie, Dovev (2008). „Der Wettbewerbsvorteil vernetzter Unternehmen“. Management im 21. Jahrhundert: Ein Nachschlagewerk. S. I-324–I-334. mach:10.4135/9781412954006.n32. ISBN 9781412949729.
  3. ^ ein B Prahalad, CK; Hamel, G. “Die Kernkompetenz des Unternehmens”. Harvard Business Review. 68 (3): 79–91.
  4. ^ ein B Priem, RL; Butler, J. (2001). “Ist die ressourcenbasierte ‘Ansicht’ eine nützliche Perspektive für die strategische Managementforschung?”. Akademie für Management Review. 26 (1): 20–40. mach:10.5465/amr.2001.4011928.
  5. ^ Mahoney, JT; Pandian, JR (1992). „Die ressourcenbasierte Sicht im Gespräch des strategischen Managements“. Zeitschrift für strategisches Management. fünfzehn (5): 363–380. mach:10.1002/smj.4250130505. hdl:2142/30019.
  6. ^ Lewis, A. und Kipley, D., “Resource-Based View”, in: Matthew R. Marvel (Hrsg.), Enzyklopädie des New Venture Managements, Sage Publications, 2012, p. 397, DOI: https://dx.doi.org/10.4135/9781452218571.n158
  7. ^ Edith Penroses (1959) “Beiträge zur ressourcenbasierten Sicht des strategischen Managements”, Yasemin Y. Kor und Joseph T. Mahoney, Zeitschrift für Managementstudien 41:1 Januar 2004 0022-2380 http://www.business.illinois.edu/josephm/Publications/jms_kor%20and%20mahoney%20(2004).pdf
  8. ^ Fahy, J und Smithee, A. „Strategisches Marketing und die ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens“, Zeitschrift der Academy of Marketing Science Review, vol. 1999, 10, online unter http://www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf oder https://web.archive.org/web/20180128132717/https://pdfs.semanticscholar.org/025b/5aa7e682f4cbf1d7637a0bbe51a2a0d602e7.pdf
  9. ^ Hunt, SD, “Eine allgemeine Theorie des Unternehmensmarketings: RA-Theorie, Alderson, das ISBM-Framework und die IMP-Theoretische Struktur”, Industrielles Marketingmanagement, vol. 41, 2013, S. 283-293
  10. ^ Barney, JB, “Feste Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.” Zeitschrift für Management, vol. 17, Nr. 1, 1991, S. 99–120
  11. ^ Makadok, R., „Auf dem Weg zu einer Synthese der ressourcenbasierten und dynamischen Sicht der Mietenbildung“, Zeitschrift für strategisches Management, vol. 22, 2001, S. 387–401; Hunt, DS und Derozier, C., „Die normativen Imperative der Geschäfts- und Marketingstrategie: Erdungsstrategie im Hinblick auf Ressourcenvorteile“, Zeitschrift für Wirtschafts- und Industriemarketing, vol. 19, Nr. 1, 2004, S. 5–22
  12. ^ ein B Fahy, J., Smithee, A. (1999) „Strategisches Marketing und die ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens“, Akademie für Marketingwissenschaft Rezension
  13. ^ Lowson, R., “The Nature of Operations Strategy: Kombinieren strategischer Entscheidungen aus operativer und marktbasierter Perspektive”, Managemententscheidung, vol. 41, Nr. 6, S. 538–49
  14. ^ Barney, JB, “Feste Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil”, Zeitschrift für Management, vol. 17, Nr. 1, 1991, S. 108–09; Barney verwendet den Begriff “kausal mehrdeutig”, den er als eine Situation beschreibt, in der “der Zusammenhang zwischen den vom Unternehmen kontrollierten Ressourcen und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens nicht oder nur sehr unvollkommen verstanden wird”.
  15. ^ Tag, GS; Wensley, R. (1988). „Assessing Advantage: Ein Rahmen für die Diagnose von Wettbewerbsüberlegenheit“. Zeitschrift für Marketing. 52 (2): 1–26. mach:10.2307/1251261. JSTOR 1251261.
  16. ^ Tag, GS (1994). „Die Fähigkeiten marktorientierter Organisationen“. Zeitschrift für Marketing. 58 (4): 37–52. mach:10.2307/1251915. JSTOR 1251915.
  17. ^ Hooley, GJ; Greenley, GE; Fahy, J.; Cadogan, JW (2001). „Marktorientierte Ressourcen, Wettbewerbspositionierung und Unternehmensleistung“. Zeitschrift für Marketingmanagement. 17 (5–6): 503–520. mach:10.1362/026725701323366908. S2CID 168120105.
  18. ^ Prahalad, CK und Hamel, G., “Die Kernkompetenz des Unternehmens”, Harvard Business Review, vol. 68, Nr. 3, S. 79–91; Barney, JB, “Feste Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil”, Zeitschrift für Management, vol. 17, Nr. 1, 1991, S. 99–120
  19. ^ Barney, JB (2001). “Ist die ressourcenbasierte “Sicht” eine nützliche Perspektive für die strategische Managementforschung?”. Akademie für Management Review. 26 (1): 101. doi:10.5465/AMR.2001.4011938.
  20. ^ Makadok, R., „Auf dem Weg zu einer Synthese der ressourcenbasierten und dynamischen Sicht der Mietenbildung“, Zeitschrift für strategisches Management, vol. 22, 2001, Nr. 5, S. 387–401
  21. ^ Barney, JB (1991). “Feste Ressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil?”. Akademie für Management Review. 17 (1): 99.
  22. ^ Andriessen, D., Intellektuelles Kapital verstehen: Entwicklung einer Methode zur Bewertung immaterieller Vermögenswerte, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, 2004
  23. ^ Lev, B., Immaterielle Vermögenswerte: Management, Messung und Berichterstattung, Brookings Institution Press, Washington, 2001
  24. ^ Kenton W. (2019). Immaterielles Vermögen. Abgerufen am 1. März 2019 von https://www.investopedia.com/terms/i/intangibleasset.asp
  25. ^ Dyer, Jeffrey H.; Singh, Harbir (1998). “Die relationale Sichtweise: Kooperationsstrategie und Quellen interorganisationaler Wettbewerbsvorteile”. Akademie für Management Review. 23 (4): 660–679. mach:10.5465/amr.1998.1255632. ISSN 0363-7425.
  26. ^ Grünkohl, Prashant; Dyer, Jeffrey H.; Singh, Harbir (2002). “Allianzfähigkeit, Börsenreaktion und langfristiger Allianzerfolg: die Rolle der Allianzfunktion”. Zeitschrift für strategisches Management. 23 (8): 747–767. mach:10.1002/smj.248. hdl:2027.42/34615. ISSN 0143-2095.
  27. ^ Argyres, Nikolaus; Mayer, Kyle J. (2007). „Vertragsgestaltung als Firmenkompetenz: Eine Integration von Lern- und Transaktionskostenperspektive“. Akademie für Management Review. 32 (4): 1060–1077. mach:10.5465/amr.2007.26585739. ISSN 0363-7425.
  28. ^ Lumineau, Fabrice; Frechet, Marc; Puthod, Dominique (2011). “Eine organisationale Lernperspektive auf den Vergabeprozess”. Strategische Organisation. 9 (1): 8–32. mach:10.1177/1476127011399182. ISSN 1476-1270. S2CID 16997360.
  29. ^ ein B Jurevicius, O. (2013). Ressourcentheorie. Abgerufen am 1. März und 9. März 2019 von https://www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-view.html
  30. ^ Hunt, SD und Morgan, RM, “The Comparative Advantage of the Firm”, Zeitschrift für Marketing, vol. 59, April 1995, S. 1-15
  31. ^ Hooley, G., Broderick, A. und Moller, K., „Wettbewerbspositionierung und die ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens“, Zeitschrift für strategisches Marketing, vol. 6, 1998, S. 97–115
  32. ^ O’Reilly III, Charles A. (2000). Versteckter Wert. Boston, MA: Harvard Business School Press. S. 1–20.
  33. ^ Barney, JB (2001). “Ist die ressourcenbasierte “Sicht” eine nützliche Perspektive für die strategische Managementforschung?”. Akademie für Management Review. 26 (1): 41–56. mach:10.5465/AMR.2001.4011938.
  34. ^ Collis, DJ (1994). “Research Note: Wie wertvoll sind organisatorische Fähigkeiten?”. Zeitschrift für strategisches Management. 1994: 143–152. mach:10.1002/smj.4250150910.; Priem, RL; Butler, JE (2001). „Tautologie in der ressourcenbasierten Sicht und Implikationen des extern ermittelten Ressourcenwerts: Weitere Kommentare“. Akademie für Management Review. 26 (1): 57–66. mach:10.5465/amr.2001.4011946. hdl:10397/23200.
  35. ^ Priem, RL; Butler, JE (2001). “Ist die ressourcenbasierte Theorie eine nützliche Perspektive für die strategische Managementforschung?”. Akademie für Management Review. 26 (1): 22–40. mach:10.5465/amr.2001.4011928.
  36. ^ Stinchcombe, AL, “On Equilibrium, Organizational Form, and Competitive Strategy”, in Joel AC Baum, Frank Dobbin (Hrsg.), Economics meets Sociology in Strategic Management (Advanced in Strategic Management), Band 17, Emerald Group Publishing Limited, S. 271 – 284
  37. ^ Rumelt, RP, “Wie viel zählt die Industrie?” Zeitschrift für strategisches Management, vol. 12, Nr. 3, 1991, S. 167-185

Weiterlesen[edit]

  • Craig E., Armstrong; Shimizu, Katsuhiko (2007). „A Review of Approaches to Empirical Research on the Resource-Based View of the Firm“. Zeitschrift für Management. 33 (6): 959–986. mach:10.1177/0149206307307645. S2CID 144805359.
  • Peteraf, MA (1993). „Die Eckpfeiler des Wettbewerbsvorteils: Eine ressourcenbasierte Sicht“. Zeitschrift für strategisches Management. 14 (3): 179–191. mach:10.1002/smj.4250140303.
  • Porter, ME (1980), Wettbewerbsstrategie: Techniken zur Analyse von Branchen und Wettbewerbern, New York, NY: Kostenlose Presse
  • Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). „Dynamische Fähigkeiten und strategisches Management“. Zeitschrift für strategisches Management. 18 (7): 509–533. CiteSeerX 10.1.1.390.9899. mach:10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z.
  • Wernerfelt, B (1984). „Eine ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens“. Zeitschrift für strategisches Management. 5 (2): 171–180. mach:10.1002/smj.4250050207.

after-content-x4