[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki41\/2021\/12\/23\/kernkompetenz-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki41\/2021\/12\/23\/kernkompetenz-wikipedia\/","headline":"Kernkompetenz \u2013 Wikipedia","name":"Kernkompetenz \u2013 Wikipedia","description":"Die Kernkompetenz bezeichnet eine F\u00e4higkeit bzw. 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T\u00e4tigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausf\u00fchren kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert. Bei dem Konzept handelt es sich um eine Spielart des ressourcenbasierten Ansatzes, der in den 1990er Jahren dem market-based view von Michael Porter, der die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt f\u00fcr entscheidend h\u00e4lt, entgegengestellt wurde.  Die Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens ist somit eine Unternehmensstrategie zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.Kernkompetenzen kann man nicht systematisch erzeugen; sie entwickeln sich langfristig aus verschiedenen Ressourcen und Erfahrungen. Wer seine Kernkompetenzen kennt, kann sie allerdings systematisch b\u00fcndeln, nutzen und ausbauen. M\u00f6gliche Wege zur Identifikation sind die folgenden Fragen:Kundennutzen: Kann auf Basis dieser Kernkompetenz ein nachhaltiger Mehrwert f\u00fcr den Kunden erbracht werden?Imitationsschutz: Beherrscht das Unternehmen die Kernkompetenz exklusiv oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden?Differenzierung: F\u00fchrt die Kernf\u00e4higkeit zu einem nachhaltigen Vorteil gegen\u00fcber der Konkurrenz?Diversifikation: Bieten die Kernf\u00e4higkeiten potenziellen Zugang zu neuen M\u00e4rkten?Vergleicht man die Entwicklung von Kernkompetenzen in Unternehmen, dann wird Henry Mintzbergs[1] Definition von Strategie als ein Muster in einen Strom von Entscheidungen erkennbar. Es ist eine Folge von Entscheidungen und Erfahrungen, die zu einer Konzentration auf bestimmte F\u00e4higkeiten gef\u00fchrt haben, die das Unternehmen in der Gegenwart konkurrenzf\u00e4hig erhalten, und darin liegt auch ihre k\u00fcnftige strategische Bedeutung. Die Betrachtungsweise fokussiert dabei im Gegensatz zum market-view-Ansatz nicht die Umwelt des Unternehmens, sondern die internen Strukturen und F\u00e4higkeiten des Unternehmens in ihrer gewachsenen Form.  Table of ContentsVRIN-Methode[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]VRIO-Methode[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]VRINO-Methode[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Nach Prahalad\/Hamel[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Nach Kotler\/Bliemel[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Nach Kr\u00fcger\/Homp[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]VRIN-Methode[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]  Schritte der VRINO-Methode zur KernkompetenzanalyseDie VRIN-Methode dient der Kernkompetenzanalyse. VRIN steht hierbei f\u00fcr die betrachteten DimensionenValue (\u201eWert\/Nutzen\u201c),Rarity (\u201eSeltenheit\u201c),Imitability (\u201eNachahmbarkeit\u201c) undNon-Substitutability (\u201eNichtersetzbarkeit\u201c).[2]VRIO-Methode[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Die VRIO-Methode ist der Nachfolger der VRIN-Methode. Die Dimension Non-Substitutability wurde durch die Dimension Organisation ersetzt. Diese Dimension bezieht auch auf die Frage, ob das Unternehmen aufgrund seiner Aufbau- bzw. Ablauforganisation tats\u00e4chlich in der Lage ist seine Kernkompetenzen einzusetzen.[2]  VRINO-Methode[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Die VRINO-Methode kombiniert alle Dimensionen der VRIN und der VRIO-Methoden, was eine umfassendere Betrachtung der relevanten Einflussgr\u00f6\u00dfen bei der Kernkompetenzanalyse erm\u00f6glicht. Durch die sequenzielle Beantwortung von Fragen zu den einzelnen Dimensionsbereichen des VRINO-Modells l\u00e4sst sich ermitteln, ob sich aus einer Ressource oder F\u00e4higkeit ein Wettbewerbsnachteil, ein Wettbewerbsvorteil oder eine Kernkompetenz des Unternehmens ergibt.[2]Nach Prahalad\/Hamel[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Nach C. K. Prahalad und Gary Hamel bezeichnet Kernkompetenz im Kontext der Betriebswirtschaftslehre\u201cthe skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit\u201d\u201edie F\u00e4higkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern.\u201c[3]Die Aussage wird oft als das kollektive Wissen einer Organisation interpretiert. Dieses kann sich auf das technische Wissen, also auf Herstellungstechniken und die Integration unterschiedlicher Technologiebereiche beziehen, aber ebenso gut auf organisatorisches Wissen, also Projektmanagement, innerbetriebliche Kommunikation usw. sowie auf die Humanressourcen. \u201eWissen\u201c bezeichnet dabei nicht nur das \u201eBuchwissen\u201c (explicit knowledge), sondern auch die gesammelten Erfahrungen und durch Anwendung erworbenen F\u00e4higkeiten, also implizites Wissen (tacit knowledge).Um zu entscheiden, was eine Kernkompetenz ist, schlagen Prahalad und Hamel drei Tests vor:Kernkompetenzen haben das Potential, den Zugang zu einer Vielzahl von M\u00e4rkten zu erm\u00f6glichen.Kernkompetenzen sollten einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen des Endproduktes leisten.Eine Kernkompetenz sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen k\u00f6nnen sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern m\u00fcssen diese Kompetenzen langsam aufbauen.Zur Veranschaulichung der Wirkungsweise der Kernkompetenzen entwarfen Prahalad und Hamel das Baum-Modell. Hier bilden die Kernkompetenzen die Wurzeln, auf denen der Stamm steht, der die Kernprodukte symbolisieren soll. Die Strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten (SGE) werden durch \u00c4ste repr\u00e4sentiert, an denen Bl\u00e4tter h\u00e4ngen, die den sich zyklisch erneuernden Produkten entsprechen. An einem praktischen Beispiel soll gezeigt werden, wie ein solcher Aufbau in der Realit\u00e4t aussehen kann: Die Kernkompetenz ist die F\u00e4higkeit zur Entwicklung und Herstellung leistungsf\u00e4higer Antriebsmaschinen. Daraus resultiert das Kernprodukt Verbrennungsmotoren, welches in die strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten PKW-Motor, LKW-Motor und Motorradmotor aufgespalten wird. Ein Produkt, das von der SGE PKW-Motor hergestellt wird, kann bspw. ein Common-Rail-Dieselmotor mit 4 Zylindern sein, der nach dem Ende des Produktlebenszyklus nicht mehr gefertigt wird und durch einen anderen Motor ersetzt wird.[3]Nach Kotler\/Bliemel[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Philip Kotler und Friedhelm Bliemel finden \u2013 aufbauend auf Prahalad und Hamel \u2013 eine ganz \u00e4hnliche Definition des Begriffs, wobei sie jedoch die Bedeutung des mit der Kernkompetenz verbundenen Wettbewerbsvorteils betonen.[4]Daraus entwickeln sie die folgenden drei Merkmale einer Kernkompetenz:Sie ist die Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen.Sie birgt ein Potenzial f\u00fcr vielf\u00e4ltige Anwendungen in verschiedenen M\u00e4rkten.Sie ist von Wettbewerbern nicht leicht durch Nachahmung zu erwerben.Nach Kr\u00fcger\/Homp[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]Einen anderen Ansatz w\u00e4hlten Wilfried Kr\u00fcger und Christian Homp 1997, indem sie die Sicht des Kunden einnahmen. Sie stellten die folgenden Wesensmerkmale heraus. Die Kernkompetenz muss:[5]f\u00fcr den Kunden relevant seindauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern\u00fcbertragbar sein auf konkrete Produkte und Leistungenan das Unternehmen und nicht an einzelne Mitarbeiter gebunden sein.Weiter unterscheiden sie die Kernkompetenzen nach verschiedenen Kategorien:Produkte \/ Leistungen: Eine Kernkompetenz kann kein Produkt oder Dienstleistung sein, da sie eine Funktion darstellt, die auf unterschiedlichste strategische Gesch\u00e4ftsfelder \u00fcbertragbar ist. So kann jedoch ein Produkt, ausgestattet mit einer bestimmten Kernkompetenz, den vom Kunden \u00fcberdurchschnittlich hoch bewerteten Wert (relativ zu Angeboten von Wettbewerbern) hervorrufen.Prozesse: Dazu geh\u00f6rt das Beherrschen von Kernprozessen der Wertsch\u00f6pfung und der Unterst\u00fctzungsprozesse f\u00fcr das Kerngesch\u00e4ftManagement: Hier geh\u00f6rt das Beherrschen von Managementaufgaben und -prozessen dazu.Nachdem die Idee der Kernkompetenzen von Prahalad und Hamel aus dem ressourcenorientierten Ansatz des strategischen Management heraus entwickelt worden war besch\u00e4ftigten sich Kr\u00fcger und Homp mit dem Management derselben. Sie entwickelten Vorgehensweisen, durch die Kernkompetenzen erkannt und genutzt werden k\u00f6nnen. Das Kernkompetenz-Management begriffen sie dabei als kreislaufartigen Prozess, den sie im Modell des Kernkompetenz-Management-Zyklus darstellten.[6]So k\u00f6nnen an den Kernkompetenzen orientierte Strategien entworfen werden, welche durch die optimale Nutzung von im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und F\u00e4higkeiten einen Wettbewerbsvorteil am Markt begr\u00fcnden. Solche durch Kernkompetenzen implizierte Strategien sind zum Beispiel die Trennung von mit der eigenen Kernkompetenz nicht \u00fcbereinstimmenden Strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten oder der Transfer der vorhandenen Kompetenzen auf eine neue Gesch\u00e4ftseinheit bzw. ein neues Produkt.Kernkompetenzen sind \u00fcber die Kernprodukte mit dem Produktportfolio verbunden. Kernprodukte tragen \u201ezur Wettbewerbsf\u00e4higkeit einer gro\u00dfen Bandbreite an Endprodukten bei. Sie sind die physische Verk\u00f6rperung der Kernkompetenzen.\u201c Ans\u00e4tze um Produktportfolios unter Ber\u00fccksichtigung der Kernkompetenzen zu analysieren existieren seit ein paar Jahren. Der Ansatz von Danilovic und Leisner beruht auf den Einsatz von Design Structure Matrizen um Kompetenzen auf Produkte im Portfolio abzubilden.[7] Mit dieser Methode k\u00f6nnen \u201eCluster\u201c von Kompetenzen identifiziert werden, die dann als Kernkompetenzen definiert werden k\u00f6nnen. Eine \u00e4hnliche Methode von Bonjour und Micaelli erm\u00f6glicht die Analyse inwiefern ein Unternehmen seine Kernkompetenzen tats\u00e4chlich ausgebildet hat.[8] Weiter existiert ein Ansatz von Hein u.\u00a0a., der Kernkompetenzen mit Clayton Christensens \u201eCapability\u201c Ansatz verkn\u00fcpft, die als eine Kombination von Ressourcen, Prozessen, und Priorit\u00e4ten definiert werden kann.[9][10] In diesem Zusammenhang wird eine Methode vorgestellt um Produktarchitekturen unter Ber\u00fccksichtigung der derzeitigen oder zuk\u00fcnftigen Kompetenzentwicklung zu bewerten.Der Aufsatz von Prahalad und Hamel hat besonders in der Management-Praxis viel Aufsehen erregt. Ian Turner vom Henley Management College bemerkte hierzu:\u201cAfter spending many hours in relentless pursuit of their company’s core compentencies, managers often concluded that the concept, whilst enormously appealing in the abstract, in practice merely gives rise to frustration and bewilderment.\u201d\u201eNachdem sie viele Stunden in beharrlicher Suche nach den Kernkompetenzen ihres Unternehmens verbracht haben, folgern Manager h\u00e4ufig, dass das Konzept zwar abstrakt sehr ansprechend ist, in der Praxis jedoch nur zu Frustration und Verwirrung f\u00fchrt.\u201c\u2013 Ian Turner: zitiert in Stuart Crainer, 1998[11][12]Laut Crainer[11] (Seite 90 ff.) weist Turner auf einige Grundwahrheiten hin, die im Begeisterungssturm untergegangen waren:Kernkompetenzen sind selten, sie werden nicht wie Konfetti verstreutDie Entwicklung von Kernkompetenzen resultiert im Allgemeinen nicht aus einer einmaligen Entscheidung der Unternehmensspitze, sondern aus einer ganzen Anzahl unterschiedlichster Aktivit\u00e4ten, die schlie\u00dflich zur Aneignung dieser einzigartigen F\u00e4higkeiten f\u00fchrten.Das Messen und Pr\u00fcfen einer vorhandenen Kernkompetenz beinhaltet in der Praxis nicht notwendigerweise die Verf\u00fcgung \u00fcber effektive Methoden ihrer Erhaltung und Weiterentwicklung.Andere Kritiker bem\u00e4ngeln, dass sich Kernkompetenzen nur schwer messen lassen und letztlich nur im Nachhinein zu bestimmen sind. Die Erfolgsfaktoren von \u00fcberdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen werden dann in der Ex-post-Analyse als Kernkompetenzen definiert.Unternehmen, die Kernkompetenzen identifizieren, welche jedoch in Bezug auf das Unternehmen selbst oder den Markt unpassend sind, laufen Gefahr, durch die strategische Neuausrichtung an diesen \u201efalschen\u201c Kernkompetenzen und die dazu notwendigen Investitionen erhebliche finanzielle und strategische R\u00fcckschl\u00e4ge zu erleiden.[13]Ein weiterer Effekt des Konzepts wird ebenfalls von Turner (s.\u00a0o.) beschrieben: das Wiederauftauchen der Diversifikation (in Form der Nutzung der Kernkompetenzen in verschiedenen Produkten) als unternehmerische \u201eWaffe\u201c.Das Konzept der Kernkompetenz st\u00f6\u00dft im Zeitalter von Fusionen und Akquisitionen, Open Innovation und Netzwerken sowie disruptiver Entwicklungen aufgrund der Digitalisierung und anderer game-changing technologies auf Grenzen. Aus dem Wettbewerbsvorteil durch Kernkompetenz kann die Kernkompetenzfalle werden. Aus Kompetenzvorspr\u00fcngen k\u00f6nnen sich so Lock-in-Effekte aufgrund einer Core Rigidity oder Competency Trap[14] bei pl\u00f6tzlichem Wechsel der externen Anforderungen an das Unternehmen ergeben. Beispiele daf\u00fcr sind Motorola oder Rubbermaid, aber auch der pl\u00f6tzliche Bedeutungsverlust von gro\u00dfen Teilen des mechanischen Fertigungs-Know-hows der Autoindustrie oder des Kraftwerksturbinenbaus durch die den \u00dcbergang zur Elektromobilit\u00e4t bzw. alternative Methoden der Energieerzeuger.Daher schlagen viele Autoren vor, das Konzept der Kernkompetenz abzul\u00f6sen durch ein abstrakteres Metakonzept, z.\u00a0B. durch einen Relational Capabilities– oder den Dynamic Capabilities-Ansatz. Dabei geht es um die F\u00e4higkeiten zu lernen, externe strategische Ressourcen \u2013 z.\u00a0B. im Netzwerk, bei Kooperationspartnern oder durch Akquisition verf\u00fcgbare \u2013 kompatibel zu machen und sinnvoll in die eigene Organisation einzugliedern sowie die vorhandenen internen und externen strategischen Kompetenzen und Ressourcen zu koordinieren und permanent umzubauen. Zu diesen Ressourcen geh\u00f6ren Wissen und F\u00e4higkeiten zur Neugestaltung von Gesch\u00e4ftsprozesse, Human Resources und Technologien. Gelegentlich werden auch weitere Faktoren wie Unternehmensarchitektur oder Reputation dazu gez\u00e4hlt.C. K. Prahalad, Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Mai\u2013Juni 1990.Gary Hamel, C. K. Prahalad: Wettlauf um die Zukunft \u2013 Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle \u00fcber Ihre Branche gewinnen und die M\u00e4rkte von morgen schaffen. Ueberreuter, Wien 1995, ISBN 3-7064-0134-7.Philip Kotler, Friedhelm Bliemel: Marketing-Management. 10. Auflage. Sch\u00e4ffer-Poeschel, Stuttgart 2001, ISBN 3-7910-1689-X, S. 102.Christian Homp, Wilfried Kr\u00fcger: Kernkompetenz-Management. Th. Gabler Verlag, 1997, ISBN 3-409-13022-5.Daniel Fitzek: Kompetenzbasiertes Management \u2013 Ein Ansatz zur Messung und Entwicklung von Unternehmenskompetenzen. Universit\u00e4t St. Gallen, 2002.H. Baum, Adolf G. Coenenberg, T. G\u00fcnther: Strategisches Controlling. 4. Auflage. Sch\u00e4ffer-P\u00f6schel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2545-2.M. Danilovic, P. Leisner: Analyzing core competence and core products for developing agile and adaptable corporation. In: Proceedings of the 9th Dependency Structure Matrix (DSM) International Conference, 16-18 October 2007, Munich, Germany.E. Bonjour, J. P. Micaelli: Design core competence diagnosis: a case from the automotive industry. (PDF; 1,2\u00a0MB) In: Engineering Management, IEEE Transactions on. Band 57, Nr. 2, 2010, S. 323\u2013337.A. M. Hein, Y. Metsker, J. C. Sturm: Towards a Capability Framework for Systems Architecting and Technology Strategy. Proceedings of the 16th International DSM Conference 2014, Paris, France.S. Reisinger, R. Gattringer, F. Strehl: Strategisches Management \u2013 Grundlagen f\u00fcr Studium und Praxis. Pearson 2013, ISBN 978-3-86894-200-2.\u2191 H. Mintzberg: Research on Strategy-Making. Proceedings of the 32nd Annual Meeting of the Academy of Management, Minneapolis 1972.\u2191 abc S. Reisinger, R. Gattringer, F. Strehl: Strategisches Management \u2013 Grundlagen f\u00fcr Studium und Praxis. Pearson, 2013, S. 83\u201385.\u2191 ab C. K. Prahalad, Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Mai\/Juni 1990, S. 79\u201391.\u2191 Philip Kotler, Friedhelm Bliemel: Marketing-Management. 10. Auflage. Sch\u00e4ffer-Poeschel, Stuttgart 2001, S. 102.\u2191 Christian Homp, Wilfried Kr\u00fcger: Kernkompetenz-Management. Dr. Th. Gabler Verlag, 1997, ISBN 3-409-13022-5.\u2191 Christian Homp, Wilfried Kr\u00fcger: Kernkompetenz-Management. Dr. Th. Gabler Verlag, 1997, ISBN 3-409-13022-5, S. 93.\u2191 M. Danilovic, P. Leisner: Analyzing core competence and core products for developing agile and adaptable corporation. In: Proceedings of the 9th Dependency Structure Matrix (DSM) International Conference, 16.\u201318. Oktober 2007, M\u00fcnchen.\u2191 E. Bonjour, J. P. Micaelli: Design core competence diagnosis: a case from the automotive industry. (PDF; 1,2\u00a0MB) In: Engineering Management, IEEE Transactions on. Band 57, Nr. 2, 2010, S. 323\u2013337.\u2191 A. M. Hein, Y. Metsker, J. C. Sturm: Towards a Capability Framework for Systems Architecting and Technology Strategy. In: Proceedings of the 16th International DSM Conference 2014, Paris, France.\u2191 C. M. Christensen, S. P. 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(daimler-benz-stiftung.de) (PDF)"},{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BreadcrumbList","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"item":{"@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki41\/#breadcrumbitem","name":"Enzyklop\u00e4die"}},{"@type":"ListItem","position":2,"item":{"@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki41\/2021\/12\/23\/kernkompetenz-wikipedia\/#breadcrumbitem","name":"Kernkompetenz \u2013 Wikipedia"}}]}]