[{"@context":"http:\/\/schema.org\/","@type":"BlogPosting","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki9\/2020\/12\/12\/vitalitatskurve-wikipedia\/#BlogPosting","mainEntityOfPage":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki9\/2020\/12\/12\/vitalitatskurve-wikipedia\/","headline":"Vitalit\u00e4tskurve – Wikipedia","name":"Vitalit\u00e4tskurve – Wikipedia","description":"before-content-x4 EIN Vitalit\u00e4tskurve ist eine Performance-Management-Praxis, bei der Personen in die Rangliste aufgenommen oder gegen ihre Mitarbeiter bewertet werden m\u00fcssen.","datePublished":"2020-12-12","dateModified":"2020-12-12","author":{"@type":"Person","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki9\/author\/lordneo\/#Person","name":"lordneo","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki9\/author\/lordneo\/","image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/44a4cee54c4c053e967fe3e7d054edd4?s=96&d=mm&r=g","height":96,"width":96}},"publisher":{"@type":"Organization","name":"Enzyklop\u00e4die","logo":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":600,"height":60}},"image":{"@type":"ImageObject","@id":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki4\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/download.jpg","width":100,"height":100},"url":"https:\/\/wiki.edu.vn\/wiki9\/2020\/12\/12\/vitalitatskurve-wikipedia\/","wordCount":10888,"articleBody":"     (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});before-content-x4EIN Vitalit\u00e4tskurve ist eine Performance-Management-Praxis, bei der Personen in die Rangliste aufgenommen oder gegen ihre Mitarbeiter bewertet werden m\u00fcssen.  Es wird auch genannt Stapelrangliste, erzwungenes Ranking, und Rang und Ruck.  Es wurde in den 1980er Jahren von Jack Welch von GE ins Leben gerufen und ist aufgrund seiner negativen Auswirkungen auf die Moral der Mitarbeiter und des Potenzials f\u00fcr Voreingenommenheit und Diskriminierung seit langem eine umstrittene Praxis.  Viele Unternehmen, darunter GE und Microsoft, haben das System in den letzten Jahren aufgegeben.  David A. Thomas, Experte f\u00fcr organisatorisches Verhalten, sagte: “Unternehmen spielen ihre Version von ‘\u00dcberlebende‘”.[1]  Table of Contents\u00dcberblick[edit]Bewertungen[edit]Folgen[edit]H\u00e4ufigkeit[edit]Kritik[edit]Moral[edit]Kosten[edit]Diskriminierung[edit]Mangel an empirischen Beweisen[edit]Unrealistische Annahmen[edit]Management-Philosophie[edit]Spezifische Beispiele[edit]Unternehmen, die das System nutzen[edit]Motorola[edit]IBM[edit]AIG[edit]Yahoo[edit]Amazonas[edit]Andere Unternehmen[edit]Ehemalige Unternehmen[edit]Enron[edit]Microsoft[edit]General Electric[edit]Andere Unternehmen[edit]Siehe auch[edit]Verweise[edit]Externe Links[edit]Artikel[edit]\u00dcberblick[edit]Das Vitalit\u00e4tsmodell des ehemaligen Vorsitzenden und CEO von General Electric, Jack Welch, wurde als “20-70-10” -System beschrieben.  Die “Top 20” Prozent der Belegschaft sind am produktivsten, und 70% (die “Vital 70”) arbeiten angemessen.  Die anderen 10% (“untere 10”) sind Nichtproduzenten und sollten gefeuert werden.[2][3]  Rank-and-Yank bef\u00fcrwortet das System von Credit Welch mit einer 28-fachen Gewinnsteigerung (und einer 5-fachen Umsatzsteigerung) bei GE zwischen 1981 und 2001.[citation needed]Die oft zitierte “80-20-Regel”, auch bekannt als “Pareto-Prinzip” oder “Gesetz der lebenswichtigen Wenigen”, wonach 80% der Verbrechen von 20% der Kriminellen begangen werden oder 80% der n\u00fctzlichen Forschungsergebnisse erzielt werden von 20% der Akademiker ist ein Beispiel f\u00fcr solche erzwungenen Rankings.  In einigen F\u00e4llen treten solche “80-20” -Tendenzen auf, und eine Pareto-Verteilungskurve ist eine umfassendere Darstellung.  Bewertungen[edit]In seinem 2001er Buch Jack: Direkt aus dem BauchWelch sagte, dass er “jedes Unternehmen von GE gebeten habe, alle seine Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte zu bewerten”.  Insbesondere wurden Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte in “A” -, “B” – und “C” -Spieler unterteilt.  Welch gab zu, dass die Urteile “nicht immer pr\u00e4zise” waren.Laut Welch hatten “A” -Spieler die folgenden Eigenschaften:Voller LeidenschaftEngagiert f\u00fcr “Dinge geschehen lassen”Offen f\u00fcr Ideen von \u00fcberallGesegnet mit viel “Landebahn” vor ihnenBesitzen Sie Charisma, die F\u00e4higkeit, sich selbst und andere zu energetisierenKann das Gesch\u00e4ft gleichzeitig produktiv und angenehm machenZeigen Sie die “vier Es” der F\u00fchrung:Sehr hoch E.EnergielevelK\u00f6nnen E.andere um gemeinsame Ziele herum motivierenDas “E.dge “schwierige Entscheidungen zu treffenDie F\u00e4higkeit zu konsequent E.xecuteDie lebenswichtigen “B” -Spieler sind vielleicht nicht vision\u00e4r oder die motiviertesten, aber sie sind “lebenswichtig”, weil sie die Mehrheit der Gruppe ausmachen.  Andererseits sind die “C” -Spieler keine Produzenten.  Nach dem Modell von Serge Hovnanian werden sie wahrscheinlich eher “enervieren” als “energetisieren”.  Aufschub ist ein h\u00e4ufiges Merkmal von “C” -Spielern sowie die Nichteinhaltung von Versprechungen.Folgen[edit]Welch empfiehlt, “C” -Spieler zu entlassen und “A” -Spieler mit Belohnungen wie Werbeaktionen, Boni und Aktienoptionen zu ermutigen.  Wenn solche Belohnungen jedoch einen bedeutenden Teil der Gesamtverg\u00fctung eines \u201eA\u201c -Spielers ausmachen, kann dies zu perversen Anreizen f\u00fchren, insbesondere wenn die Belohnungen, ein \u201eA\u201c -Spieler zu sein, vorhersehbar und wiederkehrend sind, wie z. B. ein normaler Teil des j\u00e4hrlichen \u00dcberpr\u00fcfungsprozesses .  Wenn eine breit angelegte Aktienverg\u00fctung die Norm ist, kann es schwierig sein, perverse Anreize zu vermeiden.[4]  Bef\u00f6rderungen in Lohnk\u00fcrzungen verwandelnWenn die Belohnungen f\u00fcr A-Spieler erheblich sind, erh\u00f6ht das Akzeptieren einer Bef\u00f6rderung das Risiko.  Stellen Sie sich zum Beispiel einen Mitarbeiter vor, der auf seiner aktuellen Jobebene mit \u201eA\u201c bewertet ist.  Wenn sie in die n\u00e4chste Stufe bef\u00f6rdert werden, leisten sie weiterhin auf ihrem vorbildlichen Niveau.  Aufgrund h\u00f6herer Erwartungen kann der Mitarbeiter jedoch mit \u201eB\u201c bewertet werden.  Wenn die leistungsbasierten Belohnungen vor der Bef\u00f6rderung die mit der Bef\u00f6rderung einhergehende Erh\u00f6hung \u00fcberschreiten, bedeutet die Bef\u00f6rderung eine allgemeine Reduzierung der Verg\u00fctung.  (Vergleiche das Peter-Prinzip).  Dies schafft einen Anreiz f\u00fcr den Mitarbeiter, Bef\u00f6rderungen abzulehnen.Sabotage f\u00f6rdernDie Vitalit\u00e4tskurve schafft Anreize f\u00fcr Mitarbeiter, die an der Einstellung von Kollegen beteiligt sind, die besten Kandidaten zu meiden.  Der pers\u00f6nliche Einfluss des Hinzuf\u00fcgens exzellenter Mitarbeiter ist mehr Wettbewerb am \u201eA\u201c -Ende der Kurve.  Es liegt im pers\u00f6nlichen Interesse des Einzelnen, Kandidaten zu suchen, die qualifiziert genug sind, um ihren Arbeitsplatz zu behalten, aber nicht qualifiziert genug, um herausragende Leistungen zu erbringen.  Dies hilft, die Quote der \u201eC\u201c -Rankings zu f\u00fcllen, und verbessert den Rang.  Dieser Anreiz w\u00e4chst mit der Zeit, wenn unterdurchschnittliche Talente beseitigt werden, da es f\u00fcr gute Mitarbeiter immer schwieriger wird, gute Bewertungen zu erhalten.  Einfach \u201eh\u00e4rter arbeiten\u201c ist eine unzuverl\u00e4ssige Strategie, um gute Bewertungen zu erhalten, wenn alle dies tun.Reduzierung der Produktivit\u00e4tWenn die Arbeitsbelastung bereits hoch ist und die Belegschaft aufgrund dieser Vitalit\u00e4tskurve weiter reduziert wird, stehen die Personalchefs unter dem Druck, Kandidaten so schnell wie m\u00f6glich einzustellen, um die Arbeitsbelastung zu bew\u00e4ltigen.  Dies kann dazu f\u00fchren, dass Kandidaten mit geringerem Kaliber als die von ihnen ersetzten \u201eC\u201c -Mitarbeiter eingestellt werden, wodurch die Gesamtqualit\u00e4t der Ressourcen in der Organisation tats\u00e4chlich beeintr\u00e4chtigt wird.H\u00e4ufigkeit[edit]Es ist schwierig einzusch\u00e4tzen, wie weit verbreitet das erzwungene Ranking ist, insbesondere weil Unternehmen mehr Anodyne-Begriffe wie “Talent Assessment System” oder “Performance Procedure” verwenden.  Forschung und anekdotische Beweise scheinen jedoch auf einen Abw\u00e4rtstrend hinzudeuten.  Ein Artikel aus dem Jahr 2006 in Bloomberg Businessweek Sch\u00e4tzungen zufolge bewertete ein Drittel der US-Unternehmen “Mitarbeiter anhand von Systemen, mit denen sie gegen ihre Kollegen antreten”.[5]  Nach Angaben des Instituts f\u00fcr Unternehmensproduktivit\u00e4t gaben 42% der befragten Unternehmen an, 2009 ein erzwungenes Ranking zu verwenden. Dieses ging jedoch 2011 auf 14% zur\u00fcck.[6]2013 sch\u00e4tzte ein Personalberater, dass 30% der Fortune 500-Unternehmen immer noch ein Ranking-System verwendeten, jedoch h\u00e4ufig unter einem anderen Namen.[7]  Eine Umfrage von WorldatWork aus dem Jahr 2013 ergab jedoch, dass es von etwa 12% der US-Unternehmen verwendet wurde.[8]  Ein anderer von CEB im selben Jahr stellte fest, dass er von 29% der Unternehmen genutzt wurde.[9]Laut einer CEB-Studie aus dem Jahr 2015 hatten 6% der Fortune-500-Unternehmen das erzwungene Ranking-System aufgegeben, obwohl es keine Sch\u00e4tzung dar\u00fcber gab, wie viele Unternehmen es noch praktizierten.[10]Kritik[edit]Moral[edit]Durch das Stack-Ranking treten Mitarbeiter gegen ihre Mitarbeiter an, was als darwinistisches “\u00dcberleben der St\u00e4rksten” bezeichnet wird. Dies f\u00fchrt dazu, dass sich die Mitarbeiter “unmotiviert und nicht engagiert f\u00fchlen” und “unn\u00f6tigen internen Wettbewerb schaffen, der Synergien, Kreativit\u00e4t und Innovation zerst\u00f6ren kann.” Fokus vom Marktabschluss ziehen “.[11]  Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnen Personen, die zu einem au\u00dfergew\u00f6hnlich talentierten Team geh\u00f6ren, unter Abrieb leiden, wenn sie wissen, dass eine bestimmte Anzahl ihres Teams schlechtere Noten erh\u00e4lt als wenn sie Teil eines weniger talentierten Teams w\u00e4ren.[1]Kosten[edit]Laut CEB verbringt ein durchschnittlicher Manager mehr als 200 Stunden pro Jahr mit Aktivit\u00e4ten im Zusammenhang mit Leistungs\u00fcberpr\u00fcfungen, einschlie\u00dflich Schulungen, Ausf\u00fcllen und Liefern von Bewertungen.  CEB rechnet mit den Kosten f\u00fcr die Performance-Management-Technologie selbst und sch\u00e4tzt, dass ein Unternehmen mit etwa 10.000 Mitarbeitern j\u00e4hrlich rund 35 Millionen US-Dollar f\u00fcr \u00dcberpr\u00fcfungen ausgibt.[10]  Dar\u00fcber hinaus versorgen abgeworfene Mitarbeiter die Konkurrenz mit neuen Talenten.[11]Diskriminierung[edit]Erzwungene Ranking-Systeme k\u00f6nnen zu voreingenommenen Entscheidungen und Diskriminierungen f\u00fchren.  Mitarbeiter von Microsoft, Ford und Conoco haben Klage gegen ihre Arbeitgeber eingereicht und erkl\u00e4rt, dass erzwungene Ranking-Systeme von Natur aus unfair sind, “weil sie einige Gruppen von Mitarbeitern gegen\u00fcber anderen bevorzugen: wei\u00dfe M\u00e4nner gegen\u00fcber Schwarzen und Frauen, j\u00fcngere Manager gegen\u00fcber \u00e4lteren und ausl\u00e4ndische B\u00fcrger gegen\u00fcber Amerikaner “.[1]  Zum Beispiel verwendete Ford um 2001 ein erzwungenes Rangsystem mit drei Klassen, A, B und C, mit voreingestellten Quoten von 10%, 80% und 10%.  Nach einer Sammelklage, die mit 10,5 Millionen US-Dollar beigelegt wurde, wurde das System nicht mehr verwendet.[12][13]Mangel an empirischen Beweisen[edit]Rob Enderle hat argumentiert, dass “keine vern\u00fcnftige Person das Argument f\u00fcr ein erzwungenes Ranking aufrechterhalten kann, wenn es auf Produkte anstatt auf Menschen angewendet wird. Wenden Sie es auf Automobile an und machen Sie 20 Prozent oder sogar 10 Prozent aller L\u00e4ufe unbefriedigend, unabh\u00e4ngig von der tats\u00e4chlichen Qualit\u00e4t, und Sie w\u00fcrden sofort sehen, dass Sie schlechte Qualit\u00e4t institutionalisiert haben. Bei den Menschen bleiben die Leute jedoch blind f\u00fcr die Tatsache, dass erzwungenes Ranking ein Beispiel f\u00fcr Best\u00e4tigungsvoreingenommenheit ist. “[14]Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton haben die Praxis mit der Begr\u00fcndung kritisiert, dass es nur begrenzte empirische Belege f\u00fcr ihre allgemeine N\u00fctzlichkeit f\u00fcr Organisationen gibt.[15]Travis Bradberry merkt an, dass “einige einzelne Talente einer nat\u00fcrlichen glockenf\u00f6rmigen Kurve folgen, die Arbeitsleistung jedoch nicht. Wenn Sie Mitarbeiter dazu zwingen, sich in ein vorbestimmtes Ranking-System einzuf\u00fcgen, tun Sie drei Dinge: 1) die Leistung der Menschen falsch bewerten, 2) Geben Sie jedem das Gef\u00fchl, eine Zahl zu sein, und 3) schaffen Sie Unsicherheit und Unzufriedenheit, wenn Mitarbeiter bef\u00fcrchten, dass sie aufgrund des erzwungenen Systems entlassen werden. Dies ist ein weiteres Beispiel f\u00fcr eine faule Politik, die die harte und notwendige Arbeit der Bewertung jedes Einzelnen vermeidet objektiv, basierend auf seinen oder ihren Verdiensten. “[16]Unrealistische Annahmen[edit]Das Modell geht davon aus, dass die Spieler ihre Wertung nicht \u00e4ndern.  In der Praxis kann sogar die Angst, als “C” -Spieler ausgew\u00e4hlt zu werden, dazu f\u00fchren, dass ein Mitarbeiter h\u00e4rter arbeitet, was die Anzahl der “C” -Spieler verringert.Einige Kritiker glauben, dass das 20-70-10-Modell das tats\u00e4chliche menschliche Verhalten nicht widerspiegelt.[17][18]  Unter zuf\u00e4llig ausgew\u00e4hlten Personen, die einer Aufgabe zugewiesen sind, kann ein solches Modell genau sein.  Sie behaupten jedoch, dass mit jeder Iteration die durchschnittliche Qualit\u00e4t der Mitarbeiter steigt, was zu mehr “A” -Spielern und weniger “C” -Spielern f\u00fchrt.  Schlie\u00dflich machen die “C” -Spieler weniger als 10% der Belegschaft aus.Der Stil kann es f\u00fcr Mitarbeiter schwieriger machen, die Rate von einer Abteilung zur anderen zu wechseln.  Zum Beispiel w\u00e4re ein “C” -Mitarbeiter in der Kundendienstabteilung eines Unternehmens im Nachteil, wenn er sich f\u00fcr eine Stelle im Marketing bewirbt, obwohl er m\u00f6glicherweise Talente hat, die mit einem “A” -Rating in der anderen Abteilung \u00fcbereinstimmen.Management-Philosophie[edit]Dies ist ein wettbewerbsf\u00e4higes Organisationsmodell.  Die Kritik sowohl an der Moral als auch an der tats\u00e4chlichen Wirksamkeit eines solchen Hund isst Hund Methode des sozialen Zusammenhalts gelten.  Zu den Herausforderungen f\u00fcr das Modell geh\u00f6ren: “C” -Spielerauswahlmethoden;  die Auswirkungen der B\u00fcropolitik und der verminderten Moral auf Produktivit\u00e4t, Kommunikation und Beziehungen zwischen den B\u00fcros;  und betr\u00fcgen.  Rangbasierte Leistungsbewertungen (in Bildung und Besch\u00e4ftigung) sollen halsbrecherisches und unethisches Verhalten f\u00f6rdern.[19]Der Wirtschaftsprofessor der Universit\u00e4t von Virginia, Bruner, schrieb: “Als Enron intern erkannte, dass es in schwierige Zeiten geriet, verwandelte sich Rang und Ruck in ein politischeres und auf Crony basierendes System.”[20]  Erzwungene Ranking-Systeme sollen die Moral der Mitarbeiter untergraben, indem sie ein Nullsummenspiel schaffen, das die Zusammenarbeit und Teamarbeit behindert.[21]  Sie neigen auch dazu, Gegenseitigkeitsnormen zu \u00e4ndern, die die Interaktionen zwischen Mitarbeitern charakterisieren.  In Bezug auf Adam Grants Vorstellung von “Geber” -, “Nehmer” – und “Matcher-Kulturen” wird festgestellt, dass erzwungene Rangfolgesysteme es weniger wahrscheinlich machen, dass eine “Geberkultur” unter den Mitarbeitern vorhanden ist, wenn Einzelpersonen zu “Matcher” wechseln. oder “Abnehmer” -Verhalten.[22]Rank and Yank steht im Gegensatz zu den Managementphilosophien von W. Edwards Deming, dessen breiter Einfluss in Japan auf Japans weltweite F\u00fchrungsrolle in vielen Branchen, insbesondere in der Automobilindustrie, zur\u00fcckzuf\u00fchren ist.  “Bewertung nach Leistung, Leistungsbewertung oder j\u00e4hrlicher \u00dcberpr\u00fcfung der Leistung” ist unter Demings sieben t\u00f6dlichen Krankheiten aufgef\u00fchrt.  Es kann gesagt werden, dass Rang und Rang den Erfolg oder Misserfolg der Organisation auf die Schultern des einzelnen Arbeitnehmers legen.  Deming betont die Notwendigkeit, die organisatorische Leistung als eine grundlegende Funktion der vom Management geschaffenen Unternehmenssysteme und -prozesse zu verstehen, in die sich die Mitarbeiter eingebettet f\u00fchlen.  Er sieht die sogenannte leistungsbasierte Bewertung als fehlgeleitet und destruktiv an.Spezifische Beispiele[edit]Laut Ryan Smith, CEO von Qualtrics, eignen sich Stack-Ranking und \u00e4hnliche Systeme f\u00fcr das Ranking von Vertriebsmitarbeitern, unter denen das Management den Wettbewerbsgeist f\u00f6rdern m\u00f6chte, aber weniger f\u00fcr Ingenieure, unter denen das Management m\u00f6glicherweise eine engere Zusammenarbeit f\u00f6rdern m\u00f6chte.[23]Laut einer 2006 von MIT zitierten Studie von Bloomberg BusinessweekEin erzwungenes Ranking kann sich besonders nachteilig auf Entlassungen von Unternehmen auswirken: \u201eWenn das Unternehmen schrumpft, zwingt die starre Verteilung der Glockenkurve die Manager, einen Leistungstr\u00e4ger als mittelm\u00e4\u00dfig zu bezeichnen.  Ein Leistungstr\u00e4ger, der von einer solchen k\u00fcnstlichen Herabstufung nicht motiviert ist, verh\u00e4lt sich wie ein Mittelm\u00e4\u00dfiger. \u201c[24]MIT-Forschungsstipendiat Michael Schrage hat argumentiert, dass die Politik des erzwungenen Rankings selbst in erfolgreichen Organisationen perverse Auswirkungen hat: “Organisationen, die auf eine rigorose Selbstverbesserung und deren Messung bedacht sind, sehen sich unweigerlich einem Bewertungsparadoxon gegen\u00fcber: Je erfolgreicher sie bei der Entwicklung exzellenter Mitarbeiter sind, desto erfolgreicher Trivialer und belangloser werden die Gr\u00fcnde f\u00fcr die gegenseitige Belohnung. Perverserweise f\u00fchren wirklich wirksame objektive Kriterien zur Mitarbeiterbewertung letztendlich zu Personalentscheidungen, die grunds\u00e4tzlich auf willk\u00fcrlichen und subjektiven Kriterien beruhen. […] Der Gnadensto\u00df tritt ein, wenn den Top-Mitarbeitern gesagt wird, dass sie besser zusammenarbeiten m\u00fcssen, selbst wenn sie in diesem manipulierten Spiel der musikalischen F\u00fchrungsst\u00fchle gegeneinander antreten. “[25]Unternehmen, die das System nutzen[edit]Motorola[edit]Motorola hat Mitte der neunziger Jahre einen Vitalit\u00e4tskurvenplan mit dem Namen Individual Dignity Entitlement (IDE) eingef\u00fchrt.  Zuerst wurden sechs und dann neun Metrikfragen verwendet, um die Wahrnehmung der Mitarbeiter im Unternehmen zu bewerten.  Von 2000 bis 2002 wurde der Plan in das PM-Programm (Performance Management) ge\u00e4ndert, das eine direkte 10-80-10-Ma\u00dfnahme war und dazu diente, die niedrigsten Produzenten auszusortieren und die h\u00f6chsten Produzenten zu belohnen und nur wenige oder gar keine Belohnungen anzubieten Entsch\u00e4digung an die mittelst\u00e4ndischen Produzenten.  Zwischen 1995 und 2005 wurden weltweit rund 50.000 Mitarbeiter aus der weltweiten Belegschaft von Motorola entlassen, und viele davon sind auf die Vitalit\u00e4tskurve zur\u00fcckzuf\u00fchren.  Die Wirtschaft spielte ebenfalls eine wichtige Rolle, da die Aktie im gleichen Zeitraum erhebliche Verluste erlitt.IBM[edit]IBM verwendet seit vor 2006 ein Vitalit\u00e4tskurvenprogramm namens Personal Business Commitments (PBC). F\u00fcr IBM besteht der Hauptschwerpunkt der Strategie darin, die Belegschaft zu reduzieren und Personal unter Verwendung einer pseudo-objektiven Begr\u00fcndung in kosteng\u00fcnstigere Regionen zu verlagern.  Der PBC-Prozess beginnt mit einem Unternehmensverteilungsziel, das auf den untersten Ebenen der Hierarchie angewendet und dann iterativ \u00fcber die h\u00f6heren Ebenen angewendet wird.  Der Prozess umfasst Besprechungen, bei denen Manager um eine begrenzte Anzahl g\u00fcnstiger Platzierungen f\u00fcr ihre Mitarbeiter konkurrieren.  Die Bewertung eines Mitarbeiters h\u00e4ngt daher nicht nur von der Meinung des Managers ab, sondern auch von der F\u00e4higkeit des Managers, “zu verkaufen”, und davon, wie viel Einfluss der Manager der ersten Linie auf den Manager der zweiten Linie hat (zum Beispiel, wenn der Manager der ersten Linie ist hoch bewertet, dass die Mitarbeiter des Managers eher hoch eingestuft werden).[26][27][28]AIG[edit]Unter der F\u00fchrung von Bob Benmosche implementierte die American International Group (AIG) 2010 ein F\u00fcnf-Punkte-System mit einer Aufteilung von 10% \/ 20% \/ 50% \/ 10% \/ 10%.  Die besten 10% gelten als “1” und erhalten die gr\u00f6\u00dften Boni.  Die n\u00e4chsten 20% sind “2s” und erhalten etwas kleinere Boni.  Der Gro\u00dfteil besteht aus “3s”, die die kleinsten Boni erhalten.  Die “4er” erhalten keine Boni und die “5er” werden abgefeuert, sofern sie sich nicht verbessern.  Jeffrey Hurd, Senior Vice President f\u00fcr Personal und Kommunikation bei AIG, sagte: “Vorher waren alle \u00fcberdurchschnittlich gut … Sie wussten nie wirklich, wo Sie standen.”[6]Yahoo[edit]Die CEO von Yahoo, Marissa Mayer, hat 2012 ihr “QPR” -System (viertelj\u00e4hrliche Leistungsbeurteilung) eingef\u00fchrt. Dabei wurden die folgenden Ranglisten verwendet: \u00dcberschreitungen (10%) \u00dcberschreitungen (25%), Erfolge (der gr\u00f6\u00dfte Pool mit 50%), Gelegentlich Fehlschl\u00e4ge (10%) und vermisst (5%).In einer neuen Version f\u00fcr das vierte Quartal 2013 gaben Quellen an, dass sich die Prozents\u00e4tze \u00e4ndern, jedoch nur nach Ermessen der F\u00fchrung innerhalb der Einheiten: \u00dcberschreitet (10%), \u00dcberschreitet (35%), Erreicht (50%), Gelegentlich verfehlt ( 5%) und Misses (0%).  Dieses neue Bewertungssystem f\u00fchrte im vierten Quartal 2013 zu 600 Entlassungen.[29]Amazonas[edit]Ausschnitt aus Die New York Times[30]Amazon f\u00fchrt eine j\u00e4hrliche \u00dcberpr\u00fcfung auf Organisationsebene durch, bei der Manager die Rangfolge der Untergebenen diskutieren und den Feldern in einer an die Wand projizierten Matrix Namen zuweisen und diese neu zuweisen.  In den letzten Jahren haben andere gro\u00dfe Unternehmen, darunter Microsoft, General Electric und Accenture Consulting, die Praxis – oft als Stack-Ranking oder \u201eRank and Yank\u201c bezeichnet – eingestellt, teilweise weil sie Manager dazu zwingen kann, wertvolle Talente loszuwerden, nur um sich zu treffen Quoten.Das Review-Meeting beginnt mit einer Diskussion der untergeordneten Mitarbeiter, deren Leistung vor \u00fcbergeordneten Managern diskutiert wird.  Im Laufe der Stunden verlassen aufeinanderfolgende Managerrunden den Raum und wissen, dass diejenigen, die noch \u00fcbrig sind, ihr Schicksal bestimmen werden.Die Vorbereitung ist wie die Vorbereitung auf ein Gerichtsverfahren. Viele Vorgesetzte sagen: Um zu vermeiden, dass gute Mitglieder ihrer Teams verloren gehen – was zum Untergang f\u00fchren k\u00f6nnte – m\u00fcssen sie mit Papierspuren bewaffnet sein, um die zu Unrecht beschuldigten und belastenden Mitglieder konkurrierender Gruppen zu verteidigen.  Oder sie verfolgen eine Strategie der Auswahl von Opferl\u00e4mmern, um wichtigere Spieler zu sch\u00fctzen.  “Man lernt, Menschen diplomatisch unter den Bus zu werfen”, sagte ein Vermarkter, der sechs Jahre im Einzelhandel t\u00e4tig war.  “Es ist ein schreckliches Gef\u00fchl.”[…]Viele Frauen bei Amazon f\u00fchren die Kluft zwischen den Geschlechtern – im Gegensatz zu Facebook, Google oder Walmart – derzeit keine einzige Frau in ihrem obersten F\u00fchrungsteam auf das Wettbewerbs- und Ausscheidungssystem zur\u00fcck.[…]Die Mitarbeiter, die von den Amazon-Exits streamen, sind aufgrund ihrer Arbeitsmoral \u00e4u\u00dferst w\u00fcnschenswert, sagen lokale Personalvermittler.  In den letzten Jahren haben Unternehmen wie Facebook gro\u00dfe B\u00fcros in Seattle er\u00f6ffnet und profitieren vom Abfluss von Amazon.Personalvermittler sagen jedoch auch, dass andere Unternehmen manchmal vorsichtig sind, wenn es darum geht, Amazon-Mitarbeiter einzustellen, weil sie darauf trainiert wurden, so k\u00e4mpferisch zu sein.  Der sp\u00f6ttische lokale Spitzname f\u00fcr Amazon-Mitarbeiter lautet “Amholes” – k\u00e4mpferisch und arbeitsbesessen.[30]Andere Unternehmen[edit]Andere Unternehmen, die das System verwenden, sind Epic Systems, Ernst & Young, ExxonMobil, Dow Chemical, LendingTree, GlaxoSmithKline,[6]Dell,[7]Cisco Systems, Walmart E-Commerce, Hewlett-Packard, L3Harris Technologies, Lucent, Intel, Lonza, Goodyear Tire, Goldman Sachs, JP Morgan Chase & Co., American Express, Sun Microsystems, Nordstrom, Honeywell, Yandex, Conoco[31]und Bank of New York Mellon.Ehemalige Unternehmen[edit]Enron[edit]Enron-H\u00e4ndler drohten h\u00e4ufig entlassen zu werden, wenn sie nicht die gew\u00fcnschten Ergebnisse erzielten.  Obwohl den Buchhaltungsskandalen der Niedergang des Unternehmens am meisten zugeschrieben wird, hat sich sp\u00e4ter herausgestellt, dass ein Teil des Niedergangs auf Mitarbeiter zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, die ihre Ergebnisse steigern, teilweise um zum Schutz ihrer Arbeitspl\u00e4tze beizutragen.  Die Richtlinien von Enron sind in beschrieben Enron: Die kl\u00fcgsten Jungs im Raum.Microsoft[edit]Seit den 2000er Jahren verwendete Microsoft ein Stack-Ranking-System \u00e4hnlich der Vitalit\u00e4tskurve.  Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte von Microsoft stellten fest, dass “Superstars des Unternehmens alles getan haben, um nicht mit anderen erstklassigen Entwicklern zusammenzuarbeiten, aus Angst, dass sie in den Rankings verletzt werden”, und dass das Ranking die Innovation behinderte, da die Mitarbeiter sich mehr darum k\u00fcmmerten, dies sicherzustellen Ihre Kollegen oder konkurrierenden Projekte scheiterten daran, neue Erfindungen vorzuschlagen, und verwandelten das Unternehmen in eine “Sammlung nicht kooperierender Lehen, die nicht in der Lage sind, viele Technologietrends zu erfassen”.[32]  Das Stack-Ranking-System war bei Microsoft lange Zeit relativ geheim.  Nicht-Manager-Mitarbeiter sollten so tun, als w\u00fcssten sie nichts davon.[33]Microsoft war bereits 2001 in Rechtsstreitigkeiten bez\u00fcglich seines Zwangsrankingsystems verwickelt. Kritiker argumentierten, dass die Verwendung des Systems in kleinen Gruppen von Natur aus unfair sei, und bevorzugten die Mitarbeiter, die sich st\u00e4rker sozialisierten, als die tats\u00e4chlichen technischen Vorteile.  Zu dieser Zeit behauptete Microsoft offiziell durch Deborah Willingham, Senior Vice President f\u00fcr Human Resources bei Microsoft, dass es kein solches “Stack Rank” -System gebe.[1]Im Jahr 2006 begann Microsoft trotz intensiver interner Kritik, eine Vitalit\u00e4tskurve zu verwenden.[34]  Beitr\u00e4ge \u00fcber “die Kurve” von Who da’Punk, einem anonymen, unternehmensinternen Blogger, in seinem Blog Mini-Microsoft wurden von anderen mutma\u00dflichen Mitarbeitern zu einem hei\u00dfen Thema f\u00fcr Kommentare.[35][36]Nach einer Quelle[37]Bis 1996 hatte Microsoft bereits ein Stack-Ranking-System eingef\u00fchrt, das die Manager dazu veranlasste, absichtlich unterdurchschnittliche Mitarbeiter zu halten, um ihre Leistungstr\u00e4ger zu halten:Microsoft-Manager sollten Bewertungen im Allgemeinen anhand der folgenden Kennzahlen zuweisen: 25 Prozent erhalten 3,0 oder weniger;  40 Prozent erhalten 3,5;  und 35 Prozent erhalten 4.0 oder besser.  Mitarbeiter mit zu vielen aufeinanderfolgenden 3.0-\u00dcberpr\u00fcfungen erhalten sechs Monate Zeit, um eine andere Position im Unternehmen zu finden oder eine K\u00fcndigung zu erhalten.  Ein Manager, der kopflastig mit wertvollen oder talentierten Leuten ist, m\u00f6chte nicht gezwungen werden, ihnen 3.0 Bewertungen zu geben.  Diese Manager haben also ein paar zus\u00e4tzliche Totholzplatten herumgehalten, um die h\u00f6heren Bewertungen f\u00fcr die Mitarbeiter zu speichern, die sie behalten m\u00f6chten.In einem Memo an alle Microsoft-Mitarbeiter vom 21. April 2011 k\u00fcndigte der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Steve Ballmer an, dass das Unternehmen das Vitalit\u00e4tskurvenmodell der Leistungsbewertung explizit machen werde: “Wir nehmen diese \u00c4nderung vor, damit alle Mitarbeiter einen klaren, einfachen und vorhersehbaren Zusammenhang zwischen ihnen sehen ihre Leistung, ihre Bewertung und ihre Verg\u00fctung “.[38]  Das neue Modell verf\u00fcgte \u00fcber 5 Eimer mit einer vordefinierten Gr\u00f6\u00dfe (20%, 20%, 40%, 13% und 7%), anhand derer das Management die Berichte einstufte.  Alle Verg\u00fctungsanpassungen wurden basierend auf dem Eimer vordefiniert, und Mitarbeiter im unteren Eimer waren nicht berechtigt, Positionen zu wechseln, da sie das Verst\u00e4ndnis hatten, dass sie bald gerissen werden k\u00f6nnten.[citation needed]Nach Balmers angek\u00fcndigter Abreise gab die Personalchefin von Microsoft, Lisa Brummel, am 12. November 2013 bekannt, dass sie die Praxis aufgeben werde.[39][40][41]Die Praxis bei Microsoft wurde nach Kurt Eichenwalds 2012 zu einem Thema von gro\u00dfer medialer Aufmerksamkeit Vanity Fair Artikel mit dem Titel “Microsoft’s Lost Decade”.[42][43][44][45][46]  Nach einem nachfolgenden Artikel von Nick Wingfield in Die New York Times Bits Blog: “W\u00e4hrend diese Geschichte die sch\u00e4dlichen Auswirkungen des Stack-Rankings nach Ansicht vieler Microsoft-Mitarbeiter \u00fcberbewertete, stellte sie eindeutig die Ansichten vieler anderer dar … Die negative Publizit\u00e4t in Bezug auf das alte Mitarbeiter-Bewertungssystem von Microsoft hallte laut dem Unternehmen lautstark wider Leute, die dort arbeiten … Die F\u00fchrungskraft, die gesprochen hat [to Wingfield] unter der Bedingung der Anonymit\u00e4t erinnerte sich Frau Brummel und sagte: “Ich hoffe, ich muss nie wieder einen Artikel \u00fcber unser Bewertungssystem lesen.”[40]General Electric[edit]General Electric war bei weitem das bekannteste Unternehmen, das die Form der Unternehmensf\u00fchrung einsetzte.  Seit dem Ausscheiden von Welch aus dem Unternehmen wurde jedoch weniger Wert darauf gelegt, die unteren 10% zu eliminieren, und mehr Wert auf Teambildung gelegt.[47]  W\u00e4hrend der F\u00fchrung von Welch wurde das System als “Rang und Ruck” bezeichnet.[48]Die New York Times berichtete im Jahr 2015, dass das Unternehmen die Bewertungsmethode fallen gelassen hat.[49]Andere Unternehmen[edit]Zu den Unternehmen, die das System zuvor verwendet, es jedoch aufgegeben haben, geh\u00f6ren Ford (2001),[12]Adobe Systems (2012),[50][51]Medtronic, Kelly Services, New York Life, Juniper Networks,[9]Accenture (2016),[10]Goldman Sachs (2016) und Gap Inc.[52]Siehe auch[edit]Verweise[edit]^ ein b c d Abelson, Reed (19. M\u00e4rz 2001). “Unternehmen wenden sich Noten zu und Mitarbeiter gehen vor Gericht”. New York Times.  Abgerufen 14. Februar 2018.^ Jones, Del (18. April 2005). “Lassen Sie die Leute wissen, wo sie stehen”, sagt Welch. “Ranking-Mitarbeiter zahlen, sagt der ehemalige GE-Chef.”. 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