Strategisches Management – Wikipedia

Planung der Antworten eines Unternehmens auf externe Probleme

Im Bereich Management, strategisches Management beinhaltet die Formulierung und Umsetzung der wichtigsten Ziele und Initiativen, die von den Top-Managern einer Organisation im Namen der Eigentümer ergriffen werden, basierend auf der Berücksichtigung von Ressourcen und einer Bewertung der internen und externen Umgebungen, in denen die Organisation tätig ist.^[1][2][3][4] Das strategische Management gibt einem Unternehmen die allgemeine Richtung vor und umfasst die Festlegung der Unternehmensziele, die Entwicklung von Richtlinien und Plänen zur Erreichung dieser Ziele sowie die Zuweisung von Ressourcen zur Umsetzung der Pläne.^[5] Akademiker und praktizierende Manager haben zahlreiche Modelle und Rahmenbedingungen entwickelt, um die strategische Entscheidungsfindung im Kontext komplexer Umgebungen und Wettbewerbsdynamiken zu unterstützen.^[6] Strategisches Management ist nicht statischer Natur. die Modelle oft^[quantify] Fügen Sie eine Rückkopplungsschleife hinzu, um die Ausführung zu überwachen und die nächste Planungsrunde zu informieren.^[7][8][9]

Michael Porter identifiziert drei Prinzipien, die der Strategie zugrunde liegen:^[10]

• Schaffung eines “einzigartigen und wertvollen [market] Position”
• Kompromisse eingehen, indem Sie “Was nicht tun” wählen.
• Schaffung von “Fit” durch Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten aneinander, um die gewählte Strategie zu unterstützen

Unternehmensstrategie beinhaltet die Beantwortung einer Schlüsselfrage aus Portfolio-Sicht: “In welchem ​​Geschäft sollten wir tätig sein?” Geschäftsstrategie beinhaltet die Beantwortung der Frage: “Wie sollen wir in diesem Geschäft konkurrieren?”^[11][12]

Managementtheorie und -praxis unterscheiden häufig zwischen strategischem Management und BetriebsführungDas operative Management befasst sich hauptsächlich mit der Verbesserung der Effizienz und der Kostenkontrolle innerhalb der durch die Strategie der Organisation festgelegten Grenzen.^{[citation needed]}

Anwendung[edit]

Strategie ist definiert als “die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens und die Annahme von Vorgehensweisen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind”.^[13] Es werden Strategien festgelegt, um die Richtung festzulegen, die Anstrengungen zu konzentrieren, die Organisation zu definieren oder zu klären und Konsistenz oder Anleitung als Reaktion auf die Umgebung bereitzustellen.^[14]

Strategisches Management beinhaltet die damit verbundenen Konzepte der strategischen Planung und des strategischen Denkens. Strategische Planung ist analytischer Natur und bezieht sich auf formalisierte Verfahren zur Erstellung der Daten und Analysen, die als Input für strategisches Denken verwendet werden und die Daten synthetisieren, die zur Strategie führen. Die strategische Planung kann sich auch auf Kontrollmechanismen beziehen, die zur Umsetzung der Strategie verwendet werden, sobald diese festgelegt ist. Mit anderen Worten, strategische Planung findet statt um das strategische Denken oder die Strategieentwicklung.^[15]

Strategisches Management wird häufig als mit zwei Hauptprozessen verbunden beschrieben: Formulierung und Implementierung der Strategie. Während nachfolgend nacheinander beschrieben, sind die beiden Prozesse in der Praxis iterativ und liefern jeweils Eingaben für die anderen.^[15]

Formulierung[edit]

Formulierung Zur Strategie gehört es, die Umgebung zu analysieren, in der die Organisation tätig ist, und dann eine Reihe strategischer Entscheidungen darüber zu treffen, wie die Organisation im Wettbewerb bestehen wird. Die Formulierung endet mit einer Reihe von Zielen oder Maßnahmen, die die Organisation verfolgen muss. Die Umweltanalyse umfasst:

• Fernes äußeres Umfeld, einschließlich der politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, rechtlichen und ökologischen Landschaft (PESTLE);
• Branchenumfeld wie das Wettbewerbsverhalten konkurrierender Organisationen, die Verhandlungsmacht von Käufern / Kunden und Lieferanten, Bedrohungen durch neue Marktteilnehmer und die Fähigkeit von Käufern, Produkte zu ersetzen (5 Kräfte von Porter); und
• Internes Umfeld in Bezug auf die Stärken und Schwächen der Ressourcen des Unternehmens (dh seiner Mitarbeiter, Prozesse und IT-Systeme).^[15]

Strategische Entscheidungen basieren auf Erkenntnissen aus der Umweltprüfung und sind Antworten auf strategische Fragen zum Wettbewerb der Organisation, wie z.

• Was ist das Geschäft der Organisation?
• Wer ist der Zielkunde für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens?
• Wo sind die Kunden und wie kaufen sie? Was wird als “Wert” für den Kunden angesehen?
• Welche Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sollten in das Angebotsportfolio aufgenommen oder aus diesem ausgeschlossen werden?
• Was ist der geografische Umfang des Geschäfts?
• Was unterscheidet das Unternehmen von seinen Mitbewerbern in den Augen von Kunden und anderen Stakeholdern?
• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollten innerhalb des Unternehmens entwickelt werden?
• Was sind die wichtigen Chancen und Risiken für die Organisation?
• Wie kann das Unternehmen sowohl im Basisgeschäft als auch im Neugeschäft wachsen?
• Wie kann das Unternehmen mehr Wert für Investoren generieren?^[15][16]

Die Antworten auf diese und viele andere strategische Fragen führen zur Strategie der Organisation und zu einer Reihe spezifischer kurzfristiger und langfristiger Ziele oder damit verbundener Maßnahmen.^[15]

Implementierung[edit]

Der zweite wichtige Prozess des strategischen Managements ist ImplementierungDies beinhaltet Entscheidungen darüber, wie die Ressourcen des Unternehmens (dh Personen, Prozesse und IT-Systeme) auf die Ziele ausgerichtet und mobilisiert werden. Die Implementierung führt unter anderem dazu, wie die Ressourcen des Unternehmens strukturiert sind (z. B. nach Produkt oder Dienstleistung oder Geografie), Führungsvereinbarungen, Kommunikation, Anreize und Überwachungsmechanismen, um den Fortschritt in Richtung Ziele zu verfolgen.^[15]

Die Führung des täglichen Geschäftsbetriebs wird häufig als “Betriebsmanagement” oder als spezifischer Begriff für Schlüsselabteilungen oder -funktionen wie “Logistikmanagement” oder “Marketingmanagement” bezeichnet, die nach Umsetzung strategischer Managemententscheidungen die Kontrolle übernehmen .^[15]

Definitionen[edit]

1988 beschrieb Henry Mintzberg die vielen verschiedenen Definitionen und Perspektiven der Strategie, die sich sowohl in der akademischen Forschung als auch in der Praxis widerspiegeln.^[18][19] Er untersuchte den strategischen Prozess und kam zu dem Schluss, dass er viel flüssiger und unvorhersehbarer war, als die Leute gedacht hatten. Aus diesem Grund konnte er nicht auf einen Prozess verweisen, der als strategische Planung bezeichnet werden könnte. Stattdessen kommt Mintzberg zu dem Schluss, dass es fünf Arten von Strategien gibt:

• Strategie als Plan – eine gezielte Vorgehensweise, um eine beabsichtigt Reihe von Zielen; ähnlich dem strategischen Planungskonzept;
• Strategie als Muster – ein konsistentes Muster des Verhaltens in der Vergangenheit mit einer Strategie erkannte im Laufe der Zeit eher als geplant oder beabsichtigt. Wo sich das realisierte Muster von der Absicht unterschied, bezeichnete er die Strategie als emergent;;
• Strategie als Position – Lokalisierung von Marken, Produkten oder Unternehmen auf dem Markt auf der Grundlage des konzeptionellen Rahmens von Verbrauchern oder anderen Interessengruppen; eine Strategie, die hauptsächlich von Faktoren außerhalb des Unternehmens bestimmt wird;
• Strategie als Trick – ein spezifisches Manöver, das einen Konkurrenten überlisten soll; und
• Strategie als Perspektive – Umsetzung einer Strategie basierend auf einer “Theorie des Geschäfts” oder einer natürlichen Erweiterung der Denkweise oder der ideologischen Perspektive der Organisation.

1998 entwickelte Mintzberg diese fünf Arten von Managementstrategien in 10 „Denkschulen“ und gruppierte sie in drei Kategorien. Die erste Gruppe ist normativ. Es besteht aus den Schulen für informelles Design und Konzeption, der formalen Planung und der analytischen Positionierung. Die zweite Gruppe, die aus sechs Schulen besteht, befasst sich eher mit der tatsächlichen Durchführung des strategischen Managements als mit der Festlegung optimaler Pläne oder Positionen. Die sechs Schulen sind unternehmerisch, visionär, kognitiv, lernend / anpassungsfähig / aufstrebend, Verhandlungsführung, Unternehmenskultur und Geschäftsumfeld. Die dritte und letzte Gruppe besteht aus einer Schule, der Konfigurations- oder Transformationsschule, einer Mischung aus den anderen Schulen, die in Phasen, organisatorischen Lebenszyklen oder „Episoden“ organisiert sind.^[20]

Michael Porter definierte die Strategie 1980 als die “… umfassende Formel für den Wettbewerb eines Unternehmens, seine Ziele und die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Richtlinien” und die “… Kombination der endet (Ziele), nach denen das Unternehmen strebt und die meint (Richtlinien), mit denen es dorthin gelangen will. “Er fuhr fort:” Die Essenz der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin, ein Unternehmen mit seiner Umgebung in Beziehung zu setzen. “^[21]

Einige Komplexitätstheoretiker definieren Strategie als die Entfaltung der internen und externen Aspekte der Organisation, die zu Aktionen in einem sozioökonomischen Kontext führen.^[22][23][24]

Historische Entwicklung[edit]

Ursprünge[edit]

Die strategische Managementdisziplin entstand in den 1950er und 1960er Jahren. Unter den zahlreichen frühen Mitwirkenden waren Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler und Igor Ansoff die einflussreichsten.^[25] und Bruce Henderson.^[6] Die Disziplin basiert auf früheren Überlegungen und Texten zur Strategie, die Jahrtausende zurückreichen. Vor 1960 wurde der Begriff “Strategie” hauptsächlich für Krieg und Politik verwendet, nicht für Unternehmen.^[26] Viele Unternehmen bauten strategische Planungsfunktionen auf, um die Formulierungs- und Implementierungsprozesse in den 1960er Jahren zu entwickeln und auszuführen.^[27]

Peter Drucker war ein produktiver Managementtheoretiker und Autor von Dutzenden von Managementbüchern mit einer Karriere von fünf Jahrzehnten. In einem Buch von 1954 ging er auf grundlegende strategische Fragen ein Die Praxis des Managements Schreiben: “… die erste Verantwortung des Top-Managements besteht darin, die Frage zu stellen, was unser Geschäft ist.” und um sicherzustellen, dass es sorgfältig studiert und richtig beantwortet wird. ” Er schrieb, dass die Antwort vom Kunden bestimmt wurde. Er empfahl acht Bereiche, in denen Ziele festgelegt werden sollten, wie Marktstand, Innovation, Produktivität, physische und finanzielle Ressourcen, Leistung und Einstellung der Arbeitnehmer, Rentabilität, Leistung und Entwicklung der Manager und öffentliche Verantwortung.^[28]

1957 verwendete Philip Selznick den Begriff “unverwechselbare Kompetenz” zunächst, um sich darauf zu beziehen, wie die Marine versuchte, sich von den anderen Diensten zu unterscheiden.^[6] Er formalisierte auch die Idee, die internen Faktoren der Organisation mit den externen Umweltbedingungen in Einklang zu bringen.^[29] Diese Kernidee wurde 1963 von Kenneth R. Andrews zu einer sogenannten SWOT-Analyse weiterentwickelt, bei der die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Lichte der Chancen und Risiken im Geschäftsumfeld bewertet werden.^[6]

Alfred Chandler erkannte, wie wichtig es ist, die Managementaktivitäten im Rahmen einer umfassenden Strategie zu koordinieren. Interaktionen zwischen Funktionen wurden normalerweise von Managern abgewickelt, die Informationen zwischen Abteilungen hin und her weitergaben. Chandler betonte, wie wichtig es sei, mit Blick auf die Zukunft eine langfristige Perspektive einzunehmen. In seiner bahnbrechenden Arbeit von 1962 Strategie und StrukturChandler zeigte, dass eine langfristig koordinierte Strategie notwendig ist, um eine Unternehmensstruktur, -richtung und -fokussierung zu geben. Er sagt es kurz und bündig: “Struktur folgt Strategie.” Chandler schrieb das:

“”Strategie ist die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Annahme von Vorgehensweisen und die Zuweisung von Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. “^[13]

Igor Ansoff baute auf Chandlers Arbeit auf, indem er Konzepte hinzufügte und ein Vokabular erfand. Er entwickelte ein Raster, in dem Strategien für Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung sowie horizontale und vertikale Integration und Diversifizierung verglichen wurden. Er war der Ansicht, dass das Management das Netz nutzen könnte, um sich systematisch auf die Zukunft vorzubereiten. In seinem Klassiker von 1965 UnternehmensstrategieEr entwickelte eine Lückenanalyse, um die Lücke zwischen der aktuellen Realität und den Zielen zu klären und das zu entwickeln, was er “Maßnahmen zur Verringerung der Lücke” nannte.^[30] Ansoff schrieb, dass das strategische Management drei Teile habe: strategische Planung; die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Pläne in die Realität umzusetzen; und die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen eigenen internen Widerstand gegen Veränderungen zu bewältigen.^[31]

Bruce Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, schrieb 1968 nach den ersten Arbeiten von 1965 über das Konzept der Erfahrungskurve. Die Erfahrungskurve bezieht sich auf die Hypothese, dass die Produktionsstückkosten jedes Mal um 20–30% sinken, wenn sich die kumulierte Produktion verdoppelt . Dies stützte das Argument für höhere Marktanteile und Skaleneffekte.^[32]

Porter schrieb 1980, dass Unternehmen Entscheidungen über ihren Umfang und die Art des Wettbewerbsvorteils treffen müssen, den sie erzielen wollen, ob niedrigere Kosten oder Differenzierung. Die Idee einer Strategie, die auf bestimmte Branchen und Kunden (dh Wettbewerbspositionen) mit einem differenzierten Angebot abzielt, war eine Abkehr von dem von der Erfahrungskurve beeinflussten Strategieparadigma, das auf größeren Umfang und niedrigere Kosten ausgerichtet war.^[21] Porter überarbeitete das Strategieparadigma 1985 erneut und schrieb, dass die überlegene Leistung der Prozesse und Aktivitäten, die von Organisationen als Teil ihrer Wertschöpfungskette ausgeführt werden, die Grundlage für Wettbewerbsvorteile ist, wodurch eine Prozessansicht der Strategie skizziert wird.^[33]

Fokuswechsel von Produktion zu Marketing[edit]

Die Richtung der strategischen Forschung ging auch mit einem großen Paradigmenwechsel im Wettbewerb der Unternehmen einher, insbesondere einem Wechsel vom Produktionsfokus zum Marktfokus. Das in der Strategie bis in die 1950er Jahre vorherrschende Konzept bestand darin, ein Produkt von hoher technischer Qualität zu schaffen. Wenn Sie ein Produkt entwickelt haben, das gut funktioniert und langlebig ist, wurde davon ausgegangen, dass Sie keine Schwierigkeiten haben, davon zu profitieren. Dies wurde als Produktionsorientierung bezeichnet. Henry Ford sagte berühmt über das Modell T: “Jeder Kunde kann ein Auto in jeder gewünschten Farbe lackieren lassen, solange es schwarz ist.”^[34]

Der Managementtheoretiker Peter F. Drucker schrieb 1954, dass es der Kunde war, der definierte, in welchem ​​Geschäft die Organisation tätig war.^[16] 1960 argumentierte Theodore Levitt, anstatt Produkte zu produzieren und sie dann an den Kunden zu verkaufen, sollten Unternehmen mit dem Kunden beginnen, herausfinden, was sie wollten, und es dann für ihn produzieren. Der Irrtum der Produktionsorientierung wurde in einem gleichnamigen Artikel von Levitt auch als Marketing-Myopie bezeichnet.^[35]

Im Laufe der Zeit wurde der Kunde zur treibenden Kraft für alle strategischen Geschäftsentscheidungen. Dieses Marketingkonzept wurde in den Jahrzehnten seit seiner Einführung unter Namen wie Marktorientierung, Kundenorientierung, Kundennähe, Kundenorientierung, Kundenorientierung und Marktorientierung neu formuliert und neu verpackt.

Jim Collins schrieb 1997, dass der strategische Bezugsrahmen durch die Fokussierung auf erweitert wird Warum ein Unternehmen existiert eher als Was es macht.^[36] Im Jahr 2001 empfahl er Organisationen, sich anhand von drei Schlüsselfragen zu definieren:

• Was ist unsere Leidenschaft?
• Was können wir auf der Welt am besten können?
• Was treibt unseren Wirtschaftsmotor an?^[37]

Art der Strategie[edit]

Im Jahr 1985 fasste Professor Ellen Earle-Chaffee die ihrer Meinung nach wichtigsten Elemente der strategischen Managementtheorie zusammen, in der ab den 1970er Jahren allgemein Konsens bestand, und schrieb das strategische Management:^[11]

• Umfasst die Anpassung der Organisation an das Geschäftsumfeld.
• Ist flüssig und komplex. Veränderungen schaffen neue Kombinationen von Umständen, die unstrukturierte, sich nicht wiederholende Reaktionen erfordern.
• Beeinflusst die gesamte Organisation, indem sie Anweisungen gibt;
• Umfasst sowohl Strategieformulierungsprozesse als auch die Umsetzung des Inhalts der Strategie.
• Kann geplant (beabsichtigt) und ungeplant (emergent) sein;
• Wird auf mehreren Ebenen durchgeführt: allgemeine Unternehmensstrategie und individuelle Geschäftsstrategien; und
• Umfasst sowohl konzeptionelle als auch analytische Denkprozesse.

Chaffee schrieb weiter, dass die Forschung bis zu diesem Zeitpunkt drei Strategiemodelle abdeckte, die sich nicht gegenseitig ausschlossen:

1. Lineare Strategie: Eine geplante Bestimmung von Zielen, Initiativen und Zuweisung von Ressourcen gemäß der obigen Chandler-Definition. Dies steht im Einklang mit strategischen Planungsansätzen und kann einen langen Planungshorizont haben. Der Stratege “befasst” sich mit der Umwelt, aber es ist nicht das zentrale Anliegen.
2. Anpassungsstrategie: In diesem Modell betreffen die Ziele und Aktivitäten der Organisation in erster Linie die Anpassung an die Umwelt, analog zu einem biologischen Organismus. Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung reduziert oder eliminiert das Planungsfenster. Der Schwerpunkt liegt eher auf Mitteln (Mobilisierung von Ressourcen zur Bewältigung der Umwelt) als auf Zwecken (Zielen). Die Strategie ist weniger zentralisiert als im linearen Modell.
3. Interpretationsstrategie: Die Interpretationsstrategie ist ein neueres und weniger entwickeltes Modell als die linearen und adaptiven Modelle und befasst sich mit der “Orientierung von Metaphern, die zum Zweck der Konzeptualisierung und Steuerung individueller Einstellungen oder organisatorischer Teilnehmer erstellt wurden”. Das Ziel der Interpretationsstrategie ist die Legitimität oder Glaubwürdigkeit der Stakeholder. Es legt den Schwerpunkt auf Symbole und Sprache, um den Geist der Kunden zu beeinflussen, und nicht auf das physische Produkt der Organisation.^[11]

Konzepte und Rahmenbedingungen[edit]

Der Fortschritt der Strategie seit 1960 kann durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen und Konzepten aufgezeichnet werden, die von Unternehmensberatern und Wissenschaftlern eingeführt wurden. Diese spiegeln einen verstärkten Fokus auf Kosten, Wettbewerb und Kunden wider. Diese “3 Cs” wurden durch eine viel robustere empirische Analyse auf immer detaillierteren Detailebenen beleuchtet, da Branchen und Organisationen auf der Suche nach Quellen für Wettbewerbsvorteile in Geschäftsbereiche, Aktivitäten, Prozesse und Einzelpersonen aufgeteilt wurden.^[26]

SWOT-Analyse[edit]

In den 1960er Jahren umfasste der Abschlusskurs für Geschäftspolitik an der Harvard Business School das Konzept, die ausgeprägte Kompetenz eines Unternehmens (seine internen Stärken und Schwächen) im Rahmen seiner Ziele mit seinem Umfeld (externe Chancen und Risiken) in Einklang zu bringen. Dieser Rahmen wurde unter dem Akronym SWOT bekannt und war “ein wichtiger Schritt vorwärts, um explizit wettbewerbsorientiertes Denken in Fragen der Strategie einzubeziehen”. Kenneth R. Andrews half bei der Popularisierung des Frameworks über eine Konferenz von 1963 und wird in der Praxis weiterhin häufig verwendet.^[6]

Kurve erleben[edit]

Die Erfahrungskurve wurde 1966 von der Boston Consulting Group entwickelt.^[26] Es ist eine Hypothese, dass die Gesamtkosten pro Einheit jedes Mal systematisch um bis zu 15–25% sinken, wenn sich die kumulierte Produktion (dh “Erfahrung”) verdoppelt. Dies wurde von einigen Unternehmen zu verschiedenen Zeitpunkten in ihrer Geschichte empirisch bestätigt.^[38] Die Kosten sinken aufgrund einer Vielzahl von Faktoren wie der Lernkurve, der Substitution von Kapital durch Arbeit (Automatisierung) und der technologischen Raffinesse. Der Autor Walter Kiechel schrieb, dass es mehrere Erkenntnisse widerspiegelte, darunter:

• Ein Unternehmen kann seine Kostenstruktur jederzeit verbessern.
• Wettbewerber haben aufgrund ihrer Erfahrung unterschiedliche Kostenpositionen.
• Unternehmen könnten durch höhere Marktanteile niedrigere Kosten erzielen und einen Wettbewerbsvorteil erzielen. und
• Ein verstärkter Fokus auf die empirische Analyse von Kosten und Prozessen, ein Konzept, das der Autor Kiechel als “Greater Taylorism” bezeichnet.

Kiechel schrieb 2010: “Die Erfahrungskurve war einfach das wichtigste Konzept für den Start der Strategierevolution. Mit der Erfahrungskurve begann die Strategiewende, ein akutes Bewusstsein für den Wettbewerb in das Unternehmensbewusstsein einzuschleusen.” Vor den 1960er Jahren tauchte das Wort Wettbewerb in der bekanntesten Managementliteratur selten auf. US-Unternehmen waren dann einem deutlich geringeren Wettbewerb ausgesetzt und konzentrierten sich nicht auf die Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen. Darüber hinaus bildete die Erfahrungskurve eine Grundlage für den Einzelhandelsverkauf von Geschäftsideen und trug zur Förderung der Unternehmensberatungsbranche bei.^[26]

Unternehmensstrategie und Portfoliotheorie[edit]

Das Konzept des Unternehmens als Portfolio von Geschäftseinheiten, wobei jede grafisch auf der Grundlage ihres Marktanteils (ein Maß für ihre Wettbewerbsposition im Vergleich zu ihren Mitbewerbern) und der Wachstumsrate der Branche (ein Maß für die Attraktivität der Branche) dargestellt wurde, wurde im Wachstum zusammengefasst – Aktienmatrix, die um 1970 von der Boston Consulting Group entwickelt wurde. 1979 schätzte eine Studie, dass 45% der Fortune 500-Unternehmen eine Variation der Matrix in ihrer strategischen Planung verwendeten. Dieser Rahmen half Unternehmen bei der Entscheidung, wo sie ihre Ressourcen investieren sollten (dh in ihre Unternehmen mit hohem Marktanteil und hohem Wachstum) und welche Unternehmen zu veräußern sind (dh Unternehmen mit niedrigem Marktanteil und geringem Wachstum).^[26]CK Prahalad und Gary Hamel schlugen vor, dass Unternehmen Unternehmensportfolios um gemeinsame technische oder betriebliche Kompetenzen aufbauen und Strukturen und Prozesse entwickeln sollten, um ihre Kernkompetenzen zu verbessern.^[39]

Porter schrieb 1987, dass die Unternehmensstrategie zwei Fragen beinhaltet: 1) In welchem ​​Geschäft sollte das Unternehmen tätig sein? und 2) Wie soll die Unternehmenszentrale ihre Geschäftsbereiche verwalten? Er erwähnte vier Konzepte der Unternehmensstrategie; Die letzten drei können zusammen verwendet werden:^[40]

1. Portfoliotheorie: Eine Strategie, die hauptsächlich auf Diversifikation durch Akquisition basiert. Das Unternehmen verlagert die Ressourcen zwischen den Einheiten und überwacht die Leistung jeder Geschäftseinheit und ihrer Führungskräfte. Jede Einheit arbeitet im Allgemeinen autonom und mit begrenzten Eingriffen des Unternehmenszentrums, sofern die Ziele erreicht werden.
2. Umstrukturierung: Die Unternehmenszentrale erwirbt und greift dann aktiv in ein Unternehmen ein, in dem sie Potenziale erkennt, häufig durch Ersetzen des Managements und Umsetzung einer neuen Geschäftsstrategie.
3. Weitergabe von Fähigkeiten: Wichtige Managementfähigkeiten und organisatorische Fähigkeiten werden im Wesentlichen auf mehrere Unternehmen verteilt. Die Fähigkeiten müssen zum Wettbewerbsvorteil notwendig sein.
4. Sharing-Aktivitäten: Fähigkeit des kombinierten Unternehmens, zentralisierte Funktionen wie Vertrieb, Finanzen usw. zu nutzen und so die Kosten zu senken.^[40]

Andere Techniken wurden entwickelt, um die Beziehungen zwischen Elementen in einem Portfolio zu analysieren. Der Wachstumsanteilsmatrix, die Teil der BCG-Analyse ist, folgte das von General Electric entwickelte GE-Multi-Faktor-Modell. Die Unternehmen diversifizierten sich als Konglomerate weiter, bis in den 1980er Jahren die Deregulierung und ein weniger restriktives Kartellumfeld zu der Ansicht führten, dass ein Portfolio von Geschäftsbereichen in verschiedenen Branchen mehr wert war als viele unabhängige Unternehmen, was zum Zerfall vieler Konglomerate führte.^[26] Während die Popularität der Portfoliotheorie zugenommen und abgenommen hat, bleiben die berücksichtigten Schlüsseldimensionen (Attraktivität der Branche und Wettbewerbsposition) für die Strategie von zentraler Bedeutung.^[6]

Wettbewerbsvorteil[edit]

1980 definierte Porter die beiden Arten von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten erzielen kann: geringere Kosten oder Differenzierung. Dieser Vorteil ergibt sich aus Attributen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Konkurrenz zu übertreffen, wie z. B. überlegene Marktposition, Fähigkeiten oder Ressourcen. Nach Ansicht von Porter sollte sich das strategische Management mit dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen befassen.^[33]

Branchenstruktur und Rentabilität[edit]

Porter entwickelte 1980 einen Rahmen für die Analyse der Rentabilität von Branchen und der Aufteilung dieser Gewinne auf die Teilnehmer. In einer Fünf-Kräfte-Analyse identifizierte er die Kräfte, die die Branchenstruktur oder das Umfeld prägen. Der Rahmen umfasst die Verhandlungsmacht von Käufern und Lieferanten, die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer, die Verfügbarkeit von Ersatzprodukten und die Wettbewerbsrivalität der Unternehmen in der Branche. Diese Kräfte wirken sich auf die Fähigkeit des Unternehmens aus, seine Preise zu erhöhen, sowie auf die Kosten für Inputs (wie Rohstoffe) für seine Prozesse.^[21]

Das Fünf-Kräfte-Rahmenwerk beschreibt, wie ein Unternehmen diese Kräfte nutzen kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, entweder niedrigere Kosten oder Differenzierung. Unternehmen können ihre Rentabilität maximieren, indem sie in Branchen mit günstiger Struktur konkurrieren. Wettbewerber können Schritte unternehmen, um die Gesamtrentabilität der Branche zu steigern oder um anderen Teilen der Branchenstruktur Gewinne zu entziehen. Porter modifizierte Chandlers Diktum über die Strukturfolge der Strategie durch Einführung einer zweiten Strukturebene: Während die Organisationsstruktur der Strategie folgt, folgt sie wiederum der Branchenstruktur.^[21]

Generische Wettbewerbsstrategien[edit]

Porter schrieb 1980, dass die Strategie entweder auf Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung abzielt.^[21] Diese sind als die drei generischen Strategien von Porter bekannt und können auf jede Unternehmensgröße und -form angewendet werden. Porter behauptete, ein Unternehmen müsse nur eines der drei auswählen oder riskieren, dass das Unternehmen wertvolle Ressourcen verschwenden würde. Die generischen Strategien von Porter beschreiben die Wechselwirkung zwischen Kostenminimierungsstrategien, Produktdifferenzierungsstrategien und Marktfokusstrategien.

Porter beschrieb eine Branche als mehrfach Segmente das kann von einem Unternehmen angestrebt werden. Die Breite seiner Ausrichtung bezieht sich auf die Wettbewerbsumfang des Geschäfts. Porter definierte zwei Arten von Wettbewerbsvorteil: geringere Kosten oder Differenzierung im Vergleich zu seinen Konkurrenten. Das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils resultiert aus der Fähigkeit eines Unternehmens, mit den fünf Kräften besser umzugehen als seine Konkurrenten. Porter schrieb: “[A]Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, muss ein Unternehmen eine Entscheidung treffen … über die Art des Wettbewerbsvorteils, den es erzielen möchte, und über den Umfang, in dem es ihn erzielen wird. “Er schrieb auch:” Die beiden Grundtypen des Wettbewerbsvorteils [differentiation and lower cost] In Kombination mit dem Tätigkeitsbereich, für den ein Unternehmen diese Ziele erreichen möchte, ergeben sich drei generische Strategien für überdurchschnittliche Leistung in einer Branche: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Die Fokusstrategie hat zwei Varianten: Kostenfokus und Differenzierungsfokus. “^[33]

Das Konzept der Wahl war eine andere Perspektive auf die Strategie, da das Paradigma der 1970er Jahre das Streben nach Marktanteilen (Größe und Umfang) war, die von der Erfahrungskurve beeinflusst wurden. Unternehmen, die den höchsten Marktanteil anstrebten, um Kostenvorteile zu erzielen, passen in die generische Strategie von Porter zur Kostenführerschaft. Das Konzept der Wahl in Bezug auf Differenzierung und Fokussierung bot jedoch eine neue Perspektive.^[26]

Wertschöpfungskette[edit]

Porters Beschreibung der Wertschöpfungskette von 1985 bezieht sich auf die Kette von Aktivitäten (Prozesse oder Sammlungen von Prozessen), die eine Organisation ausführt, um ein wertvolles Produkt oder eine Dienstleistung für den Markt zu liefern. Dazu gehören Funktionen wie Eingangslogistik, Betrieb, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Service, die von der System- und Technologieinfrastruktur unterstützt werden. Durch die kohärente Ausrichtung der verschiedenen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette auf die Strategie des Unternehmens kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Porter schrieb auch, dass Strategie eine intern konsistente Konfiguration von Aktivitäten ist, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet. Eine robuste Wettbewerbsposition ergibt sich aus vielen Aktivitäten, die kohärent zusammenpassen sollten.^[41]

Porter schrieb 1985: “Wettbewerbsvorteile können nicht verstanden werden, wenn man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie ergeben sich aus den vielen diskreten Aktivitäten, die ein Unternehmen beim Entwerfen, Produzieren, Vermarkten, Liefern und Unterstützen seines Produkts ausführt. Jede dieser Aktivitäten kann dazu beitragen die relative Kostenposition eines Unternehmens und schaffen eine Basis für Differenzierung … Die Wertschöpfungskette unterteilt ein Unternehmen in seine strategisch relevanten Aktivitäten, um das Kostenverhalten und die vorhandenen und potenziellen Differenzierungsquellen zu verstehen. “^[6]

Interorganisatorische Beziehungen[edit]

Interorganisatorische Beziehungen ermöglichen unabhängigen Organisationen den Zugang zu Ressourcen oder den Eintritt in neue Märkte. Interorganisatorische Beziehungen sind ein entscheidender Hebel für Wettbewerbsvorteile.^[42]

Der Bereich des strategischen Managements hat den verschiedenen Formen der Beziehungen zwischen Organisationen große Aufmerksamkeit gewidmet, die von strategischen Allianzen über Käufer-Lieferanten-Beziehungen, Joint Ventures, Netzwerke, F & E-Konsortien, Lizenzen und Franchising reichen.^[43]

Einerseits haben Wissenschaftler, die sich auf Organisationsökonomie stützen (z. B. Transaktionskostentheorie), argumentiert, dass Unternehmen interorganisatorische Beziehungen nutzen, wenn sie die effizienteste Form im Vergleich zu anderen Organisationsformen sind, beispielsweise wenn sie alleine operieren oder den Markt nutzen. Auf der anderen Seite schlagen Wissenschaftler, die sich auf die Organisationstheorie stützen (z. B. die Theorie der Ressourcenabhängigkeit), vor, dass Unternehmen dazu neigen, mit anderen zusammenzuarbeiten, wenn solche Beziehungen es ihnen ermöglichen, ihren Status, ihre Macht, ihren Ruf oder ihre Legitimität zu verbessern.

Eine Schlüsselkomponente für das strategische Management interorganisatorischer Beziehungen ist die Wahl der Governance-Mechanismen. Während sich frühe Forschungen auf die Wahl zwischen Aktien- und Nicht-Aktienformen konzentrierten,^[44] Das jüngste Stipendium untersucht die Art der vertraglichen und relationalen Vereinbarungen zwischen Organisationen.^[45][46]

Forscher haben jedoch auch die Schattenseiten interorganisatorischer Beziehungen wie Konflikte, Streitigkeiten, Opportunismus und unethisches Verhalten festgestellt.

Kernkompetenz[edit]

Gary Hamel und CK Prahalad beschrieben die Idee der Kernkompetenz im Jahr 1990, die Idee, dass jede Organisation über einige Fähigkeiten verfügt, in denen sie sich auszeichnet, und dass sich das Unternehmen auf Chancen in diesem Bereich konzentrieren sollte, andere gehen lassen oder sie auslagern sollte. Darüber hinaus ist es schwierig, die Kernkompetenz zu duplizieren, da sie die Fähigkeiten und die Koordination von Mitarbeitern in einer Vielzahl von Funktionsbereichen oder Prozessen umfasst, die zur Wertschöpfung für Kunden verwendet werden. Durch das Outsourcing erweiterten Unternehmen das Konzept der Wertschöpfungskette mit einigen Elementen innerhalb des Unternehmens und anderen ohne.^[47] Die Kernkompetenz ist Teil eines Strategiezweigs namens Ressourcentheorie des Unternehmens, das postuliert, dass, wenn Aktivitäten strategisch sind, wie in der Wertschöpfungskette angegeben, die Fähigkeiten und die Fähigkeit des Unternehmens, zu lernen oder sich anzupassen, ebenfalls strategisch sind.^[6]

Theorie des Geschäfts[edit]

Peter Drucker schrieb 1994 über die “Theory of the Business”, die die wichtigsten Annahmen darstellt, die der Strategie eines Unternehmens zugrunde liegen. Diese Annahmen lassen sich in drei Kategorien einteilen: a) das externe Umfeld, einschließlich Gesellschaft, Markt, Kunde und Technologie; b) die Mission der Organisation; und c) die Kernkompetenzen, die zur Erfüllung der Mission erforderlich sind. Er fuhr fort, dass eine gültige Theorie des Geschäfts vier Spezifikationen hat: 1) Annahmen über die Umwelt, Mission und Kernkompetenzen müssen der Realität entsprechen; 2) die Annahmen in allen drei Bereichen müssen zueinander passen; 3) Die Theorie des Geschäfts muss in der gesamten Organisation bekannt und verstanden sein. und 4) die Theorie des Geschäfts muss ständig überprüft werden.

Er schrieb, dass Organisationen in Schwierigkeiten geraten, wenn die Annahmen, die die Theorie des Geschäfts repräsentieren, nicht mehr der Realität entsprechen. Er verwendete ein Beispiel für Einzelhandelskaufhäuser, in denen ihre Geschäftstheorie davon ausging, dass Menschen, die es sich leisten konnten, in Kaufhäusern einzukaufen, dies tun würden. Viele Käufer gaben jedoch Kaufhäuser zugunsten von Fachhändlern auf (oft außerhalb von Einkaufszentren), als die Zeit eher zum Hauptfaktor für das Einkaufsziel als zum Einkommen wurde.

Drucker beschrieb die Theorie des Geschäfts als “Hypothese” und “Disziplin”. Er befürwortete den Aufbau einer systematischen Diagnose, Überwachung und Prüfung der Annahmen, die die Theorie des Geschäfts umfassen, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten.^[48]

Strategisches Denken[edit]

Strategisches Denken beinhaltet die Generierung und Anwendung einzigartiger geschäftlicher Erkenntnisse auf Möglichkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen oder eine Organisation schaffen sollen. Dabei werden die Annahmen in Frage gestellt, die der Strategie und dem Wertversprechen des Unternehmens zugrunde liegen. Mintzberg schrieb 1994, dass es mehr um Synthese (dh “Verbinden der Punkte”) als um Analyse (dh “Finden der Punkte”) geht. Es geht darum, “das zu erfassen, was der Manager aus allen Quellen lernt (sowohl die weichen Erkenntnisse aus seinen persönlichen Erfahrungen und den Erfahrungen anderer im gesamten Unternehmen als auch die harten Daten aus Marktforschung und dergleichen) und dieses Lernen dann zu einer Vision zusammenzufassen der Richtung, die das Geschäft verfolgen sollte. ” Mintzberg argumentierte, dass strategisches Denken der entscheidende Teil der Strategieformulierung ist, mehr als strategische Planungsübungen.^[27]

General Andre Beaufre schrieb 1963, dass strategisches Denken “ein mentaler Prozess ist, der gleichzeitig abstrakt und rational ist und in der Lage sein muss, sowohl psychologische als auch materielle Daten zu synthetisieren. Der Stratege muss über eine große Fähigkeit zur Analyse und Synthese verfügen; Analyse ist dazu erforderlich Stellen Sie die Daten zusammen, auf denen er seine Diagnose stellt, die Synthese, um aus diesen Daten die Diagnose selbst zu erstellen – und die Diagnose ist tatsächlich eine Wahl zwischen alternativen Vorgehensweisen. “^[49]

Will Mulcaster^[50] Es wurde argumentiert, dass zwar viel Forschung und kreatives Denken der Generierung alternativer Strategien gewidmet wurden, jedoch zu wenig daran gearbeitet wurde, was die Qualität der strategischen Entscheidungsfindung und die Effektivität der Umsetzung von Strategien beeinflusst. Rückblickend zeigt sich beispielsweise, dass die Finanzkrise von 2008/09 hätte vermieden werden können, wenn die Banken den mit ihren Anlagen verbundenen Risiken mehr Aufmerksamkeit geschenkt hätten, aber wie sollten Banken ihre Entscheidungen zur Verbesserung der Qualität ändern ihrer Entscheidungen in der Zukunft? Das Managing Forces-Framework von Mulcaster behebt dieses Problem, indem elf Kräfte identifiziert werden, die in die Entscheidungsprozesse und die strategische Umsetzung einbezogen werden sollten. Die 11 Kräfte sind: Zeit; Gegenkräfte; Politik; Wahrnehmung; Ganzheitliche Effekte; Den Wert erhöhen; Anreize; Lernfähigkeiten; Opportunitätskosten; Risiko und Stil.

Strategische Planung[edit]

Strategische Planung ist ein Mittel zur Verwaltung der Formulierung und Umsetzung der Strategie. Strategische Planung ist analytischer Natur und bezieht sich auf formalisierte Verfahren zur Erstellung der Daten und Analysen, die als Input für strategisches Denken verwendet werden und die Daten synthetisieren, die zur Strategie führen. Die strategische Planung kann sich auch auf Kontrollmechanismen beziehen, die zur Umsetzung der Strategie verwendet werden, sobald diese festgelegt ist. Mit anderen Worten, strategische Planung findet statt um der Strategiebildungsprozess.^[15]

Umweltanalyse[edit]

Porter schrieb 1980, dass die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie die Berücksichtigung von vier Schlüsselelementen beinhaltet:

1. Stärken und Schwächen des Unternehmens;
2. Persönliche Werte der wichtigsten Implementierer (dh Management und Vorstand)
3. Chancen und Risiken für die Industrie; und
4. Breitere gesellschaftliche Erwartungen.^[21]

Die ersten beiden Elemente beziehen sich auf unternehmensinterne Faktoren (dh das interne Umfeld), während sich die beiden letzteren auf unternehmensinterne Faktoren (dh das externe Umfeld) beziehen.^[21]

Es gibt viele analytische Rahmenbedingungen, die versuchen, den strategischen Planungsprozess zu organisieren. Beispiele für Frameworks, die sich mit den vier oben beschriebenen Elementen befassen, sind:

• Externes Umfeld: Die PEST-Analyse oder die STEEP-Analyse ist ein Rahmen, in dem die externen externen Umweltfaktoren untersucht werden, die sich auf die Organisation auswirken können, z. B. politische, wirtschaftliche, soziale / demografische und technologische. Zu den gängigen Variationen gehören die SLEPT-, PESTLE-, STEEPLE- und STEER-Analyse, die jeweils leicht unterschiedliche Schwerpunkte enthalten.
• Branchenumfeld: Das Porter Five Forces Analysis-Framework hilft dabei, die Wettbewerbsrivalität und damit die Attraktivität eines Marktes zu bestimmen. Es wird verwendet, um das Portfolio der Angebote zu bestimmen, die das Unternehmen bereitstellen wird, und in welchen Märkten.
• Beziehung zwischen interner und externer Umgebung: Die SWOT-Analyse ist eines der grundlegendsten und am weitesten verbreiteten Frameworks, das beide internen Elemente der Organisation untersucht.S.Stärken und W.Schwächen – und äußere Elemente –ÖMöglichkeiten und T.Hreats. Es hilft dabei, die Ressourcen des Unternehmens im Kontext seiner Umgebung zu untersuchen.

Szenarioplanung[edit]

Eine Reihe von Strategen verwenden Szenarioplanungstechniken, um mit Veränderungen umzugehen. Peter Schwartz hat es 1991 so formuliert, dass strategische Ergebnisse nicht im Voraus bekannt sind und die Quellen für Wettbewerbsvorteile nicht vorbestimmt werden können.^[51] Das sich schnell ändernde Geschäftsumfeld ist zu unsicher, als dass wir einen nachhaltigen Wert in Formeln der Exzellenz oder des Wettbewerbsvorteils finden könnten. Stattdessen ist die Szenarioplanung eine Technik, mit der mehrere Ergebnisse entwickelt, ihre Auswirkungen bewertet und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden können. Laut Pierre Wack geht es bei der Szenarioplanung um Einsicht, Komplexität und Subtilität, nicht um formale Analysen und Zahlen.^[52] Das Flussdiagramm rechts bietet einen Prozess zur Klassifizierung eines Phänomens als Szenario in der Tradition der intuitiven Logik.^[53]

Einige Geschäftsplaner beginnen, einen komplexitätstheoretischen Ansatz für die Strategie zu verwenden. Komplexität kann als Chaos mit einem Schuss Ordnung betrachtet werden.^[54]Die Chaostheorie befasst sich mit turbulenten Systemen, die schnell ungeordnet werden. Komplexität ist nicht ganz so unvorhersehbar. Es handelt sich um mehrere Agenten, die so interagieren, dass ein Blick auf die Struktur sichtbar wird.

Umsetzung messen und steuern[edit]

Sobald die Strategie festgelegt ist, können verschiedene Ziele und Maßnahmen festgelegt werden, um einen Kurs für die Organisation festzulegen, die Leistung zu messen und die Umsetzung der Strategie zu steuern. Tools wie die Balanced Scorecard und Strategiekarten helfen dabei, die Strategie zu kristallisieren, indem sie wichtige Maßstäbe für Erfolg und Leistung mit der Strategie verknüpfen. Diese Tools messen Finanz-, Marketing-, Produktions-, Organisationsentwicklungs- und Innovationsmaßnahmen, um eine „ausgewogene“ Perspektive zu erreichen. Fortschritte in der Informationstechnologie und Datenverfügbarkeit ermöglichen das Sammeln von mehr Informationen über die Leistung, sodass Manager eine viel analytischere Sicht auf ihr Geschäft haben als zuvor.

Die Strategie kann auch als eine Reihe von “Initiativen” oder “Programmen” organisiert werden, von denen jedes ein oder mehrere Projekte umfasst. Es können auch verschiedene Überwachungs- und Feedbackmechanismen eingerichtet werden, beispielsweise regelmäßige Treffen zwischen der Unternehmensleitung und der Unternehmensleitung, um die Umsetzung zu steuern.

Auswertung[edit]

Eine Schlüsselkomponente des strategischen Managements, die bei der Planung häufig übersehen wird, ist die Bewertung. Es gibt viele Möglichkeiten zu bewerten, ob strategische Prioritäten und Pläne erreicht wurden oder nicht. Eine solche Methode ist die Responsive Evaluation von Robert Stake.^[55]Reaktionsschnelle Bewertung bietet einen naturalistischen und humanistischen Ansatz für die Programmevaluierung. Bei der Erweiterung über das zielorientierte oder vorab festgelegte Bewertungsdesign hinaus berücksichtigt die reaktionsschnelle Bewertung den Hintergrund (Verlauf), die Bedingungen und die Transaktionen des Programms zwischen den Stakeholdern. Es ist weitgehend aufstrebend, das Design entfaltet sich, wenn Kontakt zu Stakeholdern hergestellt wird.

Einschränkungen[edit]

Während Strategien festgelegt werden, um die Richtung festzulegen, die Anstrengungen zu konzentrieren, die Organisation zu definieren oder zu klären und Konsistenz oder Anleitung als Reaktion auf die Umgebung bereitzustellen, bedeuten genau diese Elemente auch, dass bestimmte Signale von der Betrachtung ausgeschlossen oder nicht betont werden. Mintzberg schrieb 1987: “Strategie ist ein Kategorisierungsschema, mit dem eingehende Reize bestellt und versendet werden können.” Da eine Strategie die Organisation auf eine bestimmte Art und Weise oder Richtung ausrichtet, passt diese Richtung möglicherweise nicht effektiv zur Umgebung, zunächst (wenn eine schlechte Strategie vorliegt) oder im Laufe der Zeit, wenn sich die Umstände ändern. Als solches fuhr Mintzberg fort: “Strategie [once established] ist eine Kraft, die Veränderungen widersteht, sie nicht fördert. “^[14]

Eine Kritik am strategischen Management ist daher, dass es die Diskretion des Managements in einem dynamischen Umfeld übermäßig einschränken kann. “Wie können Einzelpersonen, Organisationen und Gesellschaften so gut wie möglich mit … Problemen umgehen, die zu komplex sind, um vollständig verstanden zu werden, da Maßnahmen, die auf der Grundlage unzureichenden Verständnisses eingeleitet wurden, zu erheblichem Bedauern führen können?”^[56] Einige Theoretiker bestehen auf einem iterativen Ansatz, der wiederum Ziele, Implementierung und Ressourcen berücksichtigt.^[57] Dh ein “… sich wiederholender Lernzyklus [rather than] ein linearer Verlauf in Richtung eines klar definierten Endziels. “^[58] Strategien müssen in der Lage sein, sich während der Implementierung anzupassen, da “Menschen nur dann zufriedenstellend vorgehen können, wenn sie aus Erfahrungen lernen; und bescheidene Sonden, die aufgrund von Rückmeldungen seriell modifiziert wurden, sind normalerweise die beste Methode für ein solches Lernen.”^[59]

Im Jahr 2000 prägte Gary Hamel den Begriff strategische Konvergenz den begrenzten Umfang der Strategien zu erklären, die von Rivalen unter sehr unterschiedlichen Umständen angewendet werden. Er beklagte, dass erfolgreiche Strategien von Unternehmen nachgeahmt werden, die nicht verstehen, dass eine Strategie, um zu funktionieren, die Besonderheiten jeder Situation berücksichtigen muss.^[60]

Woodhouse und Collingridge behaupten, dass das Wesentliche daran, „strategisch“ zu sein, in der Fähigkeit zu „intelligentem Versuch und Irrtum“ liegt.^[59] anstatt sich strikt an fein ausgearbeitete strategische Pläne zu halten. Strategie sollte so gesehen werden, dass sie eher den allgemeinen Weg als genaue Schritte festlegt.^[61] Mittel bestimmen ebenso wahrscheinlich Ziele wie Ziele Mittel bestimmen.^[62] Die Ziele, die eine Organisation möglicherweise verfolgen möchte, sind durch die Bandbreite möglicher Umsetzungsansätze begrenzt. (In der Regel gibt es nur eine kleine Anzahl von Ansätzen, die nicht nur technisch und administrativ möglich, sondern auch für alle Beteiligten der Organisation zufriedenstellend sind.) Die Bandbreite der realisierbaren Implementierungsansätze wird wiederum durch die Verfügbarkeit von Ressourcen bestimmt.

Strategische Themen[edit]

Im Laufe der Jahre sind verschiedene branchenübergreifende strategische Ansätze (Themen) entstanden. Dazu gehören die Verlagerung von produktgetriebener Nachfrage zu kunden- oder marketinggetriebener Nachfrage (oben beschrieben), der vermehrte Einsatz von Self-Service-Ansätzen zur Kostensenkung, Änderungen in der Wertschöpfungskette oder der Unternehmensstruktur aufgrund der Globalisierung (z. Stützung von Produktion und Montage) und das Internet.

Selbstbedienung[edit]

Ein Thema im strategischen Wettbewerb war der Trend zur Selbstbedienung, der häufig durch Technologie ermöglicht wird und bei dem der Kunde eine Rolle übernimmt, die zuvor von einem Arbeitnehmer wahrgenommen wurde, um die Kosten für das Unternehmen und möglicherweise die Preise zu senken.^[10] Beispiele beinhalten:

• Geldautomat (ATM), um Bargeld eher über einen Bankschalter zu erhalten;
• Selbstbedienung an der Zapfsäule statt mit Hilfe eines Begleiters;
• Internetbestellungen für den Einzelhandel, die vom Kunden und nicht von einem Einzelhandelskaufmann eingegeben werden, wie z. B. Online-Buchverkäufe;
• Vom Kunden transportierte montagefertige Massenmöbel;
• Self-Checkout im Supermarkt; und
• Online-Banking und Rechnungszahlung.^[63]

Globalisierung und das virtuelle Unternehmen[edit]

Eine Definition der Globalisierung bezieht sich auf die Integration von Volkswirtschaften aufgrund von Technologie- und Lieferkettenprozessinnovationen. Unternehmen müssen nicht mehr vertikal integriert sein (dh ihre Produkte entwerfen, produzieren, montieren und verkaufen). Mit anderen Worten, die Wertschöpfungskette für das Produkt eines Unternehmens befindet sich möglicherweise nicht mehr vollständig innerhalb eines Unternehmens. Es können mehrere Einheiten bestehen, aus denen eine virtuelle Firma besteht, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Einige Unternehmen haben sich beispielsweise dafür entschieden, die Produktion an Dritte auszulagern, wobei nur Design- und Vertriebsfunktionen innerhalb ihrer Organisation beibehalten wurden.^[10]

Internet- und Informationsverfügbarkeit[edit]

Das Internet hat die Verbraucher dramatisch gestärkt und es Käufern und Verkäufern ermöglicht, mit drastisch reduzierten Transaktions- und Vermittlungskosten zusammenzukommen, wodurch viel robustere Marktplätze für den Kauf und Verkauf von Waren und Dienstleistungen geschaffen wurden. Beispiele hierfür sind Online-Auktionsseiten, Internet-Dating-Dienste und Internet-Buchverkäufer. In vielen Branchen hat das Internet die Wettbewerbslandschaft dramatisch verändert. Dienstleistungen, die früher innerhalb eines Unternehmens erbracht wurden (z. B. ein Autohaus, das Finanzierungs- und Preisinformationen bereitstellt), werden jetzt von Dritten bereitgestellt.^[64] Darüber hinaus hat das Internet im Vergleich zu traditionellen Medien wie dem Fernsehen die On-Demand-Inhalte erheblich verändert, was zu einem zunehmend fragmentierten Publikum geführt hat.^{[citation needed]}

Der Autor Phillip Evans sagte 2013, dass Netzwerke traditionelle Hierarchien herausfordern. Wertschöpfungsketten können auch aufbrechen (“dekonstruieren”), wo Informationsaspekte von funktionaler Aktivität getrennt werden können. Daten, die kostenlos oder zu sehr geringen Kosten verfügbar sind, erschweren es informationsbasierten, vertikal integrierten Unternehmen, intakt zu bleiben. Evans sagte: “Die grundlegende Geschichte hier ist, dass sich der ehemals vertikal integrierte, oligopolistische Wettbewerb zwischen im Wesentlichen ähnlichen Arten von Wettbewerbern auf die eine oder andere Weise von einer vertikalen zu einer horizontalen Struktur entwickelt. Warum passiert das? Es passiert weil die Transaktionskosten sinken und die Skalierung polarisiert. Der Rückgang der Transaktionskosten schwächt den Klebstoff, der die Wertschöpfungsketten zusammenhält, und ermöglicht ihnen, sich zu trennen. ” Er verwendete Wikipedia als Beispiel für ein Netzwerk, das das traditionelle Geschäftsmodell der Enzyklopädie in Frage gestellt hat.^[65] Evans prognostiziert die Entstehung einer neuen Form der industriellen Organisation, die als “Stack” bezeichnet wird und einem Technologie-Stack entspricht, bei dem Wettbewerber auf eine gemeinsame Plattform von Inputs (Diensten oder Informationen) angewiesen sind, die im Wesentlichen die verbleibenden konkurrierenden Teile ihrer Wertschöpfungsketten auflagert oben auf dieser gemeinsamen Plattform.^[66]

Nachhaltigkeit[edit]

In den letzten zehn Jahren hat sich Nachhaltigkeit – oder die Fähigkeit, ein Unternehmen in einem sich schnell ändernden ökologischen, sozialen, gesundheitlichen und wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich zu unterstützen – als entscheidender Aspekt jeder Strategieentwicklung herausgestellt. Forschungen, die sich auf Unternehmen und Führungskräfte konzentrieren, die Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie integriert haben, haben zur Entstehung des Konzepts der “eingebetteten Nachhaltigkeit” geführt, das von den Autoren Chris Laszlo und Nadya Zhexembayeva als “Einbeziehung von Umwelt-, Gesundheits- und Sozialwert in das Kerngeschäft” definiert wurde ohne Kompromisse bei Preis oder Qualität – mit anderen Worten, ohne soziale oder grüne Prämie. “^[67] Ihre Untersuchungen haben gezeigt, dass eingebettete Nachhaltigkeit mindestens sieben verschiedene Möglichkeiten für die Schaffung von Unternehmenswert und Wettbewerbsvorteilen bietet: a) besseres Risikomanagement, b) höhere Effizienz durch geringeren Abfall- und Ressourcenverbrauch, c) bessere Produktdifferenzierung, d) neue Markteintritte, e) verbesserte Marke und Reputation, f) größere Chance, Industriestandards zu beeinflussen, und g) größere Chance für radikale Innovationen.^[68] Untersuchungen haben ferner gezeigt, dass Innovationen, die durch Ressourcenverknappung ausgelöst werden, zu grundlegenden Wettbewerbsvorteilen für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens sowie für die Unternehmensstrategie insgesamt führen können, wenn die richtigen Innovationsprinzipien angewendet werden.^[69] Vermögensverwalter, die sich dazu verpflichtet haben, eingebettete Nachhaltigkeitsfaktoren in ihre Kapitalallokationsentscheidungen einzubeziehen, erzielten eine höhere Kapitalrendite als Manager, die Nachhaltigkeit nicht strategisch in ihr ähnliches Geschäftsmodell integriert haben.^[70]

Strategie als Lernen[edit]

Im Jahr 1990 machte Peter Senge, der mit Arie de Geus bei Dutch Shell zusammengearbeitet hatte, de Geus ‘Vorstellung von der “lernenden Organisation” bekannt.^[71] Die Theorie besagt, dass das Sammeln und Analysieren von Informationen eine notwendige Voraussetzung für den Geschäftserfolg im Informationszeitalter ist. Zu diesem Zweck behauptete Senge, dass eine Organisation so strukturiert werden müsse, dass:^[72]

• Menschen können ihre Lern- und Produktionsfähigkeit kontinuierlich erweitern.
• Neue Denkmuster werden gefördert.
• Kollektive Bestrebungen werden gefördert.
• Die Menschen werden ermutigt, das “ganze Bild” gemeinsam zu sehen.

Senge identifizierte fünf Disziplinen einer lernenden Organisation. Sie sind:

• Persönliche Verantwortung, Eigenverantwortung und Meisterschaft – Wir akzeptieren, dass wir die Meister unseres eigenen Schicksals sind. Wir treffen Entscheidungen und leben mit den Folgen davon. Wenn ein Problem behoben oder eine Gelegenheit genutzt werden muss, ergreifen wir die Initiative, um die erforderlichen Fähigkeiten zu erlernen, um es zu lösen.
• Mentale Modelle – Wir müssen unsere persönlichen mentalen Modelle untersuchen, um zu verstehen, welche subtilen Auswirkungen sie auf unser Verhalten haben.
• Gemeinsame Vision – Die Vision, wo wir in Zukunft sein wollen, wird diskutiert und allen mitgeteilt. Es bietet Führung und Energie für die bevorstehende Reise.
• Teamlernen – Wir lernen zusammen in Teams. Dies beinhaltet eine Verschiebung von “einem Geist der Fürsprache zu einem Geist der Untersuchung”.
• Systemdenken – Wir betrachten eher das Ganze als die Teile. Dies nennt Senge die “fünfte Disziplin”. Es ist der Klebstoff, der die anderen vier in eine kohärente Strategie integriert. Für einen alternativen Ansatz zur “lernenden Organisation” siehe Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) und R. Frank und P. Cook^[73] entdeckte auch eine Verschiebung in der Art des Wettbewerbs. Märkte, die von technischen Standards oder “Netzwerkeffekten” bestimmt werden, können dem marktbeherrschenden Unternehmen ein nahezu monopolistisches Verhalten verleihen.^[74] Gleiches gilt für vernetzte Branchen, in denen Interoperabilität Kompatibilität zwischen Benutzern erfordert. Beispiele hierfür sind die frühe Dominanz von Internet Explorer und Amazon in ihren jeweiligen Branchen. Der spätere Rückgang von IE zeigt, dass eine solche Dominanz möglicherweise nur vorübergehend ist.

Moore zeigte, wie Unternehmen diese beneidenswerte Position erreichen können, indem sie den fünfstufigen Adoptionsprozess von EM Rogers nutzen und sich jeweils auf eine Kundengruppe konzentrieren, wobei jede Gruppe als Basis für das Erreichen der nächsten Gruppe dient. Der schwierigste Schritt ist der Übergang zwischen Einführung und Massenakzeptanz. (Siehe Überqueren des Abgrunds). Wenn ein Unternehmen erfolgreich ist, kann es einen Bandwagon-Effekt erzeugen, bei dem sich die Dynamik aufbaut und sein Produkt zu einem wird de facto Standard.

Strategie als Anpassung an Veränderungen[edit]

1969 prägte Peter Drucker den Satz Zeitalter der Diskontinuität zu beschreiben, wie Veränderungen Leben stören.^[75] In einer Zeit der Kontinuität können Versuche, die Zukunft durch Extrapolation aus der Vergangenheit vorherzusagen, genau sein. Aber laut Drucker befinden wir uns jetzt in einem Zeitalter der Diskontinuität und Extrapolation ist ineffektiv. Er identifiziert vier Ursachen für Diskontinuität: neue Technologien, Globalisierung, kultureller Pluralismus und Wissenskapital.

Im Jahr 1970 wurde Alvin Toffler in Zukunfts Schock beschrieben einen Trend zur Beschleunigung der Änderungsraten.^[76] Er illustrierte, wie soziale und technische Phänomene mit jeder Generation eine kürzere Lebensdauer hatten, und stellte die Fähigkeit der Gesellschaft in Frage, mit den daraus resultierenden Turbulenzen und damit verbundenen Ängsten umzugehen. In früheren Epochen waren Phasen des Wandels immer von Zeiten der Stabilität geprägt. Dies ermöglichte es der Gesellschaft, die Veränderung zu assimilieren, bevor die nächste Veränderung eintrat. Aber diese Perioden der Stabilität waren im späten 20. Jahrhundert so gut wie verschwunden. 1980 in Die dritte WelleToffler charakterisierte diesen Übergang zum unerbittlichen Wandel als das bestimmende Merkmal der dritten Phase der Zivilisation (die ersten beiden Phasen sind die landwirtschaftlichen und industriellen Wellen).^[77]

1978 beschrieb Derek F. Abell (Abell, D. 1978) “strategische Fenster” und betonte die Bedeutung des Timings (sowohl des Eingangs als auch des Ausgangs) einer bestimmten Strategie. Dies veranlasste einige strategische Planer, geplante Veralterung in ihre Strategien einzubauen.^[78]

1983 schrieb Noel Tichy, dass wir, weil wir alle Gewohnheitswesen sind, dazu neigen, das zu wiederholen, womit wir uns wohl fühlen.^[79] Er schrieb, dass dies eine Falle ist, die unsere Kreativität einschränkt, uns daran hindert, neue Ideen zu erforschen, und unseren Umgang mit der vollen Komplexität neuer Themen behindert. Er entwickelte eine systematische Methode für den Umgang mit Veränderungen, bei der jedes neue Thema aus drei Blickwinkeln betrachtet wurde: Technik und Produktion, politische und Ressourcenallokation sowie Unternehmenskultur.

Im Jahr 1989 identifizierte Charles Handy zwei Arten von Veränderungen.^[80] “Strategische Drift” ist eine allmähliche Änderung, die so subtil erfolgt, dass sie erst bemerkt wird, wenn es zu spät ist. Im Gegensatz dazu ist “Transformationsänderung” plötzlich und radikal. Dies wird normalerweise durch Diskontinuitäten (oder exogene Schocks) im Geschäftsumfeld verursacht. Der Punkt, an dem ein neuer Trend eingeleitet wird, wird von Andy Grove als “strategischer Wendepunkt” bezeichnet. Wendepunkte können subtil oder radikal sein.

Im Jahr 1990 schrieb Richard Pascale, dass unablässige Veränderungen erfordern, dass sich Unternehmen ständig neu erfinden.^[81] Seine berühmte Maxime lautet „Nichts scheitert wie Erfolg“, womit er meint, dass das, was gestern eine Stärke war, heute die Wurzel der Schwäche wird. Wir neigen dazu, von dem abzuhängen, was gestern funktioniert hat, und weigern uns, das loszulassen, was in der Vergangenheit für uns so gut funktioniert hat . Die vorherrschenden Strategien bestätigen sich selbst. Um diese Falle zu umgehen, müssen Unternehmen einen Geist der Forschung und eine gesunde Debatte anregen. Sie müssen einen kreativen Prozess der Selbsterneuerung fördern, der auf konstruktiven Konflikten beruht.

Im Jahr 1996 zeigte Adrian Slywotzky, wie sich Veränderungen im Geschäftsumfeld in Wertmigrationen zwischen Branchen, zwischen Unternehmen und innerhalb von Unternehmen niederschlagen.^[82] Er behauptete, dass es notwendig sei, die Muster hinter diesen Wertmigrationen zu erkennen, wenn wir die Welt des chaotischen Wandels verstehen wollen. In „Profit Patterns“ (1999) beschrieb er Unternehmen als in einem Zustand von strategische Antizipation während sie versuchen, aufkommende Muster zu erkennen. Slywotsky und sein Team identifizierten 30 Muster, die Industrie für Industrie verändert haben.^[83]

1997 vertrat Clayton Christensen (1997) die Position, dass große Unternehmen genau deshalb scheitern können, weil sie alles richtig machen, da die Fähigkeiten der Organisation auch ihre Behinderungen definieren.^[84] Christensens These ist, dass herausragende Unternehmen ihre Marktführerschaft verlieren, wenn sie damit konfrontiert werden störende Technologie. Er nannte den Ansatz, die aufstrebenden Märkte für disruptive Technologien zu entdecken Agnostisches Marketingdh Marketing unter der impliziten Annahme, dass niemand – nicht das Unternehmen, nicht die Kunden – wissen kann, wie oder in welchen Mengen ein störendes Produkt verwendet werden kann oder wird, ohne die Erfahrung, es zu verwenden.

1999 untersuchte Constantinos Markides die Art der strategischen Planung erneut.^[85] Er beschrieb die Strategiebildung und -umsetzung als einen fortlaufenden, nie endenden, integrierten Prozess, der eine kontinuierliche Neubewertung und Reformation erfordert. Strategisches Management ist geplant und aufstrebend, dynamisch und interaktiv.

J. Moncrieff (1999) betonte die Strategiedynamik.^[86] Er behauptete, die Strategie sei teilweise absichtlich und teilweise ungeplant. Das ungeplante Element stammt aus neuen Strategien, die sich aus der Entstehung von Chancen und Risiken in der Umwelt ergeben, und aus “Strategien in Aktion” (Ad-hoc-Aktionen im gesamten Unternehmen).

David Teece war Pionier in der Erforschung des ressourcenbasierten strategischen Managements und der Perspektive dynamischer Fähigkeiten, definiert als „die Fähigkeit, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren, um sich schnell ändernden Umgebungen zu begegnen“.^[87] Seine Arbeit von 1997 (mit Gary Pisano und Amy Shuen) “Dynamic Capabilities and Strategic Management” war die am häufigsten zitierte Arbeit in Wirtschaft und Business für den Zeitraum von 1995 bis 2005.^[88]

Im Jahr 2000 diskutierte Gary Hamel strategischer VerfallDie Vorstellung, dass der Wert jeder Strategie, egal wie brillant sie auch sein mag, mit der Zeit abnimmt.^[60]

Strategie als operative Exzellenz[edit]

Qualität[edit]

Eine große Gruppe von Theoretikern war der Ansicht, dass der Bereich, in dem das westliche Geschäft am meisten fehlte, die Produktqualität war. W. Edwards Deming,^[89]Joseph M. Juran,^[90]A. Kearney,^[91]Philip Crosby^[92] und Armand Feignbaum^[93] Vorgeschlagene Techniken zur Qualitätsverbesserung wie Total Quality Management (TQM), kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), Lean Manufacturing, Six Sigma und Return on Quality (ROQ).

Im Gegensatz dazu James Heskett (1988),^[94] Earl Sasser (1995), William Davidow,^[95] Len Schlesinger,^[96] A. Paraurgman (1988), Len Berry,^[97] Jane Kingman-Brundage,^[98] Christopher Hart und Christopher Lovelock (1994) waren der Ansicht, dass ein schlechter Kundenservice das Problem sei. Sie gaben uns Fischgräten-Diagramme, Service-Diagramme, Total Customer Service (TCS), die Service-Gewinnkette, Service-Lücken-Analyse, Service-Begegnung, strategische Service-Vision, Service-Mapping und Service-Teams. Ihre zugrunde liegende Annahme war, dass es keine bessere Quelle für Wettbewerbsvorteile gibt als einen kontinuierlichen Strom begeisterter Kunden.

Das Prozessmanagement verwendet einige der Techniken aus dem Produktqualitätsmanagement und einige der Techniken aus dem Kundendienstmanagement. Es betrachtet eine Aktivität als einen sequentiellen Prozess. Ziel ist es, Ineffizienzen zu finden und den Prozess effektiver zu gestalten. Obwohl die Verfahren eine lange Geschichte haben und auf den Taylorismus zurückgehen, wurde der Anwendungsbereich erheblich erweitert, sodass kein Aspekt des Unternehmens frei von potenziellen Prozessverbesserungen ist. Aufgrund der breiten Anwendbarkeit von Prozessmanagementtechniken können sie als Grundlage für Wettbewerbsvorteile verwendet werden.

Carl Sewell,^[99]Frederick F. Reichheld,^[100] C. Gronroos,^[101] und Earl Sasser^[102] stellten fest, dass Unternehmen mehr für die Kundenakquise als für die Kundenbindung ausgaben. Sie zeigten, wie ein Wettbewerbsvorteil darin besteht, dass Kunden immer wieder zurückkehren. Reicheld erweiterte das Konzept um die Loyalität von Mitarbeitern, Lieferanten, Händlern und Aktionären. Sie entwickelten Techniken zur Schätzung des Customer Lifetime Value (CLV) zur Bewertung langfristiger Beziehungen. Die Konzepte führten zu Versuchen, Verkauf und Marketing in ein langfristiges Unterfangen umzuwandeln, das eine dauerhafte Beziehung herstellte (als Beziehungsverkauf, Beziehungsmarketing und Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet). CRM-Software (Customer Relationship Management) wurde für viele Unternehmen zu einem integralen Bestandteil.

Reengineering[edit]

Michael Hammer und James Champy waren der Ansicht, dass diese Ressourcen umstrukturiert werden müssen.^[103] In einem Prozess, den sie als Reengineering bezeichneten, organisierte das Unternehmen seine Vermögenswerte eher nach ganzen Prozessen als nach Aufgaben. Auf diese Weise hat ein Team von Menschen ein Projekt von Anfang bis Ende durchschaut. Dadurch wurden funktionale Silos vermieden, in denen isolierte Abteilungen selten miteinander sprachen. Außerdem wurden Abfälle aufgrund von Funktionsüberschneidungen und abteilungsübergreifender Kommunikation vermieden.

1989 identifizierten Richard Lester und die Forscher des MIT Industrial Performance Center sieben empfohlene Vorgehensweise und kam zu dem Schluss, dass Unternehmen die Abkehr von der Massenproduktion kostengünstiger standardisierter Produkte beschleunigen müssen. Die sieben Bereiche bewährter Verfahren waren:^[104]

• Gleichzeitige kontinuierliche Verbesserung von Kosten, Qualität, Service und Produktinnovation
• Abbau organisatorischer Barrieren zwischen Abteilungen
• Eliminierung von Verwaltungsebenen, wodurch flachere Organisationshierarchien erstellt werden.
• Engere Beziehungen zu Kunden und Lieferanten
• Intelligenter Einsatz neuer Technologien
• Globaler Fokus
• Verbesserung der Humanressourcen

Die Suche nach Best Practices wird auch als Benchmarking bezeichnet.^[105] Dazu müssen Sie ermitteln, wo Sie sich verbessern müssen, eine Organisation finden, die in diesem Bereich außergewöhnlich ist, das Unternehmen untersuchen und die Best Practices in Ihrem Unternehmen anwenden.

Andere Perspektiven zur Strategie[edit]

Strategie als Problemlösung[edit]

Professor Richard P. Rumelt beschrieb Strategie 2011 als eine Art Problemlösung. Er schrieb, dass eine gute Strategie eine zugrunde liegende Struktur namens a hat Kernel. Der Kernel besteht aus drei Teilen: 1) A. Diagnose das definiert oder erklärt die Art der Herausforderung; 2) A. Leitpolitik für den Umgang mit der Herausforderung; und 3) kohärent Aktionen entwickelt, um die Leitpolitik durchzuführen.^[106]

Präsident Kennedy skizzierte diese drei Elemente der Strategie in seiner Ansprache zur Kubakrise an die Nation vom 22. Oktober 1962:

1. Diagnose: “Diese Regierung hat, wie versprochen, den sowjetischen Militäraufbau auf der Insel Kuba am genauesten überwacht. In der vergangenen Woche haben eindeutige Beweise gezeigt, dass eine Reihe von Offensivraketenstandorten auf diese Inhaftierten vorbereitet sind Insel. Der Zweck dieser Stützpunkte kann nichts anderes sein, als eine nukleare Streikfähigkeit gegen die westliche Hemisphäre bereitzustellen. “
2. Leitpolitik: “Unser unerschütterliches Ziel muss es daher sein, den Einsatz dieser Raketen gegen dieses oder ein anderes Land zu verhindern und ihren Rückzug oder ihre Beseitigung aus der westlichen Hemisphäre sicherzustellen.”
3. Aktionspläne: Der erste von sieben nummerierten Schritten war der folgende: “Um diesen offensiven Aufbau zu stoppen, wird eine strikte Quarantäne für alle offensiven militärischen Ausrüstungsgegenstände eingeleitet, die nach Kuba verschifft werden gefunden, um Ladungen von Angriffswaffen zu enthalten, zurückgewiesen werden. “^[107]

Aktives strategisches Management erforderte aktives Sammeln von Informationen und aktive Problemlösung. In den frühen Tagen von Hewlett-Packard (HP) entwickelten Dave Packard und Bill Hewlett einen aktiven Managementstil, den sie nannten Management durch herumlaufen (MBWA). Ältere HP Manager saßen selten an ihren Schreibtischen. Sie verbrachten den größten Teil ihrer Tage damit, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten zu besuchen. Dieser direkte Kontakt mit Schlüsselpersonen bot ihnen eine solide Grundlage, auf der tragfähige Strategien erarbeitet werden konnten. Die Unternehmensberater Tom Peters und Robert H. Waterman hatten den Begriff in ihrem Buch von 1982 verwendet Auf der Suche nach Exzellenz: Lehren aus Amerikas Best-Run-Unternehmen.^[108] Einige japanische Manager verwenden ein ähnliches System, das von Honda stammt und manchmal als 3 G bezeichnet wird (Genba, Genbutsu und Genjitsu, was sich in “tatsächlicher Ort”, “tatsächliche Sache” und “tatsächliche Situation” übersetzt).

Kreative vs analytische Ansätze[edit]

Im Jahr 2010 veröffentlichte IBM eine Studie, in der drei Schlussfolgerungen von 1500 CEOs auf der ganzen Welt zusammengefasst wurden: 1) Die Komplexität eskaliert, 2) Unternehmen sind nicht in der Lage, mit dieser Komplexität umzugehen, und 3) Kreativität ist heute die wichtigste Führungskompetenz. IBM sagte, dass dies in allen Aspekten der Führung erforderlich ist, einschließlich strategischem Denken und Planen.^[109]

In ähnlicher Weise argumentierte McKeown, dass eine übermäßige Abhängigkeit von einem bestimmten Strategieansatz gefährlich ist und dass mehrere Methoden verwendet werden können, um Kreativität und Analyse zu kombinieren, um einen “Ansatz zur Gestaltung der Zukunft” zu schaffen, der schwer zu kopieren ist.^[110]

Nicht strategisches Management[edit]

In einer Abhandlung von Chester Barnard aus dem Jahr 1938, die auf seiner eigenen Erfahrung als Unternehmensleiter beruhte, wurde der Prozess als informell, intuitiv, nicht routiniert und in erster Linie mündlich und wechselseitig beschrieben. Bernard sagt: “Der Prozess ist die Wahrnehmung der Organisation als Ganzes und der für sie relevanten Gesamtsituation. Er übersteigt die Fähigkeit lediglich intellektueller Methoden und die Techniken zur Unterscheidung der Faktoren der Situation. Die dafür relevanten Begriffe sind” Gefühl ” “,” Urteil “,” Sinn “,” Verhältnis “,” Gleichgewicht “,” Angemessenheit “. Es ist eher eine Frage der Kunst als der Wissenschaft.”^[111]

Im Jahr 1973 stellte Mintzberg fest, dass Führungskräfte in der Regel mit unvorhersehbaren Situationen zu tun haben, um Strategien zu entwickeln Ad hoc, flexible, dynamische und implizite Wege. Er schrieb: “Der Job bringt adaptive Informationsmanipulatoren hervor, die die konkrete Live-Situation bevorzugen. Der Manager arbeitet in einer Umgebung mit Reizreaktionen und entwickelt in seiner Arbeit eine klare Präferenz für Live-Action.”^[112]

1982 untersuchte John Kotter die täglichen Aktivitäten von 15 Führungskräften und kam zu dem Schluss, dass sie die meiste Zeit damit verbrachten, ein Beziehungsnetzwerk aufzubauen und zu arbeiten, das allgemeine Einblicke und spezifische Details für strategische Entscheidungen lieferte. Sie tendierten dazu, “mentale Roadmaps” anstelle systematischer Planungstechniken zu verwenden.^[113]

Daniel Isenbergs Studie von 1984 über leitende Angestellte ergab, dass ihre Entscheidungen sehr intuitiv waren. Führungskräfte ahnten oft, was sie tun würden, bevor sie erklären konnten, warum.^[114] Er behauptete 1986, einer der Gründe dafür sei die Komplexität strategischer Entscheidungen und die daraus resultierende Informationsunsicherheit.^[115]

Zuboff behauptete, dass die Informationstechnologie die Kluft zwischen Führungskräften (die normalerweise strategische Entscheidungen treffen) und Managern auf operativer Ebene (die normalerweise Routineentscheidungen treffen) vergrößere. Sie behauptete, dass Manager, selbst auf höchster Ebene, vor dem weit verbreiteten Einsatz von Computersystemen sowohl strategische Entscheidungen als auch Routineverwaltungen getroffen hätten, aber da Computer Routineprozesse erleichterten (sie nannte es “Deskilled”), wurden diese Aktivitäten weiter vorangetrieben in der Hierarchie, so dass die Geschäftsleitung für strategische Entscheidungen frei bleibt.

Im Jahr 1977 unterschied Abraham Zaleznik Führungskräfte von Managern. Er beschrieb Führungskräfte als Visionäre, die inspirieren, während Manager sich um Prozesse kümmern.^[116] Er behauptete, der Aufstieg der Manager sei die Hauptursache für den Niedergang des amerikanischen Geschäfts in den 1970er und 1980er Jahren. Mangelnde Führung ist auf der Ebene des strategischen Managements am schädlichsten, da sie eine gesamte Organisation lähmen kann.^[117]

Laut Corner, Kinichi und Keats^[118] Die strategische Entscheidungsfindung in Organisationen erfolgt auf zwei Ebenen: individuell und aggregiert. Sie entwickelten ein Modell für die parallele strategische Entscheidungsfindung. Das Modell identifiziert zwei parallele Prozesse, die das Erhalten von Aufmerksamkeit, das Codieren von Informationen, das Speichern und Abrufen von Informationen, die strategische Auswahl, das strategische Ergebnis und das Feedback umfassen. Die individuellen und organisatorischen Prozesse interagieren in jeder Phase. Wettbewerbsorientierte Ziele basieren beispielsweise auf dem Wissen konkurrierender Unternehmen wie deren Marktanteil.^[119]

Strategie als Marketing[edit]

In den 1980er Jahren wurde auch die Positionierungstheorie weitgehend akzeptiert. Obwohl die Theorie 1969 von Jack Trout stammt, fand sie erst breite Akzeptanz, als Al Ries und Jack Trout ihr klassisches Buch schrieben Positionierung: Der Kampf um deinen Verstand (1979). Die Grundvoraussetzung ist, dass eine Strategie nicht an unternehmensinternen Faktoren gemessen werden sollte, sondern daran, wie Kunden sie im Verhältnis zur Konkurrenz sehen. Um eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen, muss eine Position im Kopf des kollektiven Verbrauchers geschaffen werden. Verschiedene Techniken ermöglichten die praktische Anwendung der Positionierungstheorie. Perceptual Mapping erstellt beispielsweise visuelle Anzeigen der Beziehungen zwischen Positionen. Mehrdimensionale Skalierung, Diskriminanzanalyse, Faktoranalyse und Conjoint-Analyse sind mathematische Techniken, mit denen die relevantesten Merkmale (Dimensionen oder Faktoren genannt) bestimmt werden, auf denen Positionen basieren sollten. Die Präferenzregression kann verwendet werden, um Vektoren idealer Positionen zu bestimmen, und die Clusteranalyse kann Positionscluster identifizieren.

1992 sah Jay Barney in seiner Strategie darin, den optimalen Mix von Ressourcen, einschließlich Personal, Technologie und Lieferanten, zusammenzustellen und diese dann auf einzigartige und nachhaltige Weise zu konfigurieren.^[120]

James Gilmore und Joseph Pine fanden Wettbewerbsvorteile bei der Massenanpassung.^[121]Dank flexibler Herstellungstechniken konnten Unternehmen Produkte für jeden Kunden individuell anpassen, ohne Skaleneffekte zu verlieren. Dies machte das Produkt effektiv zu einer Dienstleistung. Sie erkannten auch, dass ein Service, der durch die Erstellung einer “Leistung” für jeden einzelnen Kunden massenspezifisch angepasst wird, in eine “Erfahrung” umgewandelt wird. Ihr Buch, Die Erfahrungsökonomie,^[122] zusammen mit der Arbeit von Bernd Schmitt überzeugte viele, die Leistungserbringung als eine Form des Theaters zu betrachten. Diese Denkrichtung wird manchmal als Customer Experience Management (CEM) bezeichnet.

Informations- und technologiegetriebene Strategie[edit]

Viele Branchen mit einer hohen Informationskomponente werden transformiert.^[123] Zum Beispiel hat Encarta Encyclopædia Britannica (deren Umsatz seit ihrem Höchststand von 650 Millionen US-Dollar im Jahr 1990 um 80% gesunken ist) abgerissen, bevor es wiederum von kollaborativen Enzyklopädien wie Wikipedia in den Schatten gestellt wurde. Die Musikindustrie war ähnlich gestört. Der Technologiesektor hat einige Strategien direkt bereitgestellt. Beispielsweise bietet die agile Softwareentwicklung aus der Softwareentwicklungsbranche ein Modell für gemeinsame Entwicklungsprozesse.

Peter Drucker konzipierte den “Wissensarbeiter” in den 1950er Jahren. Er beschrieb, wie weniger Arbeiter körperliche Arbeit verrichten würden und mehr ihren Verstand anwenden würden. Im Jahr 1984 theoretisierte John Naisbitt, dass die Zukunft weitgehend von Informationen bestimmt werden würde: Unternehmen, die Informationen gut verwalteten, könnten einen Vorteil erzielen, aber die Rentabilität dessen, was er als “Information Float” bezeichnete (Informationen, die das Unternehmen hatte und andere wünschten), würde verschwinden Preiswerte Computer machten Informationen zugänglicher.

Daniel Bell (1985) untersuchte die soziologischen Konsequenzen der Informationstechnologie, während Gloria Schuck und Shoshana Zuboff psychologische Faktoren untersuchten.^[124] Zuboff unterschied zwischen “Automatisierungstechnologien” und “Informationstechnologien”. Sie untersuchte die Auswirkungen, die beide auf Arbeitnehmer, Manager und Organisationsstrukturen hatten. Sie bestätigte weitgehend Druckers Vorhersagen über die Bedeutung einer flexiblen dezentralen Struktur, Arbeitsteams, des Wissensaustauschs und der zentralen Rolle des Wissensarbeiters. Zuboff entdeckte auch eine neue Basis für Führungskompetenz, basierend auf Wissen (ebenfalls von Drucker vorhergesagt), das sie “partizipatives Management” nannte.^[125]

Fälligkeit des Planungsprozesses[edit]

McKinsey & Company entwickelte in den 1970er Jahren ein Modell für die Fähigkeitsreife, um die Komplexität von Planungsprozessen zu beschreiben, wobei das strategische Management am höchsten bewertet wurde. Die vier Stufen umfassen:

1. Finanzplanung, bei der es in erster Linie um Jahresbudgets und einen funktionalen Schwerpunkt geht, wobei die Umwelt nur begrenzt berücksichtigt wird;
2. Prognosebasierte Planung, die mehrjährige Budgets und eine robustere Kapitalallokation zwischen den Geschäftsbereichen umfasst;
3. Extern ausgerichtete Planung, bei der eine gründliche Situationsanalyse und Wettbewerbsbewertung durchgeführt wird;
4. Strategisches Management, bei dem weit verbreitetes strategisches Denken stattfindet und ein klar definierter strategischer Rahmen verwendet wird.^[26]

PIMS-Studie[edit]

Die in den 1960er Jahren begonnene und 19 Jahre dauernde Langzeit-PIMS-Studie versuchte, die Auswirkungen von Marketingstrategien (PIMS) auf den Gewinn zu verstehen, insbesondere die Auswirkungen von Marktanteilen. Die anfängliche Schlussfolgerung der Studie war eindeutig: Je größer der Marktanteil eines Unternehmens ist, desto höher ist seine Profitrate. Marktanteile sorgen für Skaleneffekte. Es bietet auch Erfahrungskurvenvorteile. Der kombinierte Effekt ist eine Gewinnsteigerung.^[126]

Die Vorteile eines hohen Marktanteils führten natürlich zu einem Interesse an Wachstumsstrategien. Die relativen Vorteile von horizontaler Integration, vertikaler Integration, Diversifizierung, Franchise, Fusionen und Übernahmen, Joint Ventures und organischem Wachstum wurden diskutiert. Andere Untersuchungen zeigten, dass eine Strategie mit geringem Marktanteil immer noch sehr profitabel sein könnte. Schumacher (1973),^[127] Woo und Cooper (1982),^[128] Levenson (1984),^[129] und später Traverso (2002)^[130] zeigten, wie kleinere Nischenspieler sehr hohe Renditen erzielten.

Weitere Einflüsse auf die Geschäftsstrategie[edit]

Militärstrategie[edit]

In den 1980er Jahren erkannten Unternehmensstrategen, dass es eine riesige Wissensbasis gab, die Tausende von Jahren zurückreicht und die sie kaum untersucht hatten. Sie wandten sich zur Führung der militärischen Strategie zu. Militärische Strategiebücher wie Die Kunst des Krieges von Sun Tzu, Im Krieg von von Clausewitz und Das Rote Buch von Mao Zedong wurden Business-Klassiker. Von Sun Tzu lernten sie die taktische Seite der Militärstrategie und spezifische taktische Vorschriften. Von Clausewitz lernten sie die Dynamik und Unvorhersehbarkeit militärischer Aktionen. Von Mao lernten sie die Prinzipien des Guerillakriegs. Wichtige Marketing-Kriegsbücher sind Business War Games von Barrie James, Marketing Warfare von Al Ries und Jack Trout und Führungsgeheimnisse von Attila dem Hunnen von Wess Roberts.

Die vier Arten von Business Warfare-Theorien sind:

Die Literatur zu Marketingkriegsführung untersuchte auch Führung und Motivation, das Sammeln von Informationen, Arten von Marketingwaffen, Logistik und Kommunikation.

Bis zum 21. Jahrhundert waren Marketingkriegsstrategien zugunsten nicht konfrontativer Ansätze in Ungnade gefallen. 1989 veröffentlichten Dudley Lynch und Paul L. Kordis Strategie des Delfins: Einen Sieg in einer chaotischen Welt erzielen. “The Strategy of the Dolphin” wurde entwickelt, um Hinweise zu geben, wann aggressive Strategien und wann passive Strategien anzuwenden sind. Eine Vielzahl von Aggressivitätsstrategien wurde entwickelt.

1993 verwendete J. Moore eine ähnliche Metapher.^[131] Anstatt militärische Begriffe zu verwenden, schuf er eine ökologische Theorie von Raubtieren und Beute (siehe ökologisches Wettbewerbsmodell), eine Art darwinistische Managementstrategie, bei der Marktinteraktionen die langfristige ökologische Stabilität imitieren.

Der Autor Phillip Evans sagte 2014: “Hendersons zentrale Idee war die napoleonische Idee, Masse gegen Schwäche zu konzentrieren, den Feind zu überwältigen. Henderson erkannte, dass es in der Geschäftswelt viele Phänomene gibt, die durch was gekennzeichnet sind Ökonomen würden steigende Renditen nennen – Skalierung, Erfahrung. Je mehr Sie von etwas tun, überproportional, desto besser werden Sie. Deshalb fand er eine Logik für Investitionen in solche überwältigenden Massen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Und das war die erste Einführung Es war im Wesentlichen ein militärisches Konzept der Strategie in der Geschäftswelt. … Auf diesen beiden Ideen, Hendersons Idee, die Skalen- und Erfahrungsrenditen zu steigern, und Porters Idee der Wertschöpfungskette, die heterogene Elemente umfasst, bildete sich das gesamte Geschäftsgebäude Strategie wurde anschließend aufgestellt. “^[132]

Merkmale erfolgreicher Unternehmen[edit]

Wie Peters und Waterman vor einem Jahrzehnt haben James Collins und Jerry Porras jahrelang empirisch untersucht, was großartige Unternehmen ausmacht. Sechs Jahre Forschung haben ein Schlüsselprinzip für die 19 erfolgreichen Unternehmen aufgedeckt, die sie untersucht haben: Sie alle fördern und bewahren a Kernideologie das nährt das Unternehmen. Obwohl sich Strategie und Taktik täglich ändern, konnten die Unternehmen dennoch einen Kernwert beibehalten. Diese Grundwerte ermutigen die Mitarbeiter, eine dauerhafte Organisation aufzubauen. Im Für die Ewigkeit gebaut (1994) behaupten sie, dass kurzfristige Gewinnziele, Kostensenkungen und Umstrukturierungen engagierte Mitarbeiter nicht dazu anregen werden, ein großartiges Unternehmen aufzubauen, das Bestand hat.^[133] Im Jahr 2000 prägte Collins den Begriff “Build to Flip”, um die vorherrschenden Geschäftseinstellungen im Silicon Valley zu beschreiben. Es beschreibt eine Unternehmenskultur, in der der technologische Wandel eine langfristige Ausrichtung verhindert. Er hat auch das Konzept des BHAG (Big Hairy Audacious Goal) populär gemacht.

Arie de Geus (1997) führte eine ähnliche Studie durch und erzielte ähnliche Ergebnisse.^[134] Er identifizierte vier Schlüsselmerkmale von Unternehmen, die seit 50 Jahren oder länger erfolgreich waren. Sie sind:

• Sensibilität für das Geschäftsumfeld – die Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen
• Zusammenhalt und Identität – die Fähigkeit, eine Gemeinschaft mit Persönlichkeit, Vision und Zweck aufzubauen
• Toleranz und Dezentralisierung – die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen
• Konservative Finanzierung

Ein Unternehmen mit diesen Schlüsselmerkmalen nannte er a lebende Gesellschaft weil es sich selbst verewigen kann. Wenn ein Unternehmen eher auf Wissen als auf Finanzen Wert legt und sich als eine fortwährende Gemeinschaft von Menschen versteht, hat es das Potenzial, über Jahrzehnte hinweg großartig zu werden. Eine solche Organisation ist eine organische Einheit, die lernfähig ist (er nannte sie eine “lernende Organisation”) und in der Lage ist, ihre eigenen Prozesse, Ziele und Persönlichkeiten zu schaffen.^[134]

Will Mulcaster^[135] schlägt vor, dass Unternehmen einen Dialog führen, der sich um folgende Fragen dreht:

• Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil einen wahrgenommenen Differenzwert schaffen? “
• Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil etwas anderes schaffen als die Konkurrenz? “
• Wird der Unterschied in den Augen potenzieller Kunden einen Mehrwert schaffen? “- Diese Frage wird eine Diskussion der kombinierten Auswirkungen von Preis, Produktmerkmalen und Verbraucherwahrnehmung beinhalten.
• Wird das Produkt einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen? “- Die Beantwortung dieser Frage erfordert eine Prüfung der Kosteneffizienz und der Preisstrategie.

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

Weiterführende Literatur[edit]

• Cameron, Bobby Thomas. (2014). Verwenden der reaktionsschnellen Bewertung im strategischen ManagementStrategic Leadership Review 4 (2), 22–27.
• David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer und Mark Shanley (2012) Ökonomie der Strategie, John Wiley & Sons, ISBN 978-1118273630
• Edwards, Janice et al. Mastering Strategic Management – 1. kanadische Ausgabe. BC Open Textbooks, 2014.
• Kemp, Roger L. “Strategische Planung für die Kommunalverwaltung: Ein Handbuch für Beamte und Bürger”, McFarland and Co., Inc., Jefferson, NC, USA, und London, England, Großbritannien, 2008 (ISBN 978-0-7864-3873-0)
• Kvint, Vladimir (2009) Der globale aufstrebende Markt: Strategisches Management und Wirtschaft Auszug aus Google Books
• Pankaj Ghemawhat – Harvard-Strategieprofessor: Wettbewerb und Geschäftsstrategie in historischer Perspektive Netzwerk für sozialwissenschaftliche Geschichte– Frühling 2002

Externe Links[edit]