Projektmanagement-Dreieck – Wikipedia

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Das Projektmanagement-Dreieck

Das Projektmanagement-Dreieck (auch die genannt dreifache Einschränkung, Eisendreieck und Projektdreieck) ist ein Modell für die Einschränkungen des Projektmanagements. Obwohl seine Ursprünge unklar sind, wird es seit mindestens den 1950er Jahren verwendet.[1] Es behauptet, dass:

  1. Die Qualität der Arbeit wird durch das Budget, die Fristen und den Umfang (Merkmale) des Projekts eingeschränkt.
  2. Der Projektmanager kann zwischen Einschränkungen handeln.
  3. Änderungen an einer Einschränkung erfordern Änderungen an anderen, um dies zu kompensieren, oder die Qualität wird darunter leiden.

Zum Beispiel kann ein Projekt schneller abgeschlossen werden, indem das Budget erhöht oder der Umfang verringert wird. In ähnlicher Weise kann eine Erhöhung des Umfangs eine gleichwertige Erhöhung des Budgets und des Zeitplans erfordern. Eine Budgetkürzung ohne Anpassung des Zeitplans oder des Umfangs führt zu einer geringeren Qualität.

“Gut, schnell, billig. Wähle zwei.” und ähnliche Aussagen werden oft verwendet, um die Einschränkungen des Dreiecks präzise zusammenzufassen.[2][3]

In der Praxis ist der Handel zwischen Einschränkungen jedoch nicht immer möglich. Wenn Sie beispielsweise Geld (und Personen) in ein voll besetztes Projekt werfen, kann dies zu einer Verlangsamung führen.[4] Darüber hinaus ist es bei schlecht durchgeführten Projekten oft unmöglich, Budget, Zeitplan oder Umfang zu verbessern, ohne die Qualität zu beeinträchtigen.

Das Projektmanagement-Dreieck wird zur Analyse von Projekten verwendet.[5] Es wird oft missbraucht, Erfolg als die Bereitstellung des erforderlichen Umfangs in angemessener Qualität innerhalb des festgelegten Budgets und Zeitplans zu definieren.[6][7][8] Das Projektmanagement-Dreieck wird als unzureichendes Modell für den Projekterfolg angesehen, da es entscheidende Erfolgsdimensionen einschließlich der Auswirkungen auf die Stakeholder auslässt.[9] Lernen[10] und Benutzerzufriedenheit.[11]

Überblick[edit]

Die Zeitbeschränkung bezieht sich auf die Zeit, die zum Abschließen eines Projekts zur Verfügung steht. Die Kostenbeschränkung bezieht sich auf den für das Projekt verfügbaren budgetierten Betrag. Die Bereichsbeschränkung bezieht sich darauf, was getan werden muss, um das Endergebnis des Projekts zu erzielen. Diese drei Einschränkungen sind häufig konkurrierende Einschränkungen: Ein größerer Umfang bedeutet in der Regel mehr Zeit und höhere Kosten, eine enge Zeitbeschränkung kann höhere Kosten und einen geringeren Umfang bedeuten, und ein knappes Budget kann mehr Zeit und weniger Umfang bedeuten.

In der Disziplin des Projektmanagements geht es darum, die Tools und Techniken bereitzustellen, mit denen das Projektteam (nicht nur der Projektmanager) seine Arbeit organisieren kann, um diese Einschränkungen zu erfüllen.

Ein weiterer Ansatz für das Projektmanagement besteht darin, die drei Einschränkungen als Finanzen, Zeit und Personal zu betrachten. Wenn Sie einen Auftrag in kürzerer Zeit erledigen müssen, können Sie mehr Personen auf das Problem aufmerksam machen, was wiederum die Kosten des Projekts erhöht, es sei denn, wir erledigen diese Aufgabe schneller, indem wir die Kosten an anderer Stelle im Projekt um den gleichen Betrag senken .

Als grafische Hilfe für das Projektmanagement kann ein Dreieck Zeit, Ressourcen und technisches Ziel als das anzeigen Seiten eines Dreiecks anstelle der Ecken.[12] John Storck, ehemaliger Ausbilder des Kurses “Basic Project Management” der American Management Association, verwendete ein Dreieckspaar, das als “äußeres Dreieck” und “inneres Dreieck” bezeichnet wird, um das Konzept darzustellen, dass die Absicht eines Projekts darin besteht, am oder vor dem zulässigen Zeitpunkt abzuschließen oder unter Budget, und um den erforderlichen Umfang zu erfüllen oder zu übertreffen. Der Abstand zwischen dem inneren und dem äußeren Dreieck veranschaulicht die Absicherung oder Kontingenz für jedes der drei Elemente. Die Vorspannung könnte durch die Entfernung angezeigt werden. Sein Beispiel für ein Projekt mit einer starken zeitlichen Verzerrung war die Alaska-Pipeline, die unabhängig von den Kosten im Wesentlichen pünktlich durchgeführt werden musste. Nach Jahren der Entwicklung floss innerhalb von vier Minuten nach dem Zeitplan Öl aus dem Rohrende. In dieser Abbildung befand sich die Zeitseite des inneren Dreiecks effektiv über der äußeren Linie des Dreiecks. Dies galt auch für die technische Ziellinie. Die Kostenlinie des inneren Dreiecks lag jedoch außerhalb, da das Projekt das Budget erheblich überschritt.

James P. Lewis [13] schlägt vor, dass Projektumfang stellt die Fläche des Dreiecks dar und kann als Variable ausgewählt werden, um Projekterfolg zu erzielen. Er nennt diese Beziehung PCTS (Leistung, Kosten, Zeit, Umfang) und schlägt vor, dass ein Projekt drei beliebige auswählen kann.

Der wahre Wert des Projektdreiecks besteht darin, die Komplexität zu zeigen, die in jedem Projekt vorhanden ist. Die ebene Fläche des Dreiecks repräsentiert die nahezu unendlichen Variationen von Prioritäten, die zwischen den drei konkurrierenden Werten bestehen könnten. Durch die Anerkennung der grenzenlosen Vielfalt, die innerhalb des Dreiecks möglich ist, kann die Verwendung dieser grafischen Hilfe bessere Projektentscheidungen und -planungen ermöglichen und die Ausrichtung zwischen Teammitgliedern und Projektbesitzern sicherstellen.

STR-Modell[edit]

Das STR-Modell ist ein mathematisches Modell, das das “Dreiecksmodell” als grafische Abstraktion der Beziehung betrachtet:

Umfang = Zeit × Ressourcen

Umfang bezieht sich auf Komplexität (was auch Qualität bedeuten kann). Ressourcen umfassen Menschen (Arbeiter), finanzielle und physische. Beachten Sie, dass diese Werte nicht als unbegrenzt gelten. Wenn beispielsweise ein Bäcker in einer Stunde in einem Ofen einen Laib Brot herstellen kann, bedeutet dies nicht, dass zehn Bäcker in einer Stunde zehn Brote im selben Ofen herstellen können (aufgrund der Ofenkapazität).

Projektmanagement-Dreiecksthemen[edit]

Zeit[edit]

Zu Analysezwecken wird die zur Erstellung eines Ergebnisses erforderliche Zeit unter Verwendung verschiedener Techniken geschätzt. Eine Methode besteht darin, Aufgaben zu identifizieren, die zur Erstellung der in einem Projektstrukturplan oder PSP dokumentierten Ergebnisse erforderlich sind. Der Arbeitsaufwand für jede Aufgabe wird geschätzt und diese Schätzungen werden in die endgültige lieferbare Schätzung zusammengefasst.

Die Aufgaben werden ebenfalls priorisiert, Abhängigkeiten zwischen Aufgaben werden identifiziert und diese Informationen werden in einem Projektplan dokumentiert. Die Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben können sich auf die Länge des Gesamtprojekts auswirken (Abhängigkeit eingeschränkt), ebenso wie die Verfügbarkeit von Ressourcen (Ressourcen eingeschränkt). Die Zeit unterscheidet sich von allen anderen Ressourcen und Kostenkategorien.

Verwendung der tatsächlichen Kosten früherer, ähnlicher Projekte als Grundlage für die Schätzung der Kosten des aktuellen Projekts.

Nach Angaben des Project Management Body of Knowledge (PMBOK) umfassen die Project Time Management-Prozesse:

  1. Planen Sie die Zeitplanverwaltung
  2. Aktivitäten definieren
  3. Sequenzaktivitäten
  4. Schätzen Sie die Aktivitätsressourcen
  5. Schätzen Sie die Aktivitätsdauer
  6. Zeitplan entwickeln
  7. Kontrollplan

Aktivitäten definieren[edit]

  1. Inputs: Managementplan, Scope Baseline, Unternehmensumweltfaktoren, Organisationsprozessressourcen
  2. Werkzeuge: Zerlegung, Rolling Wave Planung, Expertenurteil
  3. Ausgaben: Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Meilensteinliste

Aktivitätssequenzierung[edit]

  1. Eingaben: Projektumfangsangabe, Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Meilensteinliste, Genehmigte Änderungsanforderungen
  2. Tools: Precedence Diagramming-Methode (PDM), Arrow Diagramming-Methode (ADM), Planen von Netzwerkvorlagen, Abhängigkeitsdegeneration, Anwenden von Leads und Lags
  3. Ausgaben: Projektzeitplan Netzwerkdiagramme, Aktualisierungen der Aktivitätsliste, Aktualisierungen der Aktivitätsattribute, Änderungen anfordern

Schätzung der Aktivitätsressourcen[edit]

  1. Eingaben: Enterprise Environmental Factoring, Organisationsprozessressourcen, Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Ressourcenverfügbarkeit, Projektmanagementplan
  2. Tools: Expert Judgement Collections, Alternative Analyse, Veröffentlichung von Schätzdaten, Implementierung von Projektmanagementsoftware, Bottom-up-Schätzung
  3. Ausgaben: Aktivitätsressourcenanforderungen, Aktivitätsattribute, Ressourcenstruktur, Ressourcenkalender, Aktualisierungen von Anforderungsänderungen.

Schätzung der Aktivitätsdauer[edit]

  1. Eingaben: Unternehmensumweltfaktoren, Organisationsprozessressourcen, Projektumfangsangabe, Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Aktivitätsressourcenanforderungen, Ressourcenkalender, Projektmanagementplan, Risikoregister, Aktivitätskostenschätzungen
  2. Werkzeuge: Sammlung von Expertenurteilen, analoge Schätzung, parametrische Schätzung, Bottom-up-Schätzung, Zweipunktschätzung, Dreipunktschätzung, Reserveanalyse
  3. Ausgaben: Schätzungen der Aktivitätsdauer, Aktualisierungen der Aktivitätsattribute und Schätzungen

Planen Sie die Entwicklung[edit]

  1. Eingaben: Organisatorische Prozessressourcen, Projektumfangsangabe, Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Projektzeitplan Netzwerkdiagramme, Aktivitätsressourcenanforderungen, Ressourcenkalender, Schätzungen der Aktivitätsdauer, Projektmanagementplan, Risikoregister
  2. Tools: Netzwerkanalyse planen, Methode für kritische Pfade, Komprimierung planen, Was-wäre-wenn-Szenario-Analyse, Ressourcenabgleich, Methode für kritische Ketten, Projektmanagementsoftware, Anwenden von Kalendern, Anpassen von Leads und Verzögerungen, Zeitplanmodell
  3. Ausgaben: Projektzeitplan, Modelldaten planen, Baseline planen, Aktualisierung der Ressourcenanforderungen, Aktivitätsattribute, Aktualisierungen des Projektkalenders, Anforderungsänderungen, Aktualisierungen des Projektmanagementplans, Aktualisierungen des Zeitplanverwaltungsplans

Zeitplansteuerung[edit]

  1. Eingaben: Zeitplan für den Managementplan, Zeitplan für die Baseline, Leistungsberichte, genehmigte Änderungsanforderungen
  2. Tools: Progressive Ausarbeitungsberichte, Kontrollsystem für Zeitplanänderungen, Leistungsmessung, Projektmanagementsoftware, Varianz, Analyse, Balkendiagramme für den Zeitplanvergleich
  3. Ausgaben: Modelldatenaktualisierungen planen, Baseline planen. Leistungsmessung, angeforderte Änderungen, empfohlene Korrekturmaßnahmen, Ressourcen des Organisationsprozesses, Aktualisierungen der Aktivitätsliste, Aktualisierungen der Aktivitätsattribute, Aktualisierungen des Projektmanagementplans

Aufgrund der Komplexität der Prozessgruppe “Zeit” die Berechtigung für das Projektmanagement PMI Scheduling Professional (PMI-SP) wurde erstellt.

Kosten[edit]

Die Entwicklung einer Annäherung an die Projektkosten hängt von mehreren Variablen ab, darunter: Ressourcen, Arbeitspakete wie Arbeitssätze und Abschwächung oder Kontrolle von Einflussfaktoren, die zu Kostenabweichungen führen. In den Kosten verwendete Tools sind Risikomanagement, Kostenkontingenz, Kosteneskalation und indirekte Kosten. Über diesen grundlegenden Rechnungslegungsansatz für feste und variable Kosten hinaus umfassen die zu berücksichtigenden wirtschaftlichen Kosten die Fähigkeiten und die Produktivität der Arbeitnehmer, die mit verschiedenen Tools zur Projektkostenschätzung berechnet werden. Dies ist wichtig, wenn Unternehmen Zeit- oder Vertragsangestellte einstellen oder Arbeiten auslagern.

Kostenprozessbereiche[edit]

  • Die Kostenschätzung ist eine Annäherung an die Kosten aller Ressourcen, die zur Durchführung von Aktivitäten benötigt werden.
  • Kostenbudgetierung Aggregation der geschätzten Kosten für Ressourcen, Arbeitspakete und Aktivitäten zur Festlegung einer Kostenbasis.
  • Kostenkontrolle – Faktoren, die Kostenschwankungen und -abweichungen verursachen, können mithilfe verschiedener Kostenmanagement-Tools beeinflusst und gesteuert werden.
Tools zur Kostenschätzung für das Projektmanagement[14][edit]
  • Analoge Schätzung: Verwenden Sie die Kosten eines ähnlichen Projekts, um die Kosten des aktuellen Projekts zu ermitteln
  • Ermittlung der Ressourcenkostensätze: Die Kosten für Waren und Arbeitskräfte nach Einheiten, die durch Schätzungen oder Schätzungen ermittelt wurden.
  • Bottom-Up-Schätzung: Verwenden der niedrigsten Detailgenauigkeit des Arbeitspakets und Zusammenfassen der damit verbundenen Kosten. Dann rollen Sie es auf eine höhere Ebene und berechnen die gesamten Kosten des Projekts.
  • Parametrische Schätzung: Messung der statistischen Beziehung zwischen historischen Daten und anderen Variablen oder Flüssen.
  • Lieferantengebotsanalyse: Ermitteln Sie den Durchschnitt mehrerer Gebote, die von Lieferanten für das Projekt abgegeben wurden.
  • Reserveanalyse: Aggregieren Sie die Kosten jeder Aktivität auf dem Netzwerkpfad und fügen Sie dem Endergebnis der Analyse eine Kontingenz oder Reserve um einen vom Projektmanager festgelegten Faktor hinzu.
  • Analyse der Kosten der Qualität: Schätzung der Kosten bei höchster Qualität für jede Aktivität.

Mit der Projektmanagement-Software können die Kostenabweichungen für ein Projekt berechnet werden.

Umfang[edit]

Anforderungen angegeben, um das Endergebnis zu erreichen. Die Gesamtdefinition dessen, was das Projekt erreichen soll, und eine spezifische Beschreibung dessen, was das Endergebnis sein oder erreichen soll. Ein wesentlicher Bestandteil des Anwendungsbereichs ist die Qualität des Endprodukts. Der Zeitaufwand für einzelne Aufgaben bestimmt die Gesamtqualität des Projekts. Einige Aufgaben erfordern möglicherweise eine bestimmte Zeit, um angemessen ausgeführt zu werden, aber eine bestimmte Zeit kann ausnahmsweise ausgeführt werden. Im Verlauf eines Großprojekts kann Qualität einen erheblichen Einfluss auf Zeit und Kosten haben (oder umgekehrt).

Zusammen haben diese drei Einschränkungen zu dem Satz “Pünktlich, nach Spezifikation, nach Budget” geführt. In diesem Fall wird der Begriff “Umfang” durch “Spezifikation (Angabe)” ersetzt.

Entwicklung des Projektbeschränkungsmodells[edit]

Der Projektmanagement-Star per PMBOK

Interpretation des Dreiecksmodells

Beachten Sie bei der Interpretation des Sternmodells, dass “Risiko” und “Qualität” vertauscht werden

Traditionell erkannte das Projektbeschränkungsmodell drei Hauptbeschränkungen. “Kosten”, “Zeit” und “Umfang”. Diese Einschränkungen bilden ein Dreieck mit geometrischen Proportionen, das die starke wechselseitige Beziehung zwischen diesen Faktoren veranschaulicht. Wenn es erforderlich ist, einen dieser Faktoren zu verschieben, muss mindestens einer der anderen Faktoren ebenfalls manipuliert werden.[15]

Mit der allgemeinen Akzeptanz des Dreiecksmodells scheinen “Kosten” und “Zeit” konsistent dargestellt zu werden. “Umfang” wird jedoch häufig synonym verwendet, wenn der Kontext der Darstellung des Dreiecks oder die Wahrnehmung des jeweiligen Projekts gegeben ist. Umfang / Ziel / Produkt / Ergebnis / Qualität sind alle relativ ähnliche und generische Variationsbeispiele dafür, während der obige Vorschlag von ‘Personalressourcen’ eine spezialisiertere Interpretation bietet.

Diese weit verbreitete Verwendung von Variationen impliziert ein Maß an Mehrdeutigkeit, das von der Nuance des dritten Einschränkungsterms getragen wird, und natürlich ein Maß an Wert für die Flexibilität des Dreiecksmodells. Diese Mehrdeutigkeit ermöglicht eine unscharfe Fokussierung zwischen der Ausgabe eines Projekts und dem Projektprozess, wobei die obigen Beispielbegriffe in beiden Kontexten möglicherweise unterschiedliche Impulse haben. Sowohl “Kosten” als auch “Zeit” / “Lieferung” repräsentieren die Eingaben des Projekts der obersten Ebene.

Das ‘Project Diamond’-Modell [16] erzeugt diesen verschwommenen Fokus durch die getrennte Einbeziehung von “Scope” und “Quality” als “dritte” Einschränkung. Die Hinzufügung von “Qualität” als Schlüsselfaktor, der die zunehmende Reife des Projektmanagements anerkennt, ist zwar sinnvoll, doch fehlt diesem Modell immer noch die Klarheit zwischen Output und Prozess. Das Diamantmodell erfasst jedoch nicht die Analogie der starken Wechselbeziehung zwischen Punkten der Dreiecke.

PMBOK 4.0 bot ein weiterentwickeltes Modell basierend auf der dreifachen Einschränkung mit 6 zu überwachenden und zu verwaltenden Faktoren.[17] Dies wird als 6-Punkt-Stern dargestellt, der die Stärke der Dreiecksanalogie (zwei überlagerte Dreiecke) beibehält und gleichzeitig die Trennung und Beziehung zwischen den Ein- / Ausgabefaktoren des Projekts in einem Dreieck und den Projektprozessfaktoren im anderen Dreieck darstellt. Die Sternvariablen sind:

  1. Dreieck
  2. Dreieck

Wenn man die Mehrdeutigkeit der dritten Einschränkung und die Vorschläge des “Projektdiamanten” berücksichtigt; Es ist möglich, stattdessen das Ziel oder Produkt des Projekts als dritte Einschränkung zu betrachten, die sich aus den Unterfaktoren “Umfang” und “Qualität” zusammensetzt. In Bezug auf die Ausgabe eines Projekts können sowohl “Umfang” als auch “Qualität” angepasst werden, was zu einer allgemeinen Manipulation des Ziels / Produkts führt. Diese Interpretation enthält die vier Schlüsselfaktoren in der ursprünglichen Form der Dreiecks-Ein- / Ausgänge. Dies kann sogar in den PMBOK Star integriert werden, was zeigt, dass insbesondere “Qualität” in Bezug auf Projektergebnisse und -prozesse separat überwacht werden kann. Zusätzlich zu diesem Vorschlag kann die Verwendung des Begriffs “Ziel” die Ergebnisse von Änderungsinitiativen am besten darstellen, während das Produkt am besten greifbarere Ergebnisse darstellen kann.[18]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

  1. ^ Atkinson, Roger (Dezember 1999). “Projektmanagement: Kosten, Zeit und Qualität, zwei beste Vermutungen und ein Phänomen, es ist Zeit, andere Erfolgskriterien zu akzeptieren”. Internationale Zeitschrift für Projektmanagement. 17 (6): 337–342. doi:10.1016 / S0263-7863 (98) 00069-6.
  2. ^ https://www.academia.edu/8294762/Theory_of_the_Triple_Constraint_a_Conceptual_Review
  3. ^ https://support.microsoft.com/en-us/office/the-project-triangle-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810
  4. ^ Brooks, Frederick (1995). Der mythische Mannmonat (Jubiläumsausgabe). Boston, MA, USA: ISBN von Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. 0-201-83595-9.
  5. ^ Erik Bethke (2003). Spieleentwicklung und Produktion. S.65.
  6. ^ Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). Das Fragen- und Antwortbuch für das Projektmanagement. S.8
  7. ^ Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Schmerzloses Projektmanagement. S.74.
  8. ^ Michael Gentile, Ronald D. Collette und Thomas D. August (2005). Das CISO-Handbuch. S.172
  9. ^ Ralph, Paul; Kelly, Paul (2014). “Die Dimensionen des Software Engineering-Erfolgs”. Vorträge der 36. Internationalen Konferenz für Software Engineering. ACM: 24–35. doi:10.1145 / 2568225.2568261. ISBN 9781450327565. S2CID 14897722.
  10. ^ Shenhar, A.; Dvir, Dov (1997). “Abbildung der Dimensionen des Projekterfolgs”. Projektmanagement-Journal. 28 (2): 5–13.
  11. ^ Delone, William H.; McLean, Ephraim R. (1. April 2003). “Das DeLone- und McLean-Modell für den Erfolg von Informationssystemen: Ein zehnjähriges Update”. Zeitschrift für Managementinformationssysteme. 19 (4): 9–30. doi:10.1080 / 07421222.2003.11045748. ISSN 0742-1222.
  12. ^ Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). Microsoft Office Project 2003 Schritt für Schritt: Schritt für Schritt. S. 476
  13. ^ Lewis, James P. (2005). Projektplanung, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill. ISBN 978-0-07-146037-8.
  14. ^ PMBOK Third Edition 2004 S.165
  15. ^ ((Chatfield, Carl. “Ein kurzer Kurs in Projektmanagement”. Microsoft.)
  16. ^ ((Brown, Craig. “Früher war es das Eiserne Dreieck”. Besseres Projekt.)
  17. ^ Projektmanagement-Institut (2009) Ein Leitfaden für das Projektmanagement: PMBOK-Leitfaden. Kapitel 1
  18. ^ Brem (2011) T214 Komplexe Systeme verstehen – TMA02. Q4

Externe Links[edit]

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