Kanalkonflikt – Wikipedia

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Kanalkonflikt tritt auf, wenn Hersteller (Marken) ihre Vertriebspartner wie Händler, Einzelhändler, Händler und Handelsvertreter unterbrechen, indem sie ihre Produkte über allgemeine Marketingmethoden und / oder über das Internet direkt an Verbraucher verkaufen.

Einige Hersteller möchten Online-Märkte für ihre Marken erobern, aber keine Konflikte mit ihren anderen Vertriebskanälen verursachen. Das Census Bureau des US-Handelsministeriums berichtete, dass der Online-Umsatz im Jahr 2005 gegenüber 2004 um 24,6 Prozent gestiegen ist US$86,3 Milliarden.[1] Zum Vergleich: Der Gesamtumsatz im Einzelhandel stieg 2005 gegenüber 2004 um 7,2 Prozent.[1] Diese Zahlen machten den Online-Markt für Hersteller attraktiv, warfen jedoch die Frage auf, wie man teilnehmen kann, ohne bestehende Kanalbeziehungen zu beeinträchtigen.

Laut Forrester Research und Gartner aus dem Jahr 2007 haben schätzungsweise 90 Prozent der Hersteller ihre Produkte trotz des rasanten Wachstums des Online-Handels nicht online verkauft. Von diesen identifizierten 66 Prozent Kanalkonflikte als ihr größtes Problem[citation needed]. Die Ergebnisse einer Umfrage zeigen jedoch, dass Click-and-Mortar-Unternehmen eine um 80% höhere Chance haben, ein Geschäftsmodell über einen Zeitraum von drei Jahren aufrechtzuerhalten, als Unternehmen, die nur in einem der beiden Kanäle tätig sind.

E-Commerce ist aufgrund seiner geringen Gemeinkosten und Kommunikationskosten der beliebteste zweite Vertriebskanal. Dieser Vorteil ist auch ein Nachteil, da Verbraucher auf dem Online-Markt auch weniger teuer und einfacher miteinander kommunizieren können. Daher ist die Preis- und Produktdifferenzierung in Online-Märkten schwieriger.[2]

Kanalkonflikte können auch auftreten, wenn eine Überproduktion stattgefunden hat. Dies führt zu einem Produktüberschuss. Neuere Produktversionen, Trendänderungen, Insolvenz von Groß- und Einzelhändlern sowie der Vertrieb beschädigter Waren wirken sich ebenfalls auf Kanalkonflikte aus. In diesem Zusammenhang ist die Aktienräumungsstrategie eines Unternehmens wichtig.

Um einen Kanalkonflikt in einem Click-and-Mortar-Geschäft zu vermeiden, muss sichergestellt werden, dass sowohl traditionelle als auch Online-Kanäle vollständig integriert sind. Dies reduziert mögliche Verwechslungen mit Kunden und bietet gleichzeitig die geschäftlichen Vorteile eines Dual-Channel.[3][4][5][6]

Hersteller verkaufen ihre Produkte heute über eine breite Palette von Kanälen. Da die meisten Hersteller über mehrere Kanäle gleichzeitig verkaufen, konkurrieren Kanäle manchmal darum, dieselbe Kundengruppe zu erreichen. In diesem Fall ist ein Kanalkonflikt praktisch garantiert. Ein solcher Konflikt findet wiederum fast immer seinen Weg zurück zum Hersteller.

Dies kann auch als eine Situation bezeichnet werden, in der ein Hersteller oder Lieferant den normalen Vertriebskanal umgeht und direkt an den Endverbraucher verkauft. Der Verkauf über das Internet unter Beibehaltung eines physischen Vertriebsnetzes ist ein Beispiel für einen Kanalkonflikt.

Kanalkonflikte gibt es in vielen Formen. Einige sind mild, lediglich die notwendige Reibung eines wettbewerbsorientierten Geschäftsumfelds. Einige sind tatsächlich positiv für den Hersteller und zwingen veraltete oder unwirtschaftliche Akteure, sich anzupassen oder abzulehnen. Andere Konflikte können jedoch das Geschäftsmodell des Herstellers untergraben. Solche Konflikte mit hohem Risiko treten im Allgemeinen auf, wenn ein Kanal auf Kundensegmente abzielt, die bereits von einem vorhandenen Kanal bedient werden. Dies führt zu einer solchen Verschlechterung der Kanalökonomie, dass der bedrohte Kanal entweder gegen den Hersteller Vergeltungsmaßnahmen ergreift oder einfach den Verkauf seines Produkts einstellt. Das Ergebnis ist eine Disintermediation, unter der der Hersteller leidet.
Die beiden Hauptursachen für Disintermediation sind Finanzen und Internet.

Finanzen[edit]

Beseitigung von Finanzintermediären (Banken, Makler) zwischen den Geldgebern (Sparern / Anlegern) und den Geldnutzern (Kreditnehmern / Beteiligten). Eine Disintermediation tritt auf, wenn die Inflationsraten hoch sind, die Bankzinsen jedoch stagnieren und die Bankeinleger durch Investitionen in Investmentfonds oder Wertpapiere bessere Renditen erzielen können.

Internet[edit]

Eliminierung (durch die Online-Quellen) des traditionellen Vermittlers zwischen dem Verkäufer und dem Käufer (wie einem Agenten, Makler oder Wiederverkäufer) oder zwischen der Quelle und dem Empfänger von Informationen (wie einer Agentur, einem Beamten oder einem Gate Keeper) .

Art der Kanalkonflikte[edit]

Es gibt zwei Arten von Kanalkonflikten.

Vertikale Kanalkonflikte[edit]

Vertikale Konflikte treten auf, wenn die Aktion eines Herstellers die Lieferkette stört. Zum Beispiel würde ein Hersteller, der seine Produkte normalerweise über den Einzelhandel vertreibt, einen vertikalen Kanalkonflikt verursachen, wenn er Direktwerbung betreibt und direkt für Verbraucher wirbt.

Horizontale Kanalkonflikte[edit]

Horizontale Konflikte treten zwischen Unternehmen auf derselben Ebene des Kanals auf. Beispielsweise befinden sich zwei Franchise-Unternehmen, die zwei Restaurants auf der gegenüberliegenden Straßenseite eröffnen, in einem horizontalen Konflikt oder wenn ein Unternehmen in einem Vertriebskanal niedrigere Preise als die Mitglieder des Vertriebskanals anbietet und daher mehr Kunden anzieht.

Was müssen die Hersteller also tun?[edit]

Ressourcenabhängigkeitstheorie[7] betont die Notwendigkeit, dass Organisationen Strategien zur Verbesserung ihrer Machtpositionen und zur Verringerung ihrer Umweltabhängigkeit formulieren, um eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Die Ergebnisse einer Untersuchung über die Machtabhängigkeit und den Einfluss von Wiederverkäufern auf KMU[clarification needed] Die fortgesetzte Nutzung von Online-Direktvertriebskanälen zeigt, dass KMU sich bemühen sollten, ihre Position in Bezug auf die Stromabhängigkeit im Verhältnis zu ihren Wiederverkäufern umzugestalten und zu stärken, um die negativen Auswirkungen des Ungleichgewichts in Bezug auf die Stromabhängigkeit zu verringern. Zum Beispiel können KMU ihre Position in Bezug auf die Machtabhängigkeit stärken, indem sie differenzierte Serviceunterstützung anbieten, um den Bedürfnissen der Wiederverkäufer besser gerecht zu werden, und indem sie ihre einzigartigen Werte stärken, um eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen einem KMU und seinen Wiederverkäufern herzustellen.[8][9] KMU können sich auch bemühen, ihre Position in Bezug auf die Machtabhängigkeit zu verbessern, indem sie ihre Macht bei anderen Anbietern der Wiederverkäufer verbessern. Untersuchungen zu Stromungleichgewicht und Stromverbrauch legen nahe, dass das Toleranzniveau eines Wiederverkäufers gegenüber einem Lieferanten stark von der relativen Energieposition des Lieferanten im Verhältnis zu den alternativen Lieferanten des Wiederverkäufers abhängt[10]

Andererseits haben neuere Studien gezeigt, dass wir Einzelhändler einsetzen müssen, um dem Kunden eine integrierte Entscheidungsreise zu ermöglichen, da die Verbraucher in der Evaluierungsphase der Consumer Decision Journey nicht mit Suchmaschinen begonnen haben. Vielmehr gingen sie direkt zu Amazon.com und anderen Einzelhandels-Websites, die mit ihrem reichhaltigen und wachsenden Angebot an Produktvergleichsinformationen, Verbraucher- und Expertenbewertungen sowie visuellen Darstellungen zu den wichtigsten Einflussfaktoren wurden.[11]

Verweise[edit]

  1. ^ ein b Bericht des US-Handelsministeriums von 2004
  2. ^ Marmorstein, H., Rossomme, J., Sarel, D. (2003) “Die Kraft des Ertragsmanagements im Internet-Zeitalter entfesseln”, California Management Review, vol. 45, Nr. 3, S. 1-22
  3. ^ Simons, LPA, Bouwman, H. (2006) “Designing a Marketing Channel Mix”, Internationales Journal für Informationstechnologie und Management, vol. 5, Nr. 4, S. 229-248 Kaplan, S., Sawnhey, M. (2000) “E-Hubs: Die neuen B2B-Marktplätze”, Harvard Business
  4. ^ Markides, C., D. Charitou, C. (2004) “Wettbewerb mit dualen Geschäftsmodellen: Ein Notfallansatz”, Academy of Management Executive, Bd. 18, Nr. 3, S. 22-36
  5. ^ Kaplan, S., Sawnhey, M. (2000) “E-Hubs: Die neuen B2B-Marktplätze”, Harvard Business Review, Mai – Juni, S. 97-103
  6. ^ Chiang, WK, Chhajed, D., Hess, JD, (2002) “Direktmarketing, indirekte Gewinne: Eine strategische Analyse des Dual-Channel-Supply-Chain-Designs”, Management Science, Band 00, Nr. 00, S. 1–1 20
  7. ^ Ressourcenabhängigkeitstheorie (z. B. Hillman et al. 2009; Pfeffer 1987; Pfeffer und Salancik 1978; Ulrich und Barney 1984)
  8. ^ Frazier, G. 1983. “Zur Messung der Grenzleistung in Vertriebskanälen.” Journal of Marketing Research 20 (2): 158–166.
  9. ^ Skinner, SJ und JP Guiltinan. 1985. “Extra-Netzwerk-Verbindungen, Abhängigkeit und Macht.” Social Forces 64: 702–7131985.
  10. ^ Mollenkopf, DA, E. Rabinovich, TM Laseter und KK Boyer. 2007. „Verwalten von Internet-Produktrenditen: Ein Fokus auf effektive Servicevorgänge.“ Decision Sciences 38 (2): 215–250.
  11. ^ Edelman, DC (2010). Branding im digitalen Zeitalter: Sie geben Ihr Geld an den falschen Orten aus. Harvard Business Review, 88 (12), 62–69.