IT-Portfoliomanagement – Wikipedia

IT-Portfoliomanagement ist die Anwendung eines systematischen Managements auf die Investitionen, Projekte und Aktivitäten von IT-Abteilungen (Enterprise Information Technology). Beispiele für IT-Portfolios wären geplante Initiativen, Projekte und laufende IT-Services (z. B. Anwendungsunterstützung). Das Versprechen des IT-Portfoliomanagements ist die Quantifizierung zuvor informeller IT-Bemühungen, die die Messung und objektive Bewertung von Investitionsszenarien ermöglicht.

Überblick[edit]

Es gibt Debatten darüber, wie der Wert von IT-Investitionen am besten gemessen werden kann. Wie von Jeffery und Leliveld hervorgehoben,^[1] Unternehmen haben Milliarden von Dollar für IT-Investitionen ausgegeben, und dennoch sind die Schlagzeilen über falsch ausgegebenes Geld keine Seltenheit. Nicholas Carr (2003) hat in der IT-Branche und im akademischen Bereich erhebliche Kontroversen ausgelöst, indem er die IT als einen Aufwand positioniert hat, der Versorgungsunternehmen wie Elektrizität ähnelt.

Das IT-Portfoliomanagement begann mit einer projektorientierten Ausrichtung, entwickelt sich jedoch weiter und umfasst stetige Portfolioeinträge wie Infrastruktur- und Anwendungswartung. IT-Budgets verfolgen diese Bemühungen in der Regel nicht ausreichend detailliert, um eine effektive finanzielle Nachverfolgung zu gewährleisten.^[2]

Das Konzept ist analog zum Finanzportfoliomanagement, es gibt jedoch erhebliche Unterschiede. Finanzportfolio-Assets verfügen in der Regel über konsistente Bewertungsinformationen (die genaue und objektive Vergleiche ermöglichen). Dies ist die Grundlage für die Nützlichkeit des Konzepts bei der Anwendung auf die IT. Das Erreichen einer solchen Universalität der Messung wird jedoch in der IT-Branche erhebliche Anstrengungen erfordern (siehe beispielsweise Val IT). IT-Anlagen sind nicht liquide wie Aktien und Anleihen (obwohl Anlageportfolios auch illiquide Vermögenswerte enthalten können) und werden sowohl anhand finanzieller als auch nicht finanzieller Maßstäbe gemessen (z. B. nach einem Balanced Scorecard-Ansatz). Eine rein finanzielle Sicht reicht nicht aus. Schließlich haben Assets in einem IT-Portfolio eine funktionale Beziehung zur Organisation, z. B. ein Bestandsverwaltungssystem für die Logistik oder ein Personalsystem zur Erfassung der Zeit der Mitarbeiter. Dies ist analog zu einem vertikal integrierten Unternehmen, das möglicherweise ein Ölfeld, eine Raffinerie und Tankstellen für den Einzelhandel besitzt.

Das IT-Portfoliomanagement unterscheidet sich vom IT-Finanzmanagement dadurch, dass es ein explizites, strategisches Ziel hat, zu bestimmen, in was weiter investiert werden soll und was nicht.

In seiner ausgereiftesten Form wird das IT-Portfoliomanagement durch die Erstellung von drei Portfolios erreicht:

• Anwendungsportfolio – Die Verwaltung dieses Portfolios konzentriert sich auf den Vergleich der Ausgaben für etablierte Systeme anhand ihres relativen Werts für das Unternehmen. Der Vergleich kann auf der Höhe des Beitrags zur Rentabilität von IT-Investitionen basieren. Darüber hinaus kann dieser Vergleich auch auf nicht greifbaren Faktoren wie der Erfahrung von Organisationen mit einer bestimmten Technologie, der Vertrautheit der Benutzer mit den Anwendungen und der Infrastruktur sowie externen Kräften wie der Entstehung neuer Technologien und der Veralterung alter Technologien beruhen.
• Infrastrukturportfolio – Für die Informationstechnologie eines Unternehmens ist Infrastrukturmanagement (IM) das Management wesentlicher Betriebskomponenten wie Richtlinien, Prozesse, Geräte, Daten, Humanressourcen und externer Kontakte für die Gesamteffektivität. Das Infrastrukturmanagement wird manchmal in Kategorien von Systemmanagement, Netzwerkmanagement und Speichermanagement unterteilt. Die Fähigkeit von Unternehmen, IT-Infrastruktur-, Betriebs- und Management-Sourcing- / Servicelösungen zu nutzen, hängt nicht nur von der Verfügbarkeit, den Kosten und der Effektivität von Anwendungen und Services ab, sondern auch davon, sich mit Lösungsanbietern abzufinden und den gesamten Sourcing-Prozess zu verwalten. In der Eile, Kosten zu senken, die IT-Qualität zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit durch selektive IT-Beschaffung und -Services zu steigern, berücksichtigen viele Unternehmen nicht die Managementseite der Gleichung. Das vorhersehbare Ergebnis dieser Vernachlässigung ist Überzahlung, Kostenüberschreitungen, unerfüllte Erwartungen und völliger Misserfolg.
• Projektportfolio – Diese Art des Portfoliomanagements befasst sich speziell mit den Ausgaben für die Entwicklung innovativer Fähigkeiten im Hinblick auf den potenziellen ROI, der Verringerung von Investitionsüberschneidungen in Situationen, in denen eine Reorganisation oder Akquisition stattfindet, oder der Einhaltung gesetzlicher oder behördlicher Auflagen. Die Managementprobleme beim projektorientierten Portfoliomanagement können anhand von Kriterien wie ROI, strategischer Ausrichtung, Datenbereinigung, Wartungsersparnis, Eignung der resultierenden Lösung und dem relativen Wert neuer Investitionen als Ersatz für diese Projekte beurteilt werden.

Das Portfolio-Management der Informationstechnologie als systematische Disziplin ist eher auf größere IT-Organisationen anwendbar. In kleineren Organisationen können die Bedenken auf die IT-Planung und -Governance als Ganzes übertragen werden.

Vorteile des IT-Portfoliomanagements[edit]

Jeffery und Leliveld (2004) haben mehrere Vorteile der Anwendung des IT-Portfoliomanagement-Ansatzes für IT-Investitionen aufgelistet. Sie argumentieren, dass die Agilität des Portfoliomanagements der größte Vorteil gegenüber Anlageansätzen und -methoden ist. Weitere Vorteile sind die zentrale Überwachung des Budgets, das Risikomanagement, die strategische Ausrichtung der IT-Investitionen, das Nachfrage- und Investitionsmanagement sowie die Standardisierung der Investitionsverfahren, -regeln und -pläne.

Implementierung des IT-Portfoliomanagements[edit]

Jeffery und Leliveld (2004) haben auf eine Reihe von Hürden und Erfolgsfaktoren hingewiesen, mit denen CIOs möglicherweise konfrontiert sind, wenn sie versuchen, den Ansatz des IT-Portfoliomanagements umzusetzen. Um diese Hürden zu überwinden, können einfache Methoden verwendet werden, wie sie von Pisello (2001) vorgeschlagen wurden.

       -Plan-
     -        -
   -            -
  build      retire
   -            -
      -      -  
      Maintain

Andere Implementierungsmethoden umfassen (1) Risikoprofilanalyse (herausfinden, was gemessen werden muss und welche Risiken damit verbunden sind), (2) Entscheidung über die Diversifizierung von Projekten, Infrastruktur und Technologien (es ist ein wichtiges Instrument, das das IT-Portfoliomanagement bereitstellt, um die Höhe der Investitionen anhand der Art und Weise zu beurteilen, wie in verschiedene Elemente des Portfolios investiert werden sollte), (3) Kontinuierliche Ausrichtung an den Geschäftszielen (Die höchsten Organisationen sollten ein Buy-In im Portfolio haben) und (4) Kontinuierliche Verbesserung (Lehren und Investitionsanpassungen).

1. Entwicklung und Weiterentwicklung der Governance und Organisation von IT-Portfolios
2. Bewertung der Ausführung von IT-Portfoliomanagementprozessen

Es gibt keinen einzigen besten Weg, um einen IT-Portfolio-Ansatz zu implementieren, und daher können verschiedene Ansätze angewendet werden. Offensichtlich sind die Methoden nicht in Stein gemeißelt und müssen je nach den individuellen Umständen der verschiedenen Organisationen geändert werden.

IT-Portfoliomanagement vs. Balanced Scorecard[edit]

Der größte Vorteil des IT-Portfoliomanagements ist die Agilität der Investitionsanpassungen. Während Balanced Scorecards auch den Einsatz von Vision und Strategie bei jeder Investitionsentscheidung betonen, ist die Überwachung und Kontrolle der Betriebsbudgets nicht das Ziel. Mit dem IT-Portfoliomanagement können Unternehmen die Investitionen basierend auf dem im IT-Portfoliomanagement integrierten Feedback-Mechanismus anpassen.

Geschichte[edit]

Die erste Erwähnung des Portfoliokonzepts in Bezug auf IT erfolgte 1973 von Richard Nolan: “Investitionen in die Entwicklung von Computeranwendungen können als Portfolio von Computeranwendungen betrachtet werden.” ^[3]

Weitere Erwähnung findet sich in Gibson und Nolans Managing the Four Stages of EDP Growth von 1973.^[4] Gibson und Nolan schlugen vor, dass die IT in beobachtbaren Phasen Fortschritte macht, die von vier “Wachstumsprozessen” angetrieben werden, für die das Anwendungsportfolio von entscheidender Bedeutung ist. Ihre Konzepte wurden bei Nolan, Norton & Co. mit Maßnahmen zur Anwendungsabdeckung von Geschäftsfunktionen, funktionalen und technischen Eigenschaften von Anwendungen, Alter und Ausgaben von Anwendungen operationalisiert.

McFarlan ^[5] schlug einen anderen Portfoliomanagementansatz für IT-Assets und -Investitionen vor. Weitere Beiträge wurden von Weill und Broadbent geleistet,^[6] Aitken,^[7] Kaplan,^[8] und Benson, Bugnitz und Walton.^[9] Die ITIL Version 2 Business Perspective^[10] und Anwendungsverwaltung^[11] Die Volumes und das ITIL v3 Service Strategy-Volume behandeln dies ebenfalls ausführlich.

Verschiedene Anbieter bieten Angebote an, die ausdrücklich als “IT Portfolio Management” -Lösungen gekennzeichnet sind.

Das Val IT-Framework von ISACA ist möglicherweise der erste Versuch, die Prinzipien des IT-Portfoliomanagements zu standardisieren.

Christopher Verhoef hat in einer Peer-Review-Studie herausgefunden, dass sich IT-Portfolios statistisch eher biologischen Populationen ähneln als Finanzportfolios.^[12]

Verhoef war Generalvorsitzender der ersten Einberufung der neuen IEEE-Konferenz “IEEE Equity” im März 2007, die sich auf “quantitative Methoden zur Messung, Vorhersage und zum Verständnis der Beziehung zwischen IT und Wert” konzentriert.[1]

McFarlans IT-Portfolio-Matrix[edit]

		High
		^
		|---------------------------------------------------------------|
		|Strategic			| Turnaround			|
Impact		|---------------------------------------------------------------|
of IS/IT	|Critical to achieving		|May be critical to 		|
applications	|future business strategy.	|achieving future 		|
on future 	|	(Developer)		|business success		|
       industry	|		                |	(Entrepreneur)		|
competitiveness	|Central Planning		|				|
		|				|Leading Edge/Free Market	|
		|---------------------------------------------------------------|
		|Critical to existing business 	|Valuable but not critical	|
		|operations			|to success			|
		|	(Controller)		|	(Caretaker)		|
		|				|				|
		|Monopoly			|  Scarce Resource		|
		|_______________________________| ______________________________|
		|Factory		        | Support			|
		|<---------------------------------------------------------------Low
		High 			
	
		Value to the business of existing applications.

Freeware und Open Source Tools[edit]

MappIT ist ein kostenloses Tool zur Abbildung und Analyse von IT SEC-Portfolio-Assets (Systeme, Geschäftsprozesse, Infrastruktur, Personen, Fähigkeiten, Rollen, Organisation, Ausgaben ...) und deren Lebenszyklus. Es wurde in seiner ersten Version im Februar 2012 gestartet.

Beziehung zu anderen IT-Disziplinen[edit]

Das IT-Portfoliomanagement ist eine unterstützende Technik für die Ziele der IT-Governance. Es bezieht sich sowohl auf das IT Service Management als auch auf die Unternehmensarchitektur und wird als Brücke zwischen beiden angesehen. ITIL v3 fordert Service Portfolio Management, das funktional gleichwertig zu sein scheint.^[13]

Unterschied zwischen Projekten, Programmen und Portfolios[edit]

Ein Projekt wird mit einem klaren Enddatum und einem festgelegten Umfang und Budget verwaltet. Es hat eine einzige leicht definierbare greifbare Leistung. ZB eine Liste der zu erbringenden Leistungen, ein neues System oder ein verbesserter Prozess. Der Management of Portfolios (MoP) -Standard von AXELOS definiert ein Projekt als "... eine temporäre Organisation, die normalerweise viel kürzer als ein Programm besteht und eine oder mehrere Ergebnisse gemäß einem bestimmten Geschäftsfall liefert. Ein bestimmtes Projekt kann Teil eines Programms sein oder nicht . "

Ein Programm ist eine Sammlung von zwei oder mehr Projekten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Programmmanager steuern Abhängigkeiten und weisen Ressourcen projektübergreifend zu. Die Standards für das MoP und das Management erfolgreicher Programme (MSP) definieren ein Programm als "... eine temporäre, flexible Organisation, die geschaffen wurde, um die Umsetzung einer Reihe verwandter Projekte und Aktivitäten zu koordinieren, zu steuern und zu überwachen, um Ergebnisse und Vorteile im Zusammenhang mit zu erzielen die strategischen Ziele der Organisation. Ein Programm hat wahrscheinlich eine Lebensdauer von mehreren Jahren. "

Ein Portfolio ist eine Gruppe verwandter Initiativen, Projekte und / oder Programme, die weitreichende Vorteile und Auswirkungen erzielen. MoP-Definition: "Das Portfolio eines Unternehmens ist die Gesamtheit seiner Investitionen (oder seines Segments) in die Änderungen, die zur Erreichung seiner strategischen Ziele erforderlich sind. ... Der Schwerpunkt liegt auf den Änderungsinitiativen, die über formalisierte Projekt- und Programmmanagementmethoden umgesetzt werden."

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

Weiterführende Literatur[edit]