Leveraged Buyout – Wikipedia

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Erlangung der Kontrolle über ein Unternehmen durch den Kauf seiner Aktien mit geliehenem Geld

Schematische Darstellung der Grundstruktur einer generischen Leveraged-Buyout-Transaktion

EIN Leveraged Buyout (LBO) ist der Erwerb eines anderen Unternehmens durch ein Unternehmen, bei dem ein erheblicher Betrag an Fremdkapital zur Deckung der Anschaffungskosten verwendet wird. Als Sicherheiten für die Kredite dient häufig das Vermögen des übernehmenden Unternehmens zusammen mit dem Vermögen des übernehmenden Unternehmens. Der Einsatz von Fremdkapital, das in der Regel geringere Kapitalkosten aufweist als Eigenkapital, dient dazu, die Gesamtkosten der Akquisitionsfinanzierung zu reduzieren. Die Fremdkapitalkosten sind niedriger, da Zinszahlungen häufig die Körperschaftsteuerschuld verringern, Dividendenzahlungen jedoch normalerweise nicht. Durch diese reduzierten Finanzierungskosten können dem Eigenkapital größere Gewinne zufließen, und folglich dient das Fremdkapital als Hebel zur Steigerung der Eigenkapitalrendite.[1]

Der Begriff LBO wird normalerweise verwendet, wenn ein Finanzsponsor ein Unternehmen erwirbt. Viele Unternehmenstransaktionen werden jedoch teilweise durch Bankschulden finanziert und stellen somit effektiv auch ein LBO dar. LBOs können viele verschiedene Formen haben, wie unter anderem Management Buyout (MBO), Management Buy-in (MBI), Secondary Buyout und Tertiary Buyout und können in Wachstumssituationen, Restrukturierungssituationen und Insolvenzen auftreten. LBOs treten meist in privaten Unternehmen auf, können aber auch bei öffentlichen Unternehmen (in einer sogenannten PtP-Transaktion – Public-to-Private) eingesetzt werden.

Da Finanzsponsoren ihre Renditen durch einen sehr hohen Leverage (dh ein hohes Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital) steigern, haben sie einen Anreiz, so viel Fremdkapital wie möglich zur Finanzierung einer Akquisition einzusetzen. Dies hat in vielen Fällen zu Situationen geführt, in denen Unternehmen „überverschuldet“ waren, d. h. dass sie nicht genügend Cashflows generierten, um ihre Schulden zu bedienen, was wiederum zu Insolvenzen oder zu Debt-to-Equity-Swaps führte, bei denen die Eigenkapitalgeber verlieren die Kontrolle über das Geschäft an die Kreditgeber.

Eigenschaften[edit]

LBOs sind attraktiv geworden, da sie für den Finanzsponsor und die Banken in der Regel eine Win-Win-Situation darstellen: Der Finanzsponsor kann durch den Einsatz des Leverage die Rendite seines Eigenkapitals steigern; Banken können bei der Unterstützung der Finanzierung von LBOs deutlich höhere Margen erzielen als bei üblichen Unternehmenskrediten, da die Zinsen deutlich höher sind. Banken können ihre Rückzahlungswahrscheinlichkeit erhöhen, indem sie Sicherheiten oder Sicherheiten erhalten.

Die Höhe der Schulden, die Banken bereit sind, ein LBO zu unterstützen, variiert stark und hängt unter anderem von der Qualität des zu erwerbenden Vermögenswerts ab, einschließlich seiner Cashflows, seiner Historie, seiner Wachstumsaussichten und seiner harten Vermögenswerte; Geschichte, Erfahrung und Eigenkapital des Finanzgebers; und das gesamtwirtschaftliche Umfeld.

An Unternehmen mit sehr stabilen und gesicherten Cashflows, wie zum Beispiel Immobilienportfolios mit durch langfristige Mietverträge abgesicherten Mieteinnahmen, wurden Fremdkapitalvolumina von bis zu 100 % eines Kaufpreises zur Verfügung gestellt. Typischerweise können Fremdkapital in Höhe von 40–60% des Kaufpreises angeboten werden. Die Schuldenquoten variieren stark zwischen Regionen und Zielbranchen.

Je nach Umfang und Kaufpreis des Erwerbs erfolgt die Bereitstellung der Schuld in unterschiedlichen Tranchen; Senior Debt wird mit dem Vermögen der Zielgesellschaft besichert und weist die niedrigsten Zinsmargen auf, während Junior Debt, oder Mezzanine Capital, in der Regel keine Sicherungsrechte besitzt und somit höhere Zinsmargen trägt. Bei größeren Transaktionen werden diese beiden Schuldtitel manchmal ganz oder teilweise durch hochverzinsliche Anleihen ersetzt. Je nach Umfang der Akquisition können sowohl Fremd- als auch Eigenkapital von mehreren Parteien zur Verfügung gestellt werden. Bei größeren Transaktionen werden Schulden häufig syndiziert, dh die Bank, die den Kredit arrangiert, verkauft die Schulden ganz oder teilweise an andere Banken, um zu diversifizieren und damit ihr Risiko zu reduzieren. Eine andere Form von Schulden, die bei LBOs verwendet wird, sind Verkäuferschuldverschreibungen (oder Verkäuferdarlehen), bei denen der Verkäufer einen Teil des Verkaufserlöses effektiv verwendet, um dem Käufer ein Darlehen zu gewähren. Solche Verkäuferanleihen werden häufig bei Management-Buyouts oder in Situationen mit sehr restriktiven Bankenfinanzierungsumgebungen eingesetzt. Beachten Sie, dass in fast allen Fällen von LBOs die einzige verfügbare Besicherung für die Schuld die Vermögenswerte und Cashflows des Unternehmens sind. Der Finanzsponsor kann seine Investition neben anderen Wertpapierarten als Stammaktien oder Vorzugsaktien behandeln. Vorzugsaktien können eine Dividende zahlen und haben Zahlungspräferenzen gegenüber Stammaktien.

Neben der Höhe der Schulden, die zur Finanzierung von Leveraged Buyouts verwendet werden können, ist es auch wichtig zu verstehen, nach welchen Arten von Unternehmen Private-Equity-Unternehmen suchen, wenn sie Leveraged Buyouts in Betracht ziehen.

Während verschiedene Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen, gibt es einige Merkmale, die für viele Arten von Leveraged Buyouts gelten:

  • Stabile Cashflows – Das im Rahmen eines Leveraged Buyout erworbene Unternehmen muss über ausreichend stabile Cashflows verfügen, um seine Zinsaufwendungen zu begleichen und den Fremdkapitalbetrag im Laufe der Zeit zurückzuzahlen. Daher werden in LBOs häufig reife Unternehmen mit langfristigen Kundenverträgen und/oder relativ vorhersehbaren Kostenstrukturen erworben.
  • Relativ niedrige Fixkosten – Fixkosten stellen ein erhebliches Risiko für Private-Equity-Firmen dar, da Unternehmen sie auch bei sinkenden Einnahmen zahlen müssen.
  • Relativ wenig vorhandene Schulden – Die “Mathematik” in einem LBO funktioniert, weil die Private-Equity-Firma die Kapitalstruktur eines Unternehmens um mehr Schulden erweitert und diese dann im Laufe der Zeit zurückzahlt, was zu einem niedrigeren effektiven Kaufpreis führt; Es ist schwieriger, einen Deal zum Laufen zu bringen, wenn ein Unternehmen bereits einen hohen Schuldenstand hat.
  • Bewertung – Private-Equity-Firmen bevorzugen moderat unterbewertete gegenüber angemessen bewerteten Unternehmen; sie ziehen es vor, keine Unternehmen zu erwerben, die zu extrem hohen Bewertungsmultiplikatoren (relativ zum Sektor) gehandelt werden, da das Risiko sinkender Bewertungen besteht.
  • Starkes Management-Team – Im Idealfall arbeiten die C-Level-Führungskräfte schon lange zusammen und haben auch ein gewisses Interesse am LBO, indem sie ihre Aktien beim Abschluss der Transaktion übertragen.

Geschichte[edit]

Ursprünge[edit]

Der erste Leveraged Buyout könnte der Kauf der Pan-Atlantic Steamship Company durch McLean Industries, Inc. im Januar 1955 und der Waterman Steamship Corporation im Mai 1955 gewesen sein.[2] Im Rahmen dieser Transaktion nahm McLean 42 Millionen US-Dollar auf und beschaffte sich durch die Ausgabe von Vorzugsaktien weitere 7 Millionen US-Dollar. Als die Transaktion abgeschlossen war, wurden 20 Millionen US-Dollar an Barmitteln und Vermögenswerten von Waterman verwendet, um 20 Millionen US-Dollar der Darlehensschulden zu begleichen.[3]

Die Übernahme der Orkin Exterminating Company durch Lewis Cullman im Jahr 1964 gehört zu den ersten bedeutenden Leveraged-Buyout-Transaktionen.[4][5][6][7] Ähnlich wie bei der McLean-Transaktion war der Einsatz von börsennotierten Holdinggesellschaften als Anlageinstrument zum Erwerb von Beteiligungsportfolios in Unternehmensvermögen ein relativ neuer Trend in den 1960er Jahren, der von Leuten wie Warren Buffett (Berkshire Hathaway) und Victor . populär gemacht wurde Posner (DWG Corporation) und später von Nelson Peltz (Triarc), Saul Steinberg (Reliance Insurance) und Gerry Schwartz (Onex Corporation) übernommen. Diese Anlagevehikel würden eine Reihe derselben Taktiken anwenden und auf dieselbe Art von Unternehmen abzielen wie traditionellere Leveraged Buyouts und könnten in vielerlei Hinsicht als Vorläufer der späteren Private-Equity-Firmen angesehen werden. Tatsächlich wird Posner oft zugeschrieben, den Begriff “Leveraged Buyout” oder “LBO” geprägt zu haben.[8]

Der Leveraged-Buyout-Boom der 1980er Jahre wurde in den 1960er Jahren von einer Reihe von Unternehmensfinanzierern konzipiert, allen voran Jerome Kohlberg, Jr. und später sein Schützling Henry Kravis. Kohlberg und Kravis arbeiteten damals für Bear Stearns und begannen zusammen mit Kravis Cousin George Roberts eine Reihe von Investitionen, die sie als “Bootstrap” bezeichneten. Vielen der Zielunternehmen fehlte ein tragfähiger oder attraktiver Exit für ihre Gründer, da sie zu klein waren, um an die Börse zu gehen und die Gründer zögerten, an Wettbewerber zu verkaufen: Ein Verkauf an einen externen Käufer könnte sich daher als attraktiv erweisen. In den folgenden Jahren führten die drei Banker von Bear Stearns eine Reihe von Übernahmen durch, darunter Stern Metals (1965), Incom (eine Abteilung von Rockwood International, 1971), Cobblers Industries (1971) und Boren Clay (1973) sowie Thompson Wire, Eagle Motors und Barrows durch ihre Beteiligung an Stern Metals.[9] Bis 1976 hatten sich Spannungen zwischen Bear Stearns und Kohlberg, Kravis und Roberts aufgebaut, die zu ihrem Abgang und der Gründung von Kohlberg Kravis Roberts in diesem Jahr führten.

1980er Jahre[edit]

Im Januar 1982 erwarben der ehemalige US-Finanzminister William E. Simon und eine Gruppe von Investoren Gibson Greetings, einen Hersteller von Grußkarten, für 80 Millionen US-Dollar, von denen angeblich nur 1 Million US-Dollar von den Investoren eingebracht worden waren. Mitte 1983, nur sechzehn Monate nach dem ursprünglichen Deal, schloss Gibson einen Börsengang in Höhe von 290 Millionen US-Dollar ab und Simon verdiente ungefähr 66 Millionen US-Dollar.[10] Der Erfolg der Investition in Gibson Greetings lenkte die Aufmerksamkeit der breiteren Medien auf den beginnenden Boom bei Leveraged Buyouts.[11] Schätzungen zufolge gab es zwischen 1979 und 1989 über 2.000 Leveraged Buyouts im Wert von über 250 Milliarden US-Dollar.[12]

Im Sommer 1984 war die LBO Zielscheibe heftiger Kritik von Paul Volcker, dem damaligen Vorsitzenden der Federal Reserve, von John SR Shad, dem Vorsitzenden der US-Börsenaufsichtsbehörde, und anderen hochrangigen Finanziers. Der Kern aller Denunziationen war, dass kopflastige umgekehrte Schuldenpyramiden geschaffen würden und dass sie bald zusammenbrechen würden, wodurch Vermögenswerte und Arbeitsplätze zerstört würden.
[13]

In den 1980er Jahren wurde vielen Private-Equity-Investitionen in den Kreisen der akquirierten Unternehmen und in den Medien das Etikett “Corporate Raid” zugeschrieben, insbesondere solchen, die eine feindliche Übernahme des Unternehmens, eine vermeintliche Entlassung von Vermögenswerten, größere Entlassungen oder andere bedeutende Unternehmensumstrukturierungen beinhalteten. Zu den bemerkenswertesten Investoren, die in den 1980er Jahren als Corporate Raider bezeichnet wurden, gehörten Carl Icahn, Victor Posner, Nelson Peltz, Robert M. Bass, T. Boone Pickens, Harold Clark Simmons, Kirk Kerkorian, Sir James Goldsmith, Saul Steinberg und Asher Edelman. Carl Icahn erlangte nach seiner feindlichen Übernahme von TWA im Jahr 1985 einen Ruf als rücksichtsloser Firmenräuber.[14][15] Viele der Firmenräuber waren ehemalige Kunden von Michael Milken, dessen Investmentbank Drexel Burnham Lambert dabei half, blinde Kapitalpools zu sammeln, mit denen Firmenräuber einen legitimen Versuch unternehmen konnten, ein Unternehmen zu übernehmen, und eine hochverzinsliche Fremdfinanzierung der Übernahmen zur Verfügung stellten .[16]

Einer der letzten großen Buyouts der 1980er Jahre erwies sich als der ehrgeizigste und markierte sowohl einen Höhepunkt als auch ein Zeichen für den Anfang vom Ende des fast ein Jahrzehnt zuvor begonnenen Booms. 1989 schloss KKR die Übernahme von RJR Nabisco im Wert von 31,1 Milliarden US-Dollar ab. Es war zu dieser Zeit und für über 17 Jahre danach der größte Leveraged Buyout in der Geschichte. Das Ereignis wurde im Buch (und später im Film) aufgezeichnet. Barbaren am Tor: Der Fall von RJR Nabisco.[17] KKR würde sich schließlich bei der Übernahme von RJR Nabisco zu 109 US-Dollar pro Aktie durchsetzen, was einen dramatischen Anstieg gegenüber der ursprünglichen Ankündigung darstellt, dass Shearson Lehman Hutton RJR Nabisco zu 75 US-Dollar pro Aktie privat übernehmen würde. Es folgte eine heftige Reihe von Verhandlungen und Pferdehandel, bei denen KKR gegen Shearson Lehman Hutton und später Forstmann Little & Co. antrat. Viele der großen Bankakteure der Zeit, darunter Morgan Stanley, Goldman Sachs, Salomon Brothers und Merrill Lynch, waren aktiv beteiligt bei der Beratung und Finanzierung der Parteien. Nach dem ursprünglichen Angebot von Shearson Lehman unterbreitete KKR schnell ein Übernahmeangebot, um RJR Nabisco für 90 US-Dollar pro Aktie zu erwerben – ein Preis, der es ermöglichte, ohne Zustimmung des Managements von RJR Nabisco fortzufahren. Das Managementteam von RJR, das mit Shearson Lehman und Salomon Brothers zusammenarbeitete, gab ein Gebot von 112 US-Dollar ab, eine Zahl, von der sie glaubten, dass sie jede Reaktion von Kravis’ Team überflügeln würde. Das letzte Gebot von KKR in Höhe von 109 US-Dollar, obwohl es ein niedrigerer Dollarwert war, wurde schließlich vom Vorstand von RJR Nabisco akzeptiert.[18] Mit einem Transaktionswert von 31,1 Milliarden US-Dollar war RJR Nabisco bis zur Übernahme von TXU Energy durch KKR und die Texas Pacific Group im Jahr 2007 der größte Leveraged Buyout in der Geschichte.[19] In den Jahren 2006 und 2007 wurde eine Reihe von Leveraged-Buyout-Transaktionen abgeschlossen, die erstmals den Leveraged Buyout von RJR Nabisco in Bezug auf den nominalen Kaufpreis übertrafen. Inflationsbereinigt übertraf jedoch keiner der Leveraged Buyouts im Zeitraum 2006-2007 RJR Nabisco.[citation needed]

Ende der 1980er Jahre begannen sich die Auswüchse des Buyout-Marktes zu zeigen, mit dem Konkurs mehrerer großer Buyouts, darunter Robert Campeaus 1988 Buyout der Federated Department Stores, 1986 der Buyout der Revco Drogerien, Walter Industries, FEB Trucking und Eaton Leonard. Darüber hinaus zeigte der RJR-Nabisco-Deal Anzeichen von Spannungen, was zu einer Rekapitalisierung im Jahr 1990 führte, die die Einbringung von 1,7 Milliarden US-Dollar an neuem Eigenkapital von KKR beinhaltete.[20]

Drexel Burnham Lambert war aufgrund seiner Führungsrolle bei der Emission von hochverzinslichen Schuldtiteln die Investmentbank, die in den 1980er Jahren am meisten für den Boom von Private Equity verantwortlich war.[21]

Drexel erzielte eine Einigung mit der Regierung, in der es plädierte Nolo-Anwärter (kein Wettbewerb) bis zu sechs Verbrechen – drei Fälle von Aktienparken und drei Fälle von Aktienmanipulation.[22] Es stimmte auch zu, eine Geldstrafe von 650 Millionen US-Dollar zu zahlen – zu dieser Zeit die größte Geldstrafe, die jemals nach Wertpapiergesetzen erhoben wurde. Milken verließ die Firma nach seiner eigenen Anklage im März 1989.[23] Am 13. Februar 1990 beantragte Drexel Burnham Lambert nach Beratung durch den US-Finanzminister Nicholas F. Brady, die US-Börsenaufsichtsbehörde (SEC), die New Yorker Börse und die Federal Reserve offiziell Chapter 11 Insolvenzschutz.[23]

Zeitalter des Mega-Buyouts[edit]

Die Kombination aus sinkenden Zinssätzen, Lockerung der Kreditvergabestandards und regulatorischen Änderungen für börsennotierte Unternehmen (insbesondere der Sarbanes-Oxley Act) würde die Bühne für den größten Boom der Private-Equity-Branche schaffen. Geprägt durch den Buyout von Dex Media im Jahr 2002 konnten große, milliardenschwere US-Buyouts von verschiedenen Banken erneut hochverzinsliche Fremdfinanzierungen erhalten und größere Transaktionen abgeschlossen werden. In den Jahren 2004 und 2005 wurden wieder größere Übernahmen üblich, darunter die Übernahme von Toys “R” Us,[24]Die Hertz-Gesellschaft,[25][26]Metro Goldwyn Mayer[27] und SunGard[28] im Jahr 2005.

Zum Ende des Jahres 2005 und zum Beginn des Jahres 2006 wurden neue Rekorde für den „größten Buyout“ aufgestellt und mehrmals übertroffen, wobei neun der Top-Ten-Buyouts Ende 2007 in einem 18-Monats-Fenster von Anfang 2006 bis Mitte 2007 angekündigt wurden Im Jahr 2006 kauften Private-Equity-Firmen 654 US-Unternehmen für 375 Milliarden US-Dollar, was dem 18-fachen der 2003 abgeschlossenen Transaktionen entspricht.[29] Darüber hinaus nahmen US-amerikanische Private-Equity-Firmen 215,4 Milliarden US-Dollar an Investorenzusagen für 322 Fonds auf, was den bisherigen Rekord im Jahr 2000 um 22 % übertraf und 33 % mehr als die Gesamtsumme der Mittelbeschaffung im Jahr 2005 übertraf[30] Im folgenden Jahr gab es trotz der im Sommer einsetzenden Turbulenzen an den Kreditmärkten ein weiteres Rekordjahr der Mittelbeschaffung mit Zusagen von Investoren in Höhe von 302 Milliarden US-Dollar für 415 Fonds[31] Zu den Mega-Buyouts, die während des Booms von 2006 bis 2007 abgeschlossen wurden, gehörten: EQ Office, HCA,[32]Allianzstiefel[33] und TXU.[34]

Im Juli 2007 griffen die Turbulenzen, die die Hypothekenmärkte getroffen hatten, auf die Märkte für Leveraged Finance und Hochzinsanleihen über.[35][36] Die Märkte waren in den ersten sechs Monaten des Jahres 2007 sehr robust, mit sehr emittentenfreundlichen Entwicklungen wie PIK und PIK Toggle (Zinsen beträgt “Pmöglich ichn Kind”) und Covenant Light Anleihen, die zur Finanzierung großer Leveraged Buyouts weit verbreitet sind. Im Juli und August kam es zu einer deutlichen Verlangsamung des Emissionsniveaus an den Märkten für Hochzins- und Leveraged Loans, wobei nur wenige Emittenten Zugang zum Markt hatten. Die unsicheren Marktbedingungen führten zu einer deutlichen Ausweitung der Renditespreads, die in Verbindung mit der typischen Verlangsamung im Sommer dazu führten, dass viele Unternehmen und Investmentbanken ihre Pläne zur Emission von Anleihen bis zum Herbst auf Eis legten.Die erwartete Erholung des Marktes nach dem Labor Day 2007 blieb jedoch aus und das Marktvertrauen fehlte Ende September wurde das volle Ausmaß der Kreditsituation offensichtlich, als große Kreditgeber wie Citigroup und UBS AG hohe Abschreibungen aufgrund von Kreditverlusten ankündigten.Die Leveraged-Finance-Märkte kamen nahezu zum Erliegen.[37] Als 2007 zu Ende ging und 2008 begann, war klar, dass sich die Kreditvergabestandards verschärft und die Ära der „Mega-Buyouts“ zu Ende gegangen war. Dennoch ist Private Equity nach wie vor eine große und aktive Anlageklasse, und die Private-Equity-Firmen mit Hunderten von Milliarden Dollar an zugesagtem Kapital von Investoren suchen Kapital für neue und andere Transaktionen.

Management-Buyouts[edit]

Ein Sonderfall einer Leveraged Acquisition ist ein Management Buyout (MBO). Bei einem MBO erwirbt das etablierte Managementteam (das normalerweise keine oder fast keine Aktien des Unternehmens besitzt) einen beträchtlichen Teil der Aktien des Unternehmens. Ähnlich einem MBO ist ein MBI (Management Buy In), bei dem ein externes Managementteam die Anteile erwirbt. Ein MBO kann verschiedene Gründe haben; z.B,

  1. Die Eigentümerschaft möchte sich zurückziehen und beschließt, das Unternehmen an vertrauenswürdige Mitglieder des Managements zu verkaufen
  2. Das Eigentum hat das Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens verloren und ist bereit, es an das Management zu verkaufen (das an die Zukunft des Unternehmens glaubt), um einen gewissen Wert für Investitionen in das Unternehmen zu erhalten
  3. Das Management sieht einen Wert im Geschäft, den das Eigentum nicht sieht und nicht verfolgen möchte

In den meisten Fällen verfügt das Managementteam nicht über genügend Geld, um das für die Akquisition benötigte Eigenkapital (das mit Bankschulden kombiniert wird, um den Kaufpreis zu bilden) zu finanzieren, sodass Managementteams mit Finanzsponsoren zusammenarbeiten, um die Akquisition mitzufinanzieren. Für das Managementteam ist die Verhandlung des Deals mit dem Finanzsponsor (dh wer erhält wie viele Aktien des Unternehmens) ein wichtiger Hebel zur Wertschöpfung.

Finanzielle Sponsoren haben oft Verständnis für MBOs, da ihnen in diesen Fällen versichert wird, dass das Management an die Zukunft des Unternehmens glaubt und ein Interesse an der Wertschöpfung hat (im Gegensatz zu einer reinen Anstellung im Unternehmen). Im Gegensatz zu einem normalen Leveraged Buyout, in den das Management gemeinsam mit dem Finanzsponsor investiert, gibt es keine klaren Vorgaben, wie viel Anteil das Management-Team nach dem Erwerb besitzen muss, um sich als MBO zu qualifizieren. Im üblichen Sprachgebrauch ist ein MBO jedoch eine Situation, in der das Management die Akquisition initiiert und aktiv vorantreibt.

MBO-Situationen führen Managementteams oft in ein Dilemma, da sie in einen Interessenkonflikt geraten, persönlich an einem niedrigen Kaufpreis interessiert sind und gleichzeitig bei den Eigentümern angestellt sind, die offensichtlich ein Interesse an einem hohen Kaufpreis haben. Eigentümer reagieren auf diese Situation in der Regel, indem sie dem Management-Team eine Transaktionsgebühr anbieten, wenn eine bestimmte Preisschwelle erreicht wird. Darauf reagieren Finanzsponsoren in der Regel erneut, indem sie dem Management-Team anbieten, bei niedrigem Kaufpreis eine entgangene Transaktionsgebühr zu entschädigen. Ein weiterer Mechanismus zur Bewältigung dieses Problems sind Earn-Outs (Kaufpreis hängt vom Erreichen bestimmter zukünftiger Rentabilitäten ab).

Es gibt wahrscheinlich genauso viele erfolgreiche MBOs wie erfolglose. Entscheidend für das Management-Team zu Beginn des Prozesses ist die Verhandlung des Kaufpreises und der Deal-Struktur (inklusive der Neidquote) sowie die Auswahl des Finanzsponsors.

Sekundär- und Tertiärkäufe[edit]

Ein Secondary Buyout ist eine Form des Leveraged Buyout, bei der sowohl der Käufer als auch der Verkäufer Private-Equity-Firmen oder Finanzsponsoren sind (dh ein Leveraged Buyout eines Unternehmens, das durch einen Leveraged Buyout erworben wurde). Ein Secondary Buyout wird den verkaufenden Private-Equity-Firmen und ihren Kommanditisten oft einen sauberen Bruch bringen. Da Secondary Buyouts in der Vergangenheit sowohl von Verkäufern als auch von Käufern als notleidende Verkäufe wahrgenommen wurden, hielten Kommanditinvestoren sie für unattraktiv und mieden sie weitgehend.

Der Anstieg der sekundären Buyout-Aktivitäten in den 2000er Jahren wurde zum großen Teil durch eine Erhöhung des für die Leveraged Buyouts verfügbaren Kapitals getrieben. Der Verkauf von Private-Equity-Firmen strebt häufig aus mehreren Gründen einen Secondary Buyout an:

  • Verkäufe an strategische Käufer und IPOs sind für Nischen- oder Kleinunternehmen möglicherweise nicht möglich.
  • Secondary Buyouts können schneller Liquidität generieren als andere Wege (zB Börsengänge).
  • Einige Arten von Unternehmen – zB solche mit relativ langsamem Wachstum, die jedoch hohe Cashflows generieren – können für Private-Equity-Firmen attraktiver sein als für Aktieninvestoren oder andere Unternehmen.

Secondary Buyouts waren oft erfolgreich, wenn die Investition ein Alter erreicht hat, in dem es notwendig oder wünschenswert ist, die Investition zu verkaufen, anstatt sie weiter zu halten, oder wenn die Investition bereits einen erheblichen Wert für das verkaufende Unternehmen generiert hat.[38]

Sekundärkäufe unterscheiden sich von Sekundärkäufen oder Sekundärmarktkäufen, die in der Regel den Erwerb von Portfolios von Private-Equity-Anlagen beinhalten, einschließlich Kommanditanteilen und Direktinvestitionen in Unternehmenswertpapiere.

Wenn ein Unternehmen, das in einem Secondary Buyout erworben wurde, an einen anderen Finanzsponsor verkauft wird, wird die resultierende Transaktion als Tertiary Buyout bezeichnet.

Fehler[edit]

Einige LBOs vor dem Jahr 2000 führten zum Bankrott, wie etwa Robert Campeaus 1988 die Übernahme der Federated Department Stores und die Übernahme der Revco-Drogerien 1986. Viele LBOs der Boomphase 2005–2007 wurden zudem mit zu hoher Schuldenlast finanziert. Das Scheitern des Federated-Buyouts war das Ergebnis einer übermäßigen Fremdfinanzierung, die etwa 97% des Gesamtbetrags ausmachte, was zu hohen Zinszahlungen führte, die den operativen Cashflow des Unternehmens überstiegen.

Anstatt Insolvenz zu erklären, verhandelt das Unternehmen häufig mit seinen Kreditgebern über eine Umschuldung. Die finanzielle Restrukturierung kann dazu führen, dass die Eigenkapitalgeber dem Unternehmen etwas mehr Geld einbringen und die Kreditgeber auf Teile ihrer Forderungen verzichten. In anderen Situationen spritzen die Kreditgeber neues Geld ein und übernehmen das Eigenkapital des Unternehmens, wobei die derzeitigen Eigentümer ihre Anteile und Investitionen verlieren. Der Geschäftsbetrieb des Unternehmens ist von der finanziellen Restrukturierung nicht betroffen. Dennoch erfordert die finanzielle Restrukturierung erhebliche Aufmerksamkeit des Managements und kann dazu führen, dass Kunden das Vertrauen in das Unternehmen verlieren.

Die Unfähigkeit, Schulden bei einem LBO zurückzuzahlen, kann durch eine anfängliche Überbewertung des Zielunternehmens und/oder seiner Vermögenswerte verursacht werden. Auch zu optimistische Prognosen der Umsätze des Zielunternehmens können nach dem Erwerb zu einer finanziellen Notlage führen. Einige Gerichte haben festgestellt, dass LBO-Schulden in bestimmten Situationen eine betrügerische Übertragung nach US-Insolvenzrecht darstellen, wenn festgestellt wird, dass sie die Ursache für das Scheitern des übernommenen Unternehmens ist.[39]

Das Ergebnis eines Rechtsstreits, bei dem ein Leveraged Buyout als betrügerische Übertragung angegriffen wird, hängt im Allgemeinen von der finanziellen Lage des Ziels zum Zeitpunkt der Transaktion ab – d. h., ob das Risiko des Scheiterns zum Zeitpunkt des LBO erheblich und bekannt war oder ob spätere unvorhersehbare Ereignisse führten zum Ausfall. Die Analyse hing historisch davon ab, sich mit Sachverständigen zu duellieren und war notorisch subjektiv, teuer und unberechenbar. Gerichte wenden sich jedoch zunehmend objektiveren, marktorientierten Maßnahmen zu.[40]

Darüber hinaus enthält das Insolvenzgesetz eine sogenannte „Safe Harbor“-Bestimmung, die verhindert, dass Insolvenzverwalter die Ausgleichszahlungen an die aufgekauften Aktionäre zurückfordern.[41] Im Jahr 2009 entschied der US-Berufungsgerichtshof für den sechsten Bezirk, dass solche Vergleichszahlungen nicht vermieden werden könnten, unabhängig davon, ob sie in einem LBO eines öffentlichen oder privaten Unternehmens erfolgten.[42] Soweit öffentliche Aktionäre geschützt sind, werden Insider und gesicherte Kreditgeber zu den Hauptzielen betrügerischer Transferhandlungen.

Banken haben auf gescheiterte LBOs reagiert, indem sie eine niedrigere Verschuldungsquote gefordert haben, wodurch die “Haut im Spiel” für den Finanzsponsor erhöht und die Schuldenlast reduziert wird.[citation needed]

Siehe auch[edit]

  1. ^ MacKinlay, A. Craig. “Der bereinigte Barwertansatz zur Bewertung von Leveraged Buyouts” (PDF). Wharton. Abgerufen 30. Oktober 2016.
  2. ^ Am 21. Januar 1955 kaufte McLean Industries, Inc. das Grundkapital der Pan Atlantic Steamship Corporation und der Gulf Florida Terminal Company, Inc. von der Waterman Steamship Corporation. Im Mai schloss McLean Industries, Inc. den Erwerb der Stammaktien der Waterman Steamship Corporation von ihren Gründern und anderen Aktionären ab.
  3. ^ Marc Levinson, The Box: Wie der Versandcontainer die Welt kleiner und die Weltwirtschaft größer machte, S. 44–47 (Princeton Univ. Press 2006). Die Einzelheiten dieser Transaktion sind im ICC-Fall Nr. MC-F-5976, McLean Trucking Company und Pan-Atlantic American Steamship Corporation – Untersuchung der Kontrolle, 8. Juli 1957.
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  37. ^ id=9566005 Turbulenzen auf den Märkten The Economist 27. Juli 2007
  38. ^ Sehen König des Kapitals, S. 211–12.
  39. ^ US-Insolvenzgesetz, 11 USC § 548 (2); Einheitliches Übertragungsbetrugsgesetz, § 4. Dieses Urteil wird damit begründet, dass die Gesellschaft keinen Nutzen aus der Transaktion zieht, aber dennoch die Schuld dafür trägt.
  40. ^ “Amicus Brief, In Re Konkurs der Lyondell Chemical Company”. Ssrn.com. SSRN 1632084.
  41. ^ US-Insolvenzgesetz, 11 USC § 546(e).
  42. ^ QSI Holdings, Inc. gegen Alford, — F.3d —, Fall-Nr. 08-1176 (6. Cir. 6. Juli 2009).

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