部門の編成 – ウィキペディア

部門の形成 主にの手段です 調整 、それにより、あなたはそれらを2つの側面から見ることができます：

• いつ 委任プロセス （トップダウンアプローチ） ：この場合、部門は上から下に形成されます。この場合、部門の形成の理由は、実施能力が限られているという事実にあります。インスタンスの場所が多いほど、ラインスパンが大きくなるほど、割り当てられたボディを調整して監視することが困難になります。したがって、追加のインスタンスがセットアップされます。これらは、関連するインスタンスに従属し、これまでにこのインスタンスに従属してきたいくつかの位置を調整します。

• いつ まとめ （ボトムアップアプローチ） ：この場合、いくつかのポジションが共通の管理の下で要約されており、比較的閉鎖された責任領域を作成するため、個々の身体間の調整が簡素化されます。

の中に 部門形成 本質的に 2つの組織原則 注意します：

• 一方でそれ 均一な原則 、これらのポジションは、必要なクロス部門の調整を最小限に抑えるために、タスクが高いレベルの一体感を持っている部門に要約されていると述べています。相互部門の調整の必要性が高いほど、高い相互依存が包括的な事例を頻繁に介入するように強制するため、調整決定の委任を実現することはより困難です。

• 一方、つまり プリンシップ可能性の原則 注意します。これによれば、部門長が彼の管理タスクを満たすことができる部門に要約されるべきである非常に多くのポジションのみが部門に要約されるべきです。これは、部門のサイズがライン範囲によって決定されることを意味します。実際には、ラインの範囲は1〜90人です。最大および最適なライン範囲に関する声明を作成することは困難ですが、支配原則に従って、すべての監督者が彼に従属するエリアを調整および制御できるほど大きい場合があります。最大ラインスパンは、2つの主要な影響サイズに依存します。一方では、マネージャーの定性的および定量的パフォーマンス容量から、他方では管理関係の使用から。

部門の形成には、決定を委任する必要があります。インスタンスの効果的な救済を達成するためには、調整決定と関連する決定を下位部門長に委任する必要があります。

• 後 トップダウンアプローチ 関連性があります 基準 部門形成の場合、会社のそれぞれの決定の重要性。これが間にあります 合計および面積の決定 際立っています。
  • 合計決定 会社全体に影響を与えるため、常にトップマネジメントに見舞われます。それらを委任することはできません。
  • エリアの決定 会社のサブエリアから来ています。それらに分かれています 純粋な地域の決定、包括的なエリアの決定、周辺地域の決定 。純粋で包括的なエリアの決定のみを委任できます。

• 後 ボトムアップアプローチ 別の場所に応じて場所を置くことができます 基準 部門にグループ化されます：
  • 関数によると
  • 製品によると
  • 顧客グループによると
  • 地域によって