Operational Excellence – Wikipedia

Operational Excellence einer Organisation ist die Ausführung ihrer Operationen auf hervorragende Weise. Bei zwei Handelsunternehmen mit derselben Strategie wird das operativ bessere Unternehmen im Allgemeinen bessere operative Ergebnisse erzielen und einen Mehrwert für Kunden und Aktionäre schaffen.^{[1][unreliable source?]} Der Begriff kann auf viele Arten erklärt und angewendet werden und ist beim Management beliebt.

Einige Ansätze des Konzepts bauen auf früheren Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung auf, wie z. B. Lean Thinking, Six Sigma, OKAPI und Scientific Management.^{[citation needed]}

Schlüsselkomponenten[edit]

Es gibt zwei grundlegende Komponenten für Operational Excellence: ein integriertes Managementsystem (IMS) und eine Kultur der operativen Disziplin.^{[citation needed]}

Die erste Komponente, ein IMS, besteht aus einem Rahmen von Prozessen und Standards, die definieren, wohin die Organisation geht, die Risiken für den Weg dorthin identifizieren, sie mindern, Veränderungen verwalten und kontinuierlich verbessern. Ein einziges integriertes Managementsystem reduziert Überlappungen, Redundanzen und Konflikte. Frühe Anwender dieser Praxis waren Unternehmen wie Exxon und Chevron, die das Operations Integrity Management System (OIMS) einsetzen.^[2] und Operations Excellence Management Systeme (OEMS)^[3], beziehungsweise.

Die zweite Komponente, eine Kultur der operativen Disziplin, wird allgemein als jedes Mal das Richtige, den richtigen Weg beschrieben. Diese Kultur basiert auf fünf Leitprinzipien, die von der United States Nuclear Navy, einer hochzuverlässigen Organisation, entwickelt wurden. Diese Prinzipien sind Integrität, Fragestellung, Wissensstand, Backup des Beobachtungsteams und Formalität. Diese Werte werden verwendet, um das Verhalten zu identifizieren, das von jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird, und wie sie die Mission und die Ergebnisse des Unternehmens unterstützen.

Shingo-Preis[edit]

Das Shingo Institute, eine Organisation, die den Shingo-Preis vergibt, hat zehn “Leitprinzipien in der.” Shingo-Modell“als Grundlage für den Aufbau einer nachhaltigen Kultur der organisatorischen Exzellenz:^[4]

1. Respektiere jeden Einzelnen
2. Führe mit Demut
3. Suche Vollkommenheit
4. Qualität an der Quelle sichern
5. Flow- und Pull-Wert
6. Umfassen Sie wissenschaftliches Denken
7. Prozess im Fokus
8. Systemisch denken
9. Erstellen Sie eine Konstanz des Zwecks
10. Wert für den Kunden schaffen

OKAPI-Methode[edit]

Die OKAPI-Methode wurde von der Organisations-Intelligence-Expertin Iris Tsidon entwickelt ^[5] und Maya Gal.^[6] Ihr System beinhaltet die Verwendung einer Methodik von SMART KPIs (Key Performance Indicators).

• S – spezifisch: Je genauer der KPI, desto höher sein Wert und desto korrekter der Fokus, den er uns bietet. Es ist wichtig, dass der KPI uns auf das lenkt, was wir erreichen wollen.
• M – Messbar: Ein KPI soll Aktionen messen, nicht Verhalten.
• A – Erreichbar: herausfordernd, aber erreichbar
• R – Relevant: KPIs müssen für das Ziel, das wir erreichen möchten, relevant sein und einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten.
• T– Rechtzeitig: Jede Aufgabe muss mit einem definierten Zeitplan für den Abschluss geplant werden

Die OKAPI-Methode identifiziert die Hauptherausforderungen für Unternehmen, die nach operativer Exzellenz streben:

Trennen

Die Menschen sind nicht genug mit den größeren Geschäftsanforderungen verbunden. Sie sind vielmehr durch professionelle Überlegungen motiviert, ohne die Preise zu sehen, die wir unter kommerziellen Gesichtspunkten zahlen.

Mangel an Fortschritt

Die Aufgaben, die für das Wachstum des Unternehmens wirklich wichtig sind, kommen nicht voran. Die Menschen hier arbeiten sehr hart und widmen sich sehr ihrer Arbeit. Die Aufgaben, die wir ausführen müssen, um das Geschäft auszubauen, haben jedoch keine Priorität

Kann sich nicht ändern, um wettbewerbsfähig zu bleiben

In einem wettbewerbsintensiven Markt müssen Sie in der Lage sein, Ihre Managementinfrastruktur an Veränderungen anzupassen. Dieser Prozess muss jedoch schnell und effizient ablaufen. Vielen Organisationen gelingt es nicht, die Kurse rechtzeitig zu ändern, um mit der Konkurrenz mithalten zu können.

Daten sind zu kompliziert, um leicht zu verstehen

Um ein Bild vom Status des Unternehmens zu erhalten, müssen Sie keine komplizierten Excel-Berichte durchsuchen. Komplizierte Berichte und ihre Erstellung verbrauchen viel wertvolle Zeit. Die Schaffung eines Systems, das den Empfang eines zeitnahen, sofort verfügbaren Bildes auf aktueller Basis ermöglicht, wird einen großen Mehrwert bieten.

Kein kohärenter Managementplan

Es gibt viele Leute, die denken, dass systematisches Management nicht wichtig ist, oder sie verwenden keines, weil das Aufstellen und Befolgen eines Plans keine ihrer Stärken ist und sie einen zu hohen Preis dafür zahlen. Sie sind zu sehr damit beschäftigt, Transaktionen zu erleichtern, die Geschäftsentwicklung zu leiten und Lösungen für unmittelbare Probleme im Unternehmen zu schaffen. Manager müssen lernen, wie sie die Verantwortung für ihr eigenes aktuelles Management delegieren können, damit andere auf die von uns definierten gemeinsamen Ziele hinarbeiten können.

FLEX-Methode (Flawless Execution)[edit]

Die FLEX-Methodik, auch als PBED (Plan-Brief-Execute-Debrief) bekannt, ist ein iteratives IMS, das von Kampfpiloten entwickelt wurde, um operative Exzellenz im Kampf zu erreichen. Die Methodik wurde 1998 an eine Geschäftspraxis angepasst. Elemente der Methodik werden in der Agiles Manifest, das häufig von Softwareentwicklern verwendet wird. Als iterativer Prozess wird die Anpassung der Strategie an reale Einflüsse durch die Praxis der Nachbesprechung bewertet. Nachbesprechung ist ein Instrument, das von Organisationen verwendet wird, um den kulturellen Wandel voranzutreiben, insbesondere “namenlos und ranglos”, wo wer ist und welche Position Sie in einer Organisation einnehmen, ist für die Bewertung der Ergebnisse und die Entwicklung von Lösungen irrelevant:

• Plan – Festlegung einer langfristigen Strategie, die auf einen gemeinsamen Zweck ausgerichtet ist. Ein High Definition Destination (HDD) führt dann die folgenden sechs Schritte aus:

1. Legen Sie ein klares, messbares und erreichbares Teamziel fest, das auf Ihre Festplatte abgestimmt ist (Ausrichtung der Organisation). 2. Identifizieren Sie die Bedrohungen und Risiken für das Erreichen des Ziels (definieren Sie das Problem). 3. Identifizieren Sie die Ressourcen, die zur Minderung der Bedrohungen erforderlich sind (definieren Sie das) Kosten) 4. Wenden Sie die gewonnenen Erkenntnisse an (* Dies ist der Schlüsselschritt für diese Methode, indem Sie eine Lektion aus einer Nachbesprechung nehmen und auf den Plan anwenden). 5. Entwickeln Sie individuelle Ziele und Aufgaben, die sich am Teamziel ausrichten (Rechenschaftspflicht). 6. Kontingenz planen. (drei einfache Schritte zur Wiederherstellung nach einer größeren Störung)

• Kurz – Teilen Sie den Plan dem Ausführungsteam mit
• Ausführen – Führen Sie den Plan aus und konzentrieren Sie sich auf Ziele (kultureller Wandel)
• Nachbesprechung – Messen Sie das Ergebnis der täglichen Ausführung im Vergleich zum Plan, führen Sie eine Ursachenanalyse durch und passen Sie die Ziele an (Schritt 4 des sechsstufigen Planungsprozesses).

Personen, die innerhalb einer Organisation operative Exzellenz praktizieren, sollten sich philosophisch für Einfachheit und Komplexität einsetzen. In der Praxis sollte dies dazu führen, dass das Selbstbewusstsein in Bezug auf Fehler und Entscheidungsfehler belohnt wird. Auf der Grundlage der gewonnenen und angewandten Lektion wird die tägliche Praxis und das Endergebnis kontinuierlich verbessert.^{[original research?]}

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

^[1][2]