Wertschöpfungskette – Wikipedia

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EIN Wertschöpfungskette ist eine Reihe von Aktivitäten, die ein in einer bestimmten Branche tätiges Unternehmen ausführt, um ein wertvolles Produkt (dh eine Ware und/oder eine Dienstleistung) für den Markt bereitzustellen. Das Konzept stammt aus der Betriebswirtschaftslehre und wurde erstmals 1985 von Michael Porter in seinem Bestseller beschrieben. Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer überlegenen Leistung.[1]

Die Idee der Wertschöpfungskette basiert auf der Prozesssicht von Organisationen, der Idee, eine Fertigungs- (oder Dienstleistungs-)Organisation als System zu sehen, bestehend aus Subsystemen mit jeweils Inputs, Transformationsprozessen und Outputs. Inputs, Transformationsprozesse und Outputs beinhalten den Erwerb und den Verbrauch von Ressourcen – Geld, Arbeit, Materialien, Ausrüstung, Gebäude, Land, Verwaltung und Management. Wie die Aktivitäten der Wertschöpfungskette durchgeführt werden, bestimmt die Kosten und beeinflusst den Gewinn.

Das Konzept der Wertschöpfungsketten als Entscheidungshilfen wurde bereits 1979 in das von Porter entwickelte Paradigma der Wettbewerbsstrategien aufgenommen.[dubious – discuss][3] In den Wertschöpfungsketten von Porter werden Inbound Logistics, Operations, Outbound Logistics, Marketing und Sales sowie Service als primäre Aktivitäten kategorisiert. Sekundäre Aktivitäten umfassen Beschaffung, Personalmanagement, technologische Entwicklung und Infrastruktur (Porter 1985, S. 11–15).[1][2]

Laut OECD-Generalsekretär (Gurría 2012)[4] Die Entstehung globaler Wertschöpfungsketten (GVCs) in den späten 1990er Jahren war ein Katalysator für einen beschleunigten Wandel in der Landschaft der internationalen Investitionen und des Handels mit weitreichenden Folgen für Regierungen und Unternehmen (Gurría 2012).[4]

Firmenebene[edit]

Die Wertschöpfungskette von Michael Porter

Die geeignete Ebene für den Aufbau einer Wertschöpfungskette ist die Geschäftseinheit,[5] nicht auf Abteilungs- oder Unternehmensebene. Produkte durchlaufen der Reihe nach eine Kette von Aktivitäten, und bei jeder Aktivität gewinnt das Produkt an Wert. Die Kette der Aktivitäten verleiht den Produkten mehr Mehrwert als die Summe der Wertschöpfung aller Aktivitäten.[5]

Die Tätigkeit eines Diamantschleifers kann den Unterschied zwischen Kosten und Wertschöpfungskette verdeutlichen. Die Schneidaktivität kann geringe Kosten verursachen, aber die Aktivität trägt zum Wert des Endprodukts bei, da ein Rohdiamant deutlich weniger wertvoll ist als ein geschliffener Diamant. Typischerweise stehen die beschriebene Wertschöpfungskette und die Dokumentation der Prozesse, die Bewertung und Auditierung der Einhaltung der Prozessroutinen im Mittelpunkt der Qualitätszertifizierung des Unternehmens, zB ISO 9001.[citation needed]

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist Teil eines größeren Stroms von Aktivitäten, den Porter als Wertesystem.[citation needed] Ein Wertschöpfungssystem oder eine industrielle Wertschöpfungskette umfasst die Lieferanten, die dem Unternehmen zusammen mit ihren Wertschöpfungsketten die notwendigen Inputs liefern. Nachdem das Unternehmen Produkte erstellt hat, durchlaufen diese Produkte die Wertschöpfungsketten von Distributoren (die auch ihre eigenen Wertschöpfungsketten haben) bis hin zu den Kunden. Alle Teile dieser Ketten sind im Wertesystem enthalten. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und aufrechtzuerhalten und diesen Vorteil mit Informationstechnologien zu unterstützen, muss ein Unternehmen jede Komponente dieses Wertesystems verstehen.[citation needed]

Primäre Aktivitäten[edit]

Alle fünf Hauptaktivitäten sind für die Wertschöpfung und die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils unerlässlich und sie sind:

  • Eingangslogistik: Organisation des Eingangstransports von Materialien, Teilen und/oder Fertigbeständen von Lieferanten zu Fertigungs- oder Montagewerken, Lagern oder Einzelhandelsgeschäften
  • Betrieb: befasst sich mit der Verwaltung des Prozesses, der Inputs (in Form von Rohstoffen, Arbeit und Energie) in Outputs (in Form von Waren und/oder Dienstleistungen) umwandelt.
  • Outbound-Logistik: ist der Prozess im Zusammenhang mit der Lagerung und Bewegung des Endprodukts und den damit verbundenen Informationsflüssen vom Ende der Produktionslinie bis zum Endverbraucher
  • Marketing und Vertrieb: Verkauf von Produkten und Prozessen zur Erstellung, Kommunikation, Bereitstellung und zum Austausch von Angeboten, die für Kunden, Kunden, Partner und die Gesellschaft insgesamt von Wert sind.
  • Service: umfasst alle Aktivitäten, die erforderlich sind, damit das Produkt nach dem Verkauf und der Lieferung für den Käufer effektiv funktioniert.

Unternehmen können sich bei jeder der fünf Aktivitäten der Wertschöpfungskette einen Wettbewerbsvorteil zunutze machen. Durch die Schaffung einer hocheffizienten Outbound-Logistik oder die Reduzierung der Versandkosten eines Unternehmens können beispielsweise mehr Gewinne erzielt oder die Einsparungen über niedrigere Preise an den Verbraucher weitergegeben werden.[6]

Support-Aktivitäten[edit]

Die Verwendung von unterstützenden Aktivitäten trägt dazu bei, die primären Aktivitäten effektiver zu machen. Das Erhöhen einer der vier Unterstützungsaktivitäten trägt dazu bei, dass mindestens eine Hauptaktivität effizienter arbeitet.

  • Infrastruktur: umfasst Aktivitäten wie Rechnungswesen, Recht, Finanzen, Kontrolle, Öffentlichkeitsarbeit, Qualitätssicherung und allgemeines (strategisches) Management.
  • Technologische Entwicklung: bezieht sich auf Ausrüstung, Hardware, Software, Verfahren und technisches Wissen, die bei der Umwandlung von Inputs (Rohstoffe) in Outputs (Fertigprodukte) des Unternehmens zum Tragen kommen.
  • Personalmanagement: umfasst alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Rekrutierung, Einstellung, Ausbildung, Entwicklung, Vergütung und (falls erforderlich) Entlassung oder Entlassung von Personal.
  • Beschaffung: der Erwerb von Waren, Dienstleistungen oder Werken von einer externen externen Quelle. In diesem Bereich trifft das Unternehmen auch Kaufentscheidungen.

Virtuelle Wertschöpfungskette[edit]

Die virtuelle Wertschöpfungskette, erstellt von John Sviokla und Jeffrey Rayport,[7] ist ein Geschäftsmodell, das die Verbreitung wertschöpfender Informationsdienste in einem erweiterten Unternehmen beschreibt. Diese Wertschöpfungskette beginnt mit den vom Anbieter bereitgestellten Inhalten, die dann von der Informationsinfrastruktur verteilt und unterstützt werden; daraufhin liefert der Kontextanbieter die eigentliche Kundeninteraktion. Es unterstützt die physische Wertschöpfungskette Beschaffung, Herstellung, Vertrieb und Verkauf von Traditionsunternehmen.

Branchenebene[edit]

Eine industrielle Wertschöpfungskette ist eine physische Darstellung der verschiedenen Prozesse, die bei der Herstellung von Waren (und Dienstleistungen) beteiligt sind, angefangen bei den Rohstoffen bis hin zum gelieferten Produkt (auch als Lieferkette bekannt). Es basiert auf dem Begriff der Wertschöpfung auf der Ebene der Verbindungsglieder (sprich: Produktionsstufe). Die Summe der Wertschöpfung auf Link-Ebene ergibt den Gesamtwert. Die französischen Physiokraten Ökonomisches Tableau ist eines der frühesten Beispiele für eine Wertschöpfungskette. Die Input-Output-Tabellen von Wasilly Leontief, die in den 1950er Jahren veröffentlicht wurden, liefern Schätzungen der relativen Bedeutung jedes einzelnen Glieds in den Wertschöpfungsketten auf Industrieebene für die US-Wirtschaft.

Globale Wertschöpfungsketten[edit]

Grenzüberschreitende / regionenübergreifende Wertschöpfungsketten[edit]

Oftmals entwickelten multinationale Unternehmen (MNUs) globale Wertschöpfungsketten, investierten im Ausland und gründeten Tochtergesellschaften, die die verbleibenden Aktivitäten im Inland entscheidend unterstützten. Um die Effizienz zu steigern und den Gewinn zu optimieren, verlegen multinationale Unternehmen Aktivitäten in den Bereichen “Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Montage, Produktion von Teilen, Marketing und Markenbildung” in verschiedenen Ländern rund um den Globus. MNUs führen arbeitsintensive Offshore-Aktivitäten beispielsweise nach China und Mexiko durch, wo die Arbeitskosten am niedrigsten sind. (Gurría 2012)[4] Das Aufkommen globaler Wertschöpfungsketten (GVCs) in den späten 1990er Jahren war ein Katalysator für einen beschleunigten Wandel in der Landschaft der internationalen Investitionen und des Handels mit weitreichenden Folgen für Regierungen und Unternehmen. (Gurría 2012)[4]

Globale Wertschöpfungsketten in der Entwicklung[edit]

Durch globale Wertschöpfungsketten hat die Vernetzung zugenommen, da MNUs eine immer größere Rolle bei der Internationalisierung des Geschäfts spielen. Als Reaktion darauf haben Regierungen die Körperschaftsteuersätze (CIT) gesenkt oder neue Anreize für Forschung und Entwicklung geschaffen, um in dieser sich verändernden geopolitischen Landschaft zu konkurrieren. (LeBlanc, Matthews & Mellbye 2013, S. 6)[8]

In einem (industriellen) Entwicklungskontext wurden die Konzepte der globalen Wertschöpfungskettenanalyse erstmals in den 1990er Jahren eingeführt (Gereffi et al.)[9] und wurden sukzessive von der Weltbank Unctad in die Entwicklungspolitik integriert,[10] die OECD und andere.

Auch im Entwicklungsbereich wird die Wertschöpfungskettenanalyse eingesetzt, um Strategien zur Armutsbekämpfung durch Aufwertung entlang der Wertschöpfungskette zu identifizieren.[11] Obwohl allgemein mit exportorientiertem Handel in Verbindung gebracht, haben Entwicklungspraktiker begonnen, die Bedeutung der Entwicklung nationaler und intraregionaler Ketten zusätzlich zu internationalen hervorzuheben.[12]

Das International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics (ICRISAT) hat beispielsweise untersucht, die Wertschöpfungskette von Süßhirse als Biokraftstoffpflanze in Indien zu stärken. Ihr Ziel war es dabei, eine nachhaltige Möglichkeit zur Ethanolherstellung bereitzustellen, die das Einkommen der armen Landbevölkerung steigert, ohne die Nahrungsmittel- und Futtersicherheit zu beeinträchtigen und gleichzeitig die Umwelt zu schützen.[13]

Bedeutung[edit]

Das Wertschöpfungsketten-Framework hat sich als leistungsstarkes Analysewerkzeug für die strategische Planung schnell in den Vordergrund des Managementdenkens gerückt. Das einfachere Konzept der Wertstromanalyse, ein funktionsübergreifender Prozess, der im nächsten Jahrzehnt entwickelt wurde,[14] hatte in den frühen 1990er Jahren einige Erfolge.[15]

Das Wertschöpfungskettenkonzept wurde über einzelne Firmen hinaus erweitert. Sie kann für ganze Lieferketten und Vertriebsnetze gelten. Die Lieferung eines Mixes von Produkten (Waren und Dienstleistungen) an den Endkunden mobilisiert verschiedene wirtschaftliche Faktoren, die jeweils ihre eigene Wertschöpfungskette steuern. Die branchenweit synchronisierten Interaktionen dieser lokalen Wertschöpfungsketten schaffen eine erweiterte Wertschöpfungskette, manchmal global. Porter bezeichnet dieses größere vernetzte System von Wertschöpfungsketten als „Wertesystem“. Ein Wertschöpfungssystem umfasst die Wertschöpfungsketten des Lieferanten eines Unternehmens (und seiner Lieferanten bis zurück), das Unternehmen selbst, die Vertriebskanäle des Unternehmens und die Käufer des Unternehmens (und vermutlich auch die Käufer seiner Produkte usw.).

Die Wertschöpfung entlang der Kette zu erfassen, ist der neue Ansatz vieler Managementstrategen. Ein Hersteller kann beispielsweise verlangen, dass seine Teilelieferanten in der Nähe seines Montagewerks angesiedelt sind, um die Transportkosten zu minimieren. Durch die Nutzung der vor- und nachgelagerten Informationen, die entlang der Wertschöpfungskette fließen, können die Unternehmen versuchen, die Vermittler zu umgehen, die neue Geschäftsmodelle schaffen, oder auf andere Weise Verbesserungen in ihrem Wertschöpfungssystem erzielen.

Die Wertschöpfungskettenanalyse wurde auch in großen petrochemischen Anlagenwartungsunternehmen erfolgreich eingesetzt, um zu zeigen, wie Arbeitsauswahl, Arbeitsplanung, Arbeitsplanung und schließlich die Arbeitsausführung (wenn sie als Elemente von Ketten betrachtet werden) dazu beitragen können, schlanke Ansätze für die Instandhaltung voranzutreiben. Der Maintenance Value Chain-Ansatz ist besonders erfolgreich, wenn er als Werkzeug zur Unterstützung des Änderungsmanagements verwendet wird, da er als benutzerfreundlicher angesehen wird als andere Geschäftsprozesstools.

Ein Wertschöpfungskettenansatz könnte auch eine sinnvolle Alternative zur Bewertung privater oder öffentlicher Unternehmen bieten, wenn öffentlich bekannte Daten aus dem direkten Wettbewerb fehlen, wobei das betreffende Unternehmen beispielsweise mit einer bekannten nachgelagerten Industrie verglichen wird, um ein gutes Gefühl dafür zu bekommen seinen Wert durch den Aufbau nützlicher Korrelationen mit seinen nachgelagerten Unternehmen.

Darüber hinaus kann es einen Einblick geben, wie E-Commerce und M-Commerce (Mobile Commerce) einen Mehrwert im Fluss von Aktivitäten und Prozessen in Business-to-Consumer-Märkten schaffen.[16]

2019 wurde ITIL 4 von AXELOS veröffentlicht. In ITIL 4 enthalten ist die Service-Wertschöpfungskette. Das zentrale Element im ITIL Service Value System ist die Service Value Chain.

Verwendung mit anderen Analysetools[edit]

Nachdem der Wert analysiert und die beitragenden Teile der Organisation identifiziert wurden, können andere Modelle in Verbindung mit der Wertschöpfungskette verwendet werden, um zu bewerten, wie diese Bereiche entweder verbessert oder genutzt werden können. Beispielsweise kann eine SWOT-Analyse innerhalb der Funktion “Outbound-Logistik” verwendet werden, um zu verstehen, was ihre Stärken und Schwächen sind und welche Möglichkeiten es gibt, diesen Bereich zu verbessern, oder um die Bedrohungen für einen kritischen Teil des Wertes zu identifizieren Liefersystem.

Ebenso können andere Modelle verwendet werden, um Leistung, Risiko, Marktpotenzial, Umweltverschwendung usw.

Das Supply-Chain Council, ein globales Handelskonsortium mit über 700 Mitgliedsunternehmen, Regierungs-, akademischen und Beratungsgruppen, die in den letzten 10 Jahren teilgenommen haben, verwaltet die Supply-Chain Operations Reference (SCOR), die de facto universelles Referenzmodell für Supply Chain einschließlich Planung, Beschaffung, Fertigung, Auftragsmanagement, Logistik, Retouren und Einzelhandel; Produkt- und Servicedesign einschließlich Designplanung, Forschung, Prototyping, Integration, Einführung und Überarbeitung sowie Vertrieb einschließlich CRM, Serviceunterstützung, Vertrieb und Vertragsmanagement, die kongruent zum Porter-Framework sind. Die SCOR Rahmen wurde von Hunderten von Unternehmen sowie nationalen Einrichtungen als Standard für Business Excellence übernommen, und das US-Verteidigungsministerium hat das neu eingeführte Referenz für Design-Chain-Operationen (DCOR)-Framework für das Produktdesign als Standard für die Verwaltung ihrer Entwicklungsprozesse. Zusätzlich zu den Prozesselementen unterhalten diese Referenzrahmen auch eine umfangreiche Datenbank mit Standardprozessmetriken, die auf das Porter-Modell ausgerichtet sind, sowie eine große und ständig recherchierte Datenbank mit präskriptiven universellen Best Practices für die Prozessausführung.

Siehe auch[edit]

Die Wertschöpfungskette der Human Resources soll dazu beitragen, die Unternehmensleistung zu verbessern, indem die vollen Fähigkeiten der Menschen eingesetzt werden.

Verweise[edit]

  1. ^ ein B Porter, Michael E. (1985). Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer überlegenen Leistung. New York.: Simon und Schuster. ISBN 9781416595847. Abgerufen 9. September 2013.
  2. ^ ein B “Tools zur Entscheidungsunterstützung: Porters Wertschöpfungskette”. Universität Cambridge: Institut für Fertigung (IfM). Archiviert vom Original vom 29. Oktober 2013. Abgerufen 9. September 2013.
  3. ^ Porter, Michael E. (1979). “Wie Wettbewerbskräfte die Strategie prägen” (PDF). Harvard Business Review. Archiviert von das Original (PDF) am 29. Oktober 2013. Abgerufen 9. September 2013.
  4. ^ ein B C D Angel Gurría (5. November 2012). Die Entstehung globaler Wertschöpfungsketten: Was bedeuten sie für das Geschäft. G20-Gipfel zur Handels- und Investitionsförderung. Mexiko-Stadt: OECD. Abgerufen 7. September 2013.
  5. ^ ein B Michael E. Porter (1985) Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer überlegenen Leistung. Die freie Presse
  6. ^ Kenton, Will. “Wertschöpfungskette”. Investopedia. Abgerufen 2019-02-20.
  7. ^ Rayport, JF & Sviokla, JJ (2000). Nutzung der virtuellen Wertschöpfungskette. HBR, 1995 (November-Dezember), 75-85
  8. ^ Pierre LeBlanc; Stephen Matthews; Kirsti Mellbye (4. September 2013). Die steuerpolitische Landschaft fünf Jahre nach der Krise (Prüfbericht). OECD-Arbeitspapiere zur Besteuerung. Frankreich: OECD. Archiviert vom Original vom 18. März 2014. Abgerufen 7. September 2013.
  9. ^ Gereffi, G., (1994). Die Organisation käuferorientierter globaler Warenketten: Wie US-Einzelhändler Produktionsnetzwerke in Übersee gestalten. In G. Gereffi und M. Korzeniewicz (Hrsg.), Commodity Chains and Global Capitalism. Westport, CT: Praeger.
  10. ^ http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/diae2013d1_en.pdf
  11. ^ Jonathan Mitchell; Christopher Coles & Jodie Keane (Dezember 2009). “Aufrüstung entlang von Wertschöpfungsketten: Strategien zur Armutsbekämpfung in Lateinamerika” (PDF). Comercio y Pobreza en Latino América (COPLA). Briefing-Papier. London: Überseeisches Entwicklungsinstitut.
  12. ^ Mikrolinks (2009) [Value Chain Development Wiki https://www.marketlinks.org/using-value-chain-development-wiki] Washington, DC: USAID.
  13. ^ Entwicklung einer Wertschöpfungskette für süßes Sorghum-Ethanol Archiviert 2014-02-23 auf der Wayback Machine ICRISAT, 2013
  14. ^ Martin, James (1995). Der große Wandel: Die sieben Disziplinen des Enterprise Engineering nutzen. New York: AMACOM. ISBN 978-0-8144-0315-0., insbesondere das Beispiel von Con Edison.
  15. ^ „Die horizontale Gesellschaft“. Arbeitswoche. 1993-12-20.
  16. ^ Barnes, Stuart J. (2001-12-28). “Die Wertschöpfungskette des mobilen Handels: Analyse und zukünftige Entwicklungen”. Internationale Zeitschrift für Informationsmanagement. 22 (2): 91-108. mach:10.1016/S0268-4012(01)00047-0.

Weiterlesen[edit]

Externe Links[edit]


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