Annahmebasierte Planung – Wikipedia

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Annahmebasierte Planung im Projektmanagement ist eine Nachplanungsmethode, die Unternehmen hilft, mit Unsicherheit umzugehen. Es wird verwendet, um die wichtigsten Annahmen in den Geschäftsplänen eines Unternehmens zu identifizieren, diese Annahmen zu testen und unerwartete Ergebnisse zu berücksichtigen.

Überblick[edit]

Herkömmliche Unternehmensplanung basiert auf der Erwartung, dass Manager zukünftige Ergebnisse aus Erfahrungen der Vergangenheit extrapolieren können, aber für neue Unternehmen und Projekte ist diese Art der Planung oft nicht möglich. Es kann an Erfahrungen fehlen oder die Extrapolation von Erfahrungen aus der Vergangenheit kann irreführend sein.[1]

Annahmebasierte Planungsmethoden umfassen:

  • Planung kritischer Annahmen (CAP) von D. Dunham & Co.
  • Annahmebasierte Planung von RAND: erhöht die Sichtbarkeit von Make-or-Break-Unsicherheiten, die bei neuen Unternehmen üblich sind, indem Manager gezwungen werden, zuzugeben, was sie nicht wissen.
  • Entdeckungsorientierte Planung von Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan.[2][3]

Annahmenbasierte Planungsmethoden bildeten die Grundlage für andere Planungsrahmen und -instrumente wie z. B. robuste Entscheidungsfindung.

Position im Geschäftsplanungsprozess[edit]

Die meisten Geschäftsplanungsmethoden oder Bücher zum Thema “Wie man einen Geschäftsplan schreibt” gibt an, dass Sie Ihre finanziellen Annahmen am Ende Ihres Plans aufschreiben sollten, aber eine annahmebasierte Planung ermutigt Manager, die Validierung dieser Annahmen aktiv zu planen und zu überwachen.

Die Identifizierung von Annahmen kann zu einer Änderung des Geschäftsplans führen, daher argumentieren Befürworter der annahmebasierten Planung, dass diese im Mittelpunkt der Geschäftsplanung stehen sollte.

Arten von Annahmen[edit]

RAND definiert eine Annahme als „eine Aussage über ein Merkmal der Zukunft, das den aktuellen Operationen oder Plänen einer Organisation zugrunde liegt“. Es gibt mehrere Arten von Annahmen. Beziehen Sie implizite und explizite Annahmen sowie primäre und sekundäre Annahmen ein, ein wichtiger Aspekt der Planung kritischer Annahmen. Die beiden Klassifikationen schließen sich nicht gegenseitig aus; eine Annahme kann sowohl explizit als auch primär sein.

Implizite und explizite Annahmen[edit]

Explizite Annahmen werden ohne Unklarheiten, Implikationen oder Mehrdeutigkeiten vollständig aufgedeckt – obwohl sie in einem Plan häufig auf impliziten Annahmen beruhen. Implizite Annahmen werden nicht geäußert und können unentdeckt bleiben. Wenn implizite Annahmen falsch sind, kann dies Projekte beschädigen.

Beispiele für implizite Annahmen:[4]
  1. Kunden werden unser Produkt kaufen, weil wir es für ein gutes Produkt halten.
  2. Kunden werden unser Produkt kaufen, weil es technisch überlegen ist.
  3. Kunden werden unserer Wahrnehmung zustimmen, dass das Produkt großartig ist.
  4. Das Produkt wird sich von selbst verkaufen
  5. Händler sind verzweifelt, das Produkt zu lagern und zu warten.
  6. Wir können das Produkt termin- und budgetgerecht entwickeln.
  7. Konkurrenten werden rational reagieren.
  8. Wir werden in der Lage sein, die Preise niedrig zu halten und gleichzeitig schnell Anteile zu gewinnen.
  9. Wir werden keine Probleme haben, das richtige Personal zu gewinnen.
  10. Kunden gehen kein Risiko ein, bei uns zu kaufen, anstatt weiterhin bei ihren bisherigen Lieferanten zu kaufen.

Verfahren[edit]

Annahmebasierte Planung (ABP). Der blaue Teil der Abbildung stellt die Prozessschritte einer allgemeinen annahmebasierten Planungsmethode dar, der weiße Teil identifiziert die einzelnen Leistungen. Jeder Schritt wird in der unter dem Bild angezeigten annahmebasierten Planungsprozessliste beschrieben.[5]

Die Schritte der annahmebasierten Planung (ABP) sind:

  • Annahmen identifizieren: Sammeln Sie alle impliziten, expliziten, primären und abgeleiteten Annahmen aus dem (Geschäfts-)Plan.
  • Kritikalität bestimmen: Quantifizieren Sie Annahmen so weit wie möglich, um zu bestimmen, welche Annahmen die größte (finanzielle) Auswirkung haben.
  • Designtests: Entwerfen Sie einen Test für jede kritische Annahme. In einem Testdesign geben Sie an, wie die Annahme getestet wird und was beweist, dass die Annahme falsch oder richtig ist.
  • Tests planen: Jede kritische Annahme muss getestet werden, aber nicht alle Annahmen können in der Gegenwart getestet werden. Daher werden zukünftige Annahmentests in einem Testplan geplant. Mögliche Gründe, einen Test in der Zukunft zu planen, sind fehlende Informationen in der Gegenwart oder eine Abhängigkeit von den Testergebnissen anderer Tests.
  • Testannahmen: Wenn eine Annahme getestet wird, führt dies zu einem Testergebnis, das beweist, dass die Annahme richtig oder falsch ist.
  • Neubewertungsplan: Basierend auf den Testergebnissen und dem Testzeitplan könnte man sich entscheiden, den Venture-Plan neu zu bewerten und den Geschäftsplan mit den neuen Erkenntnissen aus dem ABP-Prozess zu aktualisieren.
  • Planen Sie erneutes Testen: Annahmen müssen regelmäßig, wenn nicht ständig, erneut getestet werden. Für jede kritische Annahme sollte ein Wiederholungstestplan erstellt werden.
  • Annahmeplan erstellen oder aktualisieren: Der Annahmeplan enthält alle während des ABP-Prozesses gesammelten Daten.

Planung kritischer Annahmen[edit]

Planung kritischer Annahmen (CAP) ist eine Dienstleistungsmarke von D. Dunham & Co. Sie hilft Managern und Unternehmern, das Lernen in der Geschäftsentwicklung zu den geringsten Kosten zu maximieren. Der kontinuierliche Prozess besteht aus sechs Schritten: Wissensdatenbankbewertung, Planung kritischer Annahmen, Testprogrammdesign, Finanzierungsantrag, Testimplementierung und Neubewertung des Unternehmens.[6][7]

CAP baut auf der Arbeit von Block (1989) auf, der gezeigt hat, dass Annahmen der Wahrnehmung der aktuellen Geschäftsrealität im Wege stehen können. Die Identifikation und Bewertung von Annahmen löst dieses Problem und bildet die Grundlage für das Management neuer Geschäftsvorhaben.

CAP umfasst sechs Schritte, die in einer „Lernschleife“ zusammengefasst sind. Sobald alle sechs Schritte abgeschlossen sind, ist ein Meilenstein erreicht und die Schleife beginnt von vorne. Die Schleife wird während der Geschäftsentwicklung ständig wiederholt.

Der Planungsprozess für kritische Annahmen

Bewertung der Wissensdatenbank[edit]

Dieser Schritt erfordert “eine umfassende Analyse dessen, was über Wettbewerb, Markt und Technologie bekannt und unbekannt ist” (Sykes 1995). In diesem Schritt überwacht der Unternehmer seine Pläne und die ersten Annahmen werden aufgedeckt. Wichtige Bestandteile des zu prüfenden Businessplans sind die Definition des Geschäftskonzepts und eine Bewertung des Wettbewerbs.

Identifikation kritischer Annahmen[edit]

In diesem Schritt werden die Annahmen identifiziert und die Kritikalität bestimmt. Der schwierigste Teil der GAP besteht darin, die Annahmen zu identifizieren, die nicht aufgeschrieben werden.

Um die Kritikalität der Annahmen zu bestimmen, müssen sie quantifiziert werden. Dadurch ist es möglich, die Finanzergebnisse in eine Tabellenkalkulation zu stellen und zu verknüpfen. Diese finanziellen Auswirkungen ändern sich für verschiedene Annahmen.

CAP misst die Kritikalität einer Annahme als Änderung des Nettobarwerts eines Unternehmens (NPV). Um die Kritikalität zu bestimmen, wird jeder Annahme ein Unsicherheitsbereich zugewiesen: Basisfall, Best- und Worst-Case. Dann werden Annahme für Annahme unter Beibehaltung der anderen Annahmen im Basisfall die NPV-Änderungen für jede Annahme im Worst- und Best-Case-Szenario überprüft.

Die Barwertanalyse belegt das Unternehmen mit Informationen über die Kritikalität einer Annahme. Zwei Signale weisen stark auf eine kritische Annahme hin: ein großer Unterschied im Barwert zwischen dem besten und schlechtesten Szenario oder ein enormer Verlust des Barwertes im schlimmsten Fall

Testprogrammdesign[edit]

Die Annahmen müssen getestet werden. Manchmal reicht eine gute Marktforschung, manchmal muss ein funktionierender Prototyp entwickelt werden. Die Testreihenfolge für Annahmen ist im Hinblick auf die Testkosten entscheidend. Ein Hauptaugenmerk der CAP-Methode besteht darin, den Lernaufwand pro Einheit für das Testen zu maximieren.

Um die beste Testoption zu bestimmen, wird die Testeffektivitätsquote (e) für eine oder mehrere Annahmen basierend auf den geschätzten Kosten (C), dem Zeitaufwand für das Testen (T) und der geschätzten Reduktion (R) zwischen den NPV-Werten der Annahmen (P als Prozentsatz des NPV-Bereichs). Mit diesen Parametern wird die Effektivitätskennzahl (e) berechnet:

e=Σ(PR)CT{displaystyle e={frac {sum (PR)}{CT}}}

Nachdem die beste Testoption aus den verschiedenen Testeffektivitätswerten ausgewählt wurde, kann die Organisation die Testplanung abschließen.

Finanzierungsantrag[edit]

Wenn der Testprogrammentwurf fertig ist und die Kosten klar sind, müssen dem Testprogramm Ressourcen zugewiesen werden. In den meisten Unternehmen oder Start-ups ist für die Durchführung der Tests eine Freigabe durch Führungskräfte oder Risikokapitalgeber erforderlich.

Testimplementierung[edit]

In diesem Schritt erfolgt die eigentliche Prüfung der Annahmen.

Risikobewertung[edit]

Wenn die Ergebnisse eines oder mehrerer Tests bekannt sind, müssen möglicherweise Ressourcen neu zugewiesen und Geschäftspläne aktualisiert werden.

Verweise[edit]

  1. ^ Christensen, C., Kaufman, S., & Shih, W. 2008. Innovationskiller: Wie Finanzinstrumente Ihre Fähigkeit zerstören, neue Dinge zu tun. Harvard Business Review, 86(1): 98-105, 137.
  2. ^ McGrath, RG & MacMillan, IC 1995. Discovery Driven Planning. Harvard Business Review, 73(4): 44-54.
  3. ^ McGrath, RG & MacMillan, IC 2009. Entdeckungsgetriebenes Wachstum: Ein bahnbrechender Prozess, um Risiken zu reduzieren und Chancen zu ergreifen. Boston: Harvard Business Publishing
  4. ^ McGrath, RG und IC MacMillan (1995). Entdeckungsorientierte Planung. Harvard Business Review.
  5. ^ Die Modellierungsmethode im Allgemeinen ist das Ergebnis eines methodischen Ansatzes, wie er von der Universität Utrecht in ihrer “Method Engineering Encyclopedia” vorgeschlagen wird.
  6. ^ Sykes, HB und D. Dunham (1995). “Planung kritischer Annahmen: Ein praktisches Werkzeug für das Management von Geschäftsentwicklungsrisiken.” Zeitschrift für Business Ventures 10(6): 413-424.
  7. ^ Block, Zenas und Ian C. Macmillan (1985). “Meilensteine ​​für eine erfolgreiche Venture-Planung.” “Harvard Business Review” September 1985.

Externe Links[edit]

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