Vielfalt (Wirtschaft) – Wikipedia

Der “Business Case für Diversität” stammt aus der Weiterentwicklung der Diversity-Modelle am Arbeitsplatz seit den 1960er Jahren. Das ursprüngliche Diversity-Modell basierte auf positiven Maßnahmen, die Kraft aus dem Gesetz schöpften, und der Notwendigkeit, die im Civil Rights Act von 1964 umgesetzten Beschäftigungsziele für Chancengleichheit einzuhalten Im Mittelpunkt der Chancengleichheit bei der Beschäftigung stand die Idee, dass jede Person, die für eine bestimmte Stelle akademisch oder physisch qualifiziert ist, diese Stelle anstreben (und möglicherweise auch erfolgreich) sein kann, ohne aufgrund ihrer Identität diskriminiert zu werden Idee, dass eine Person in einem Unternehmen eingestellt wurde, wenn sie sich von der dominanten Gruppe unterschied.

Als nächstes entwickelte sich das Modell der sozialen Gerechtigkeit und erweiterte die Idee, dass Personen außerhalb der dominanten Gruppe Chancen am Arbeitsplatz eingeräumt werden sollten, nicht nur, weil es als Gesetz eingeführt wurde, sondern weil es das Richtige war. Kevin Sullivan, ehemaliger Vizepräsident von Apple Inc., sagte, dass “Diversity-Initiativen als Geschäft verkauft werden müssen, nicht als soziale Arbeit”.^[1] Dieses Modell drehte sich immer noch um die Idee des Tokenismus, brachte aber auch die Idee der Einstellung auf der Grundlage einer “guten Passform” ein.

Beim Defizitmodell wird davon ausgegangen, dass Organisationen, die keine starke Diversity-Inklusionskultur haben, zu geringerer Produktivität, höheren Fehlzeiten und höheren Fluktuationen führen, was zu höheren Kosten für das Unternehmen führt.^[2] In Betrieben mit mehr Diversität ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass gewerkschaftliche Organisationsversuche unternommen werden.^[3]

Klassifizierung von Arbeitsplätzen[edit]

In einem Zeitschriftenartikel mit dem Titel “Die multikulturelle Organisation” von Taylor Cox Jr. spricht Cox über drei Organisationstypen, die sich auf die Entwicklung kultureller Vielfalt konzentrieren. Die drei Typen sind: die monolithische Organisation, die plurale Organisation und die multikulturelle Organisation. In der monolithischen Organisation ist das Ausmaß der strukturellen Integration (die Anwesenheit von Personen verschiedener kultureller Gruppen in einer einzigen Organisation) minimal. Diese Art von Organisation kann Minderheitenmitglieder innerhalb der Belegschaft haben, jedoch nicht in Führungs- und Machtpositionen.^[4]

Die plurale Organisation hat eine heterogenere Mitgliedschaft als die monolithische Organisation und unternimmt Schritte, um Personen mit kulturellem Hintergrund, die sich von der dominanten Gruppe unterscheiden, stärker einzubeziehen. Diese Art von Organisation versucht, diejenigen zu befähigen, die von einem marginalisierten Standpunkt aus gesehen werden, um Aufstiegschancen und Führungspositionen zu fördern.^[4]

Die Vielfalt am Arbeitsplatz lässt sich in Single-Gender und Mix-Gender kategorisieren.^[5] Im Fokus stehen meist „identitätsbasierte Unterschiede zwischen und zwischen zwei oder mehr Personen“. Die multikulturelle Organisation umfasst nicht nur viele verschiedene kulturelle Gruppen oder verschiedene Geschlechter, sondern schätzt diese Vielfalt. Es fördert gesunde Konflikte als eine Quelle zur Vermeidung von Gruppendenken.^[6]

Rolle der Führung[edit]

Eine Untersuchung erfolgreicher multikultureller Organisationen (im Gegensatz zu monolithischen und pluralen Organisationen) kann verstanden werden^{[by whom?]} durch die Anwendung von Führungstheorien, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt haben. Die Trait-Leadership-Theorie legt nahe, dass Führung von physischen und sozialen Eigenschaften des Einzelnen abhängt und stark auf europäischen Kulturen basiert.^[7]Situative Führung, bei der die Balance zwischen dem Management des Beziehungsverhaltens und den anstehenden Aufgaben,^[8] unterstreichen multikulturelle Organisationen.^{[citation needed]}

Die Kombination von „transformationaler Führung“ und „diskursiver Führung“ ermöglicht und ermutigt Führungskräfte auf mittlerer Ebene, Vielfalt als einflussreiche Ressource zu nutzen, um die Effektivität der Organisation zu steigern. In dem Zeitschrift für Angewandte Verhaltenswissenschaften, CL Walck definiert den Umgang mit Vielfalt am Arbeitsplatz als „Interaktion zwischen kulturell unterschiedlichen Gruppen auszuhandeln und sich in einem von kultureller Vielfalt geprägten Umfeld zurechtzufinden“.^[9]

Leistungen[edit]

Vielfalt bringt nachweislich erhebliche Vorteile wie bessere Entscheidungsfindung und verbesserte Problemlösung, größere Kreativität und Innovation, was zu einer verbesserten Produktentwicklung und erfolgreicherem Marketing für verschiedene Kundentypen führt.^[4][10] Vielfalt verbessert auch die Fähigkeit von Organisationen, auf den globalen Märkten zu konkurrieren.^[11] Allein die Anerkennung der Vielfalt in einem Unternehmen hilft, die Vielfalt der Talente innerhalb der Organisation zu verbinden.^[12][13] Die Anerkennung von Vielfalt führt auch dazu, dass sich die Mitarbeiter zugehörig fühlen, was ihr Engagement für das Unternehmen erhöht und es jedem ermöglicht, sich auf einzigartige Weise einzubringen.^[14]

Die Standpunkttheorie legt nahe, dass marginalisierte Gruppen einer Organisation, die den Status quo in Frage stellt, eine andere Perspektive einbringen, da sich ihre sozial konstruierte Weltsicht von der der dominanten Gruppe unterscheidet.^[15] Obwohl der Standpunkt der dominanten Gruppe oft mehr Gewicht hat, wird die Koexistenz widersprüchlicher Standpunkte innerhalb einer Organisation gefördert, was ein Forum für sanktionierte Konflikte schafft. Die Standpunkttheorie gibt denjenigen eine Stimme, die Verhaltensmuster erkennen können, die diejenigen, die in die Kultur eingetaucht sind, nur schwer erkennen können.^[16] Aus dieser Perspektive tragen diese einzigartigen und unterschiedlichen Standpunkte dazu bei, das Gruppendenken auszurotten, das sich innerhalb einer homogenen Gruppe entwickeln kann.^[10]

Scott Pages (2007)^[17]

Die mathematische Modellierungsforschung der Teamarbeit spiegelt diese Ansicht wider. Seine Modelle zeigten, dass heterogene Teams homogene Teams bei einer Vielzahl von Aufgaben durchweg übertrafen. Page weist jedoch darauf hin, dass Vielfalt in der Teamarbeit nicht immer einfach ist und dass es viele Herausforderungen gibt, ein integratives Umfeld am Arbeitsplatz für eine Vielfalt von Gedanken und Ideen zu fördern. Zum Beispiel: „Wenn wir uns die Beweise ansehen, ob identitätsverschiedene Sammlungen von Personen besser abschneiden als homogenere Sammlungen, sehen wir auf allen Ebenen gemischte Ergebnisse. Auf Länderebene stellen wir fest, dass sich ethnische Vielfalt in fortgeschrittenen Volkswirtschaften als vorteilhaft erweist ärmeren Ländern verursacht es Probleme. In Städten sehen wir ähnliche Effekte. Vielfalt hat die gleichen Vor- und Nachteile. Kognitive Vielfalt erhöht Innovation. Präferenzvielfalt führt zu Streit” (S. 14). „Wir haben keinen logischen Grund zu der Annahme, dass identitätsverschiedene Gruppen besser abschneiden würden als homogenere Gruppen – es sei denn, wir glauben, dass mysteriöse kollektive kognitive Fähigkeiten aus den Interaktionen von Menschen mit unterschiedlichen Identitäten hervorgehen“ (S. 326).

Herausforderungen[edit]

Eine der größten Herausforderungen, die eine Organisation hat, wenn sie versucht, ein integrativeres Umfeld zu schaffen, ist die Assimilation für jedes Mitglied außerhalb der dominanten Gruppe. Das Wechselspiel zwischen Macht, Ideologie und diskursiven Akten, die die hegemoniale Struktur von Organisationen stärken, ist Gegenstand vieler Studien.^[18] Alles von organisatorischen Symbolen, Ritualen und Geschichten dient dazu, die Machtposition der dominanten Gruppe aufrechtzuerhalten.^[18]

Wenn Organisationen Personen, die nicht zu dieser dominanten Gruppe gehören, in Führungspositionen einstellen oder befördern, entwickelt sich eine Spannung zwischen der sozial konstruierten Organisationsnorm und der Akzeptanz kultureller Vielfalt.^{[citation needed]} Einige haben behauptet, dass die kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz die zwischenmenschlichen Konflikte verstärken wird.^{[citation needed]} Oft werden diese Personen betreut und gecoacht, um die notwendigen Eigenschaften für die Aufnahme in die privilegierte Gruppe anzunehmen, anstatt für ihre Unterschiede angenommen zu werden.^[10][15] Laut dem Zeitschriftenartikel “Cultural Diversity in the Workplace: The State of the Field” erklärt Marlene G. Fine, dass “denjenigen, die sich assimilieren, die Fähigkeit verweigert wird, ihr wahres Selbst am Arbeitsplatz auszudrücken; sie sind gezwungen, wesentliche Teile ihrer ihr Leben in einem sozialen Kontext, der einen großen Teil ihrer täglichen Begegnungen mit anderen Menschen prägt”. Fine fügt hinzu, dass „Menschen, die viel Energie aufwenden, um mit einer fremden Umgebung fertig zu werden, weniger Energie übrig bleibt, um ihre Arbeit zu erledigen Produktivität von Organisationen”.^[11] Das heißt, bei einer heterogenen Belegschaft muss das Management möglicherweise härter arbeiten, um das gleiche Produktivitätsniveau zu erreichen wie bei einer weniger heterogenen Belegschaft.

Eine weitere Herausforderung für Unternehmen, die eine vielfältigere Belegschaft fördern möchten, ist das Management einer heterogenen Bevölkerung. Diversity zu managen bedeutet mehr, als nur Unterschiede zwischen Menschen anzuerkennen.^[19] Eine Reihe von Organisationstheoretikern haben vorgeschlagen, dass sehr heterogene Arbeitsteams aus verschiedenen Gründen schwer zu motivieren und zu managen sein können. Eine große Herausforderung ist die Fehlkommunikation innerhalb einer Organisation. Fine berichtete über eine Studie über „kulturell vielfältige Arbeitsgruppen, bei denen festgestellt wurde, dass interkulturelle Unterschiede zu Missverständnissen führten“.^[20] Das heißt, eine vielfältige Belegschaft führte zu Herausforderungen für das Management. Die Bedeutung einer Nachricht kann nie vollständig geteilt werden, da keine zwei Personen Ereignisse auf genau die gleiche Weise erleben. Selbst wenn Muttersprachler und Nicht-Muttersprachler denselben Nachrichten ausgesetzt sind, können sie die Informationen unterschiedlich interpretieren.^[21] Es gibt jedoch Kompetenzen, die helfen, eine effektive Kommunikation in unterschiedlichen organisatorischen Umgebungen zu entwickeln. Zu diesen Fähigkeiten gehören Selbstkontrolle, Empathie und strategische Entscheidungsfindung.

Die Aufrechterhaltung einer Kultur, die die Idee der Mitarbeiterstimme unterstützt (insbesondere für Mitglieder marginalisierter Gruppen), ist eine weitere Herausforderung für eine vielfältige Organisation. Wenn das organisatorische Umfeld abweichende Standpunkte nicht unterstützt, können Mitarbeiter aus Angst vor Auswirkungen schweigen.^[22] oder sie suchen nach alternativen sicheren Wegen, um ihre Bedenken und Frustrationen auszudrücken, wie beispielsweise Online-Foren und Treffen von Affinitätsgruppen.^[23] Durch das Auffinden von Gelegenheiten wie diesen, um abweichende Meinungen auszudrücken, können Einzelpersonen beginnen, kollektive Unterstützung zu sammeln und eine kollektive Sinnstiftung zu generieren, die den marginalisierten Mitgliedern eine Stimme gibt, damit sie eine kollektive Stimme haben, um Veränderungen auszulösen.^[22]

Strategien zur Erreichung von Vielfalt[edit]

Drei Ansätze zum Diversity Management von Unternehmen lassen sich unterscheiden: Liberaler Wandel, Radikaler Wandel und Transformationaler Wandel.^[24]

Liberaler Wandel[edit]

Das liberale Konzept erkennt Chancengleichheit in der Praxis an, wenn alle Individuen frei und gleichberechtigt um soziale Belohnungen konkurrieren können. Ziel des liberalen Veränderungsmodells ist ein fairer Arbeitsmarkt, auf dem die beste Person allein nach Leistung für eine Stelle ausgewählt wird. Um dieses Konzept zu unterstützen, wurde ein Rahmen formaler Regeln geschaffen, und die politischen Entscheidungsträger sind dafür verantwortlich sicherzustellen, dass diese Regeln bei allen durchgesetzt werden, damit niemand diskriminiert wird. Der Liberal-Change-Ansatz konzentriert sich auf Gesetze, Compliance und rechtliche Sanktionen bei Nichteinhaltung.

Eine Schwäche der liberalen Sichtweise besteht darin, dass die formalen Regeln nicht jeden Aspekt des Arbeitslebens abdecken können, da es fast immer einen informellen Aspekt der Arbeit gibt, wie etwa Affinitätsgruppen, versteckte Transkripte und alternative informelle Kommunikationskanäle.^[25][26]

Radikale Veränderungen[edit]

Im Gegensatz zum liberalen Ansatz versucht radikaler Wandel, direkt in die Arbeitspraktiken einzugreifen, um eine ausgewogene Belegschaft sowie eine gerechte Verteilung der Belohnungen unter den Mitarbeitern zu erreichen. Der radikale Ansatz ist daher eher ergebnisorientiert als auf die Gestaltung der Regeln zur Gewährleistung der Gleichbehandlung ausgerichtet.^[26] Ein wichtiges Instrument des Umbruchs sind Quoten, die von Unternehmen oder nationalen Institutionen festgelegt werden, um die Vielfalt der Belegschaft und die Chancengleichheit zu regulieren.

Argumente für und gegen Quotensysteme in Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen sind gegensätzliche Vorstellungen wie Quoten

• Ausgleich tatsächlicher Hindernisse, die marginalisierte Mitglieder daran hindern, ihren gerechten Anteil an Führungspositionen zu erreichen
• gegen Chancengleichheit für alle und implizieren, dass ein marginalisiertes Mitglied nur die Position bekam, um die Quote zu erfüllen.^[27] Schwedens Quotensystem für parlamentarische Positionen ist ein positives Argument für einen radikalen Wandel durch Quotenfestlegung.^[28]

Im schwedischen Parlament wurde ein Quotensystem eingeführt, um sicherzustellen, dass Frauen mindestens eine „kritische Minderheit“ von 30 oder 40 Prozent aller Parlamentssitze bilden. Seit Einführung des Systems ist der Frauenanteil im Parlament sogar über die festgelegte Quote hinaus dramatisch angestiegen. Heute sind 47% der Parlamentsabgeordneten Frauen, eine Zahl, die im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt von 19% auffällt.^{[citation needed]}

Transformationswandel[edit]

Der transformative Wandel umfasst eine Agenda für Chancengleichheit sowohl für den unmittelbaren Bedarf als auch für langfristige Lösungen.^[29] Kurzfristig setzt es neue Maßnahmen um, um Verzerrungen in Verfahren wie Einstellung, Beförderung und Kommunikation zu minimieren. Die langfristige Perspektive wird jedoch als Transformationsprojekt für Organisationen gesehen. Dieser Ansatz erkennt die Existenz von Machtsystemen an und versucht, die bestehende Hegemonie durch die Umsetzung von Gleichheitswerten in Frage zu stellen.

Ein anschauliches Beispiel für einen transformativen Wandel ist das alternde Management;^[30] Jüngere Arbeitnehmer gelten als innovativer und flexibler, während ältere Arbeitnehmer mit höheren Gehalts-, Sozialleistungs- und Gesundheitskosten verbunden sind.^[31] Daher ziehen Unternehmen möglicherweise junge Arbeitnehmer älteren Arbeitnehmern vor. Durch die Anwendung des Transformationskonzeptes schafft eine sofortige Intervention die notwendige Erleichterung, während ein längerfristiger Kulturwandel stattfindet.

Kurzfristig kann eine Organisation Gesetze erlassen, die Diskriminierung aufgrund des Alters verhindern (z. B. Gesetz zur Altersdiskriminierung in Beschäftigung). Für eine langfristige Lösung müssen jedoch negative Stereotypen älterer Arbeitnehmer durch die positive Erkenntnis ersetzt werden, dass ältere Arbeitnehmer durch ihre Erfahrung und ihr Wissen einen Mehrwert für den Arbeitsplatz schaffen können.^[32] Um diese Idee mit den Vorteilen von Innovation und Flexibilität, die die Jugend mit sich bringt, in Einklang zu bringen, ist eine altersgemischte Belegschaft ideal.^[33] Durch den transformativen Wandel bietet die kurzfristige Lösung der Organisation die Zeit, die erforderlich ist, um tief verwurzelte Kulturveränderungen umzusetzen, die zu einem integrativeren Umfeld führen.

Bewegungen[edit]

Im Jahr 2017 versammelte der US-Vorsitzende von PwC, Tim Ryan, mehr als 175 C-Suite-Führungskräfte (einige gehören zu den Fortune 500) zur Unterzeichnung ihres CEO Action for Diversity & Inclusion™-Versprechens. Das Versprechen ist eine geschäftliche Verpflichtung zur Förderung der Vielfalt am Arbeitsplatz und wird von Führungskräften namhafter Unternehmen wie Walmart, Staples, Dow Chemical, Cisco und Morgan Stanley abgegeben.^[34] Bis 2021 haben mehr als 2.000 CEOs die Zusage unterzeichnet.^[35]

Implementierung[edit]

Bewusste „Diversity-Programme“ können Organisationen helfen, die mit schnellen demografischen Veränderungen in ihrem lokalen Verbrauchermarkt und Arbeitskräftepool konfrontiert sind, indem sie den Menschen helfen, besser zu arbeiten und einander besser zu verstehen.^[10]

Die Umsetzung von Initiativen zur Inklusion von Vielfalt muss mit dem Engagement von oben beginnen. Mit der Verpflichtung von Top-Führungskräften in einer Organisation, die bestehende Kultur in eine Kultur der Inklusion der Vielfalt umzuwandeln, kann der Prozess des Diversity Change Managements erfolgreich sein. Dieser Prozess umfasst die Analyse des aktuellen Stands der Organisation durch ein Diversity-Audit, die Erstellung eines strategischen Aktionsplans, die Gewinnung von Unterstützung durch die Einholung des Inputs von Stakeholdern und die Verantwortung von Einzelpersonen durch messbare Ergebnisse.^[10]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]