Vitalitätskurve – Wikipedia

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EIN Vitalitätskurve ist eine Performance-Management-Praxis, bei der Personen in die Rangliste aufgenommen oder gegen ihre Mitarbeiter bewertet werden müssen. Es wird auch genannt Stapelrangliste, erzwungenes Ranking, und Rang und Ruck. Es wurde in den 1980er Jahren von Jack Welch von GE ins Leben gerufen und ist aufgrund seiner negativen Auswirkungen auf die Moral der Mitarbeiter und des Potenzials für Voreingenommenheit und Diskriminierung seit langem eine umstrittene Praxis. Viele Unternehmen, darunter GE und Microsoft, haben das System in den letzten Jahren aufgegeben. David A. Thomas, Experte für organisatorisches Verhalten, sagte: “Unternehmen spielen ihre Version von ‘Überlebende‘”.[1]

Überblick[edit]

Das Vitalitätsmodell des ehemaligen Vorsitzenden und CEO von General Electric, Jack Welch, wurde als “20-70-10” -System beschrieben. Die “Top 20” Prozent der Belegschaft sind am produktivsten, und 70% (die “Vital 70”) arbeiten angemessen. Die anderen 10% (“untere 10”) sind Nichtproduzenten und sollten gefeuert werden.[2][3] Rank-and-Yank befürwortet das System von Credit Welch mit einer 28-fachen Gewinnsteigerung (und einer 5-fachen Umsatzsteigerung) bei GE zwischen 1981 und 2001.[citation needed]

Die oft zitierte “80-20-Regel”, auch bekannt als “Pareto-Prinzip” oder “Gesetz der lebenswichtigen Wenigen”, wonach 80% der Verbrechen von 20% der Kriminellen begangen werden oder 80% der nützlichen Forschungsergebnisse erzielt werden von 20% der Akademiker ist ein Beispiel für solche erzwungenen Rankings. In einigen Fällen treten solche “80-20” -Tendenzen auf, und eine Pareto-Verteilungskurve ist eine umfassendere Darstellung.

Bewertungen[edit]

In seinem 2001er Buch Jack: Direkt aus dem BauchWelch sagte, dass er “jedes Unternehmen von GE gebeten habe, alle seine Top-Führungskräfte zu bewerten”. Insbesondere wurden Top-Führungskräfte in “A” -, “B” – und “C” -Spieler unterteilt. Welch gab zu, dass die Urteile “nicht immer präzise” waren.

Laut Welch hatten “A” -Spieler die folgenden Eigenschaften:

  • Voller Leidenschaft
  • Engagiert für “Dinge geschehen lassen”
  • Offen für Ideen von überall
  • Gesegnet mit viel “Landebahn” vor ihnen
  • Besitzen Sie Charisma, die Fähigkeit, sich selbst und andere zu energetisieren
  • Kann das Geschäft gleichzeitig produktiv und angenehm machen
  • Zeigen Sie die “vier Es” der Führung:
    • Sehr hoch E.Energielevel
    • Können E.andere um gemeinsame Ziele herum motivieren
    • Das “E.dge “schwierige Entscheidungen zu treffen
    • Die Fähigkeit zu konsequent E.xecute

Die lebenswichtigen “B” -Spieler sind vielleicht nicht visionär oder die motiviertesten, aber sie sind “lebenswichtig”, weil sie die Mehrheit der Gruppe ausmachen. Andererseits sind die “C” -Spieler keine Produzenten. Nach dem Modell von Serge Hovnanian werden sie wahrscheinlich eher “enervieren” als “energetisieren”. Aufschub ist ein häufiges Merkmal von “C” -Spielern sowie die Nichteinhaltung von Versprechungen.

Folgen[edit]

Welch empfiehlt, “C” -Spieler zu entlassen und “A” -Spieler mit Belohnungen wie Werbeaktionen, Boni und Aktienoptionen zu ermutigen. Wenn solche Belohnungen jedoch einen bedeutenden Teil der Gesamtvergütung eines „A“ -Spielers ausmachen, kann dies zu perversen Anreizen führen, insbesondere wenn die Belohnungen, ein „A“ -Spieler zu sein, vorhersehbar und wiederkehrend sind, wie z. B. ein normaler Teil des jährlichen Überprüfungsprozesses . Wenn eine breit angelegte Aktienvergütung die Norm ist, kann es schwierig sein, perverse Anreize zu vermeiden.[4]

Beförderungen in Lohnkürzungen verwandeln

Wenn die Belohnungen für A-Spieler erheblich sind, erhöht das Akzeptieren einer Beförderung das Risiko. Stellen Sie sich zum Beispiel einen Mitarbeiter vor, der auf seiner aktuellen Jobebene mit „A“ bewertet ist. Wenn sie in die nächste Stufe befördert werden, leisten sie weiterhin auf ihrem vorbildlichen Niveau. Aufgrund höherer Erwartungen kann der Mitarbeiter jedoch mit „B“ bewertet werden. Wenn die leistungsbasierten Belohnungen vor der Beförderung die mit der Beförderung einhergehende Erhöhung überschreiten, bedeutet die Beförderung eine allgemeine Reduzierung der Vergütung. (Vergleiche das Peter-Prinzip). Dies schafft einen Anreiz für den Mitarbeiter, Beförderungen abzulehnen.

Sabotage fördern

Die Vitalitätskurve schafft Anreize für Mitarbeiter, die an der Einstellung von Kollegen beteiligt sind, die besten Kandidaten zu meiden. Der persönliche Einfluss des Hinzufügens exzellenter Mitarbeiter ist mehr Wettbewerb am „A“ -Ende der Kurve. Es liegt im persönlichen Interesse des Einzelnen, Kandidaten zu suchen, die qualifiziert genug sind, um ihren Arbeitsplatz zu behalten, aber nicht qualifiziert genug, um herausragende Leistungen zu erbringen. Dies hilft, die Quote der „C“ -Rankings zu füllen, und verbessert den Rang. Dieser Anreiz wächst mit der Zeit, wenn unterdurchschnittliche Talente beseitigt werden, da es für gute Mitarbeiter immer schwieriger wird, gute Bewertungen zu erhalten. Einfach „härter arbeiten“ ist eine unzuverlässige Strategie, um gute Bewertungen zu erhalten, wenn alle dies tun.

Reduzierung der Produktivität

Wenn die Arbeitsbelastung bereits hoch ist und die Belegschaft aufgrund dieser Vitalitätskurve weiter reduziert wird, stehen die Personalchefs unter dem Druck, Kandidaten so schnell wie möglich einzustellen, um die Arbeitsbelastung zu bewältigen. Dies kann dazu führen, dass Kandidaten mit geringerem Kaliber als die von ihnen ersetzten „C“ -Mitarbeiter eingestellt werden, wodurch die Gesamtqualität der Ressourcen in der Organisation tatsächlich beeinträchtigt wird.

Häufigkeit[edit]

Es ist schwierig einzuschätzen, wie weit verbreitet das erzwungene Ranking ist, insbesondere weil Unternehmen mehr Anodyne-Begriffe wie “Talent Assessment System” oder “Performance Procedure” verwenden. Forschung und anekdotische Beweise scheinen jedoch auf einen Abwärtstrend hinzudeuten. Ein Artikel aus dem Jahr 2006 in Bloomberg Businessweek Schätzungen zufolge bewertete ein Drittel der US-Unternehmen “Mitarbeiter anhand von Systemen, mit denen sie gegen ihre Kollegen antreten”.[5] Nach Angaben des Instituts für Unternehmensproduktivität gaben 42% der befragten Unternehmen an, 2009 ein erzwungenes Ranking zu verwenden. Dieses ging jedoch 2011 auf 14% zurück.[6]

2013 schätzte ein Personalberater, dass 30% der Fortune 500-Unternehmen immer noch ein Ranking-System verwendeten, jedoch häufig unter einem anderen Namen.[7] Eine Umfrage von WorldatWork aus dem Jahr 2013 ergab jedoch, dass es von etwa 12% der US-Unternehmen verwendet wurde.[8] Ein anderer von CEB im selben Jahr stellte fest, dass er von 29% der Unternehmen genutzt wurde.[9]

Laut einer CEB-Studie aus dem Jahr 2015 hatten 6% der Fortune-500-Unternehmen das erzwungene Ranking-System aufgegeben, obwohl es keine Schätzung darüber gab, wie viele Unternehmen es noch praktizierten.[10]

Kritik[edit]

Moral[edit]

Durch das Stack-Ranking treten Mitarbeiter gegen ihre Mitarbeiter an, was als darwinistisches “Überleben der Stärksten” bezeichnet wird. Dies führt dazu, dass sich die Mitarbeiter “unmotiviert und nicht engagiert fühlen” und “unnötigen internen Wettbewerb schaffen, der Synergien, Kreativität und Innovation zerstören kann.” Fokus vom Marktabschluss ziehen “.[11] Darüber hinaus können Personen, die zu einem außergewöhnlich talentierten Team gehören, unter Abrieb leiden, wenn sie wissen, dass eine bestimmte Anzahl ihres Teams schlechtere Noten erhält als wenn sie Teil eines weniger talentierten Teams wären.[1]

Kosten[edit]

Laut CEB verbringt ein durchschnittlicher Manager mehr als 200 Stunden pro Jahr mit Aktivitäten im Zusammenhang mit Leistungsüberprüfungen, einschließlich Schulungen, Ausfüllen und Liefern von Bewertungen. CEB rechnet mit den Kosten für die Performance-Management-Technologie selbst und schätzt, dass ein Unternehmen mit etwa 10.000 Mitarbeitern jährlich rund 35 Millionen US-Dollar für Überprüfungen ausgibt.[10] Darüber hinaus versorgen abgeworfene Mitarbeiter die Konkurrenz mit neuen Talenten.[11]

Diskriminierung[edit]

Erzwungene Ranking-Systeme können zu voreingenommenen Entscheidungen und Diskriminierungen führen. Mitarbeiter von Microsoft, Ford und Conoco haben Klage gegen ihre Arbeitgeber eingereicht und erklärt, dass erzwungene Ranking-Systeme von Natur aus unfair sind, “weil sie einige Gruppen von Mitarbeitern gegenüber anderen bevorzugen: weiße Männer gegenüber Schwarzen und Frauen, jüngere Manager gegenüber älteren und ausländische Bürger gegenüber Amerikaner “.[1] Zum Beispiel verwendete Ford um 2001 ein erzwungenes Rangsystem mit drei Klassen, A, B und C, mit voreingestellten Quoten von 10%, 80% und 10%. Nach einer Sammelklage, die mit 10,5 Millionen US-Dollar beigelegt wurde, wurde das System nicht mehr verwendet.[12][13]

Mangel an empirischen Beweisen[edit]

Rob Enderle hat argumentiert, dass “keine vernünftige Person das Argument für ein erzwungenes Ranking aufrechterhalten kann, wenn es auf Produkte anstatt auf Menschen angewendet wird. Wenden Sie es auf Automobile an und machen Sie 20 Prozent oder sogar 10 Prozent aller Läufe unbefriedigend, unabhängig von der tatsächlichen Qualität, und Sie würden sofort sehen, dass Sie schlechte Qualität institutionalisiert haben. Bei den Menschen bleiben die Leute jedoch blind für die Tatsache, dass erzwungenes Ranking ein Beispiel für Bestätigungsvoreingenommenheit ist. “[14]

Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton haben die Praxis mit der Begründung kritisiert, dass es nur begrenzte empirische Belege für ihre allgemeine Nützlichkeit für Organisationen gibt.[15]

Travis Bradberry merkt an, dass “einige einzelne Talente einer natürlichen glockenförmigen Kurve folgen, die Arbeitsleistung jedoch nicht. Wenn Sie Mitarbeiter dazu zwingen, sich in ein vorbestimmtes Ranking-System einzufügen, tun Sie drei Dinge: 1) die Leistung der Menschen falsch bewerten, 2) Geben Sie jedem das Gefühl, eine Zahl zu sein, und 3) schaffen Sie Unsicherheit und Unzufriedenheit, wenn Mitarbeiter befürchten, dass sie aufgrund des erzwungenen Systems entlassen werden. Dies ist ein weiteres Beispiel für eine faule Politik, die die harte und notwendige Arbeit der Bewertung jedes Einzelnen vermeidet objektiv, basierend auf seinen oder ihren Verdiensten. “[16]

Unrealistische Annahmen[edit]

Das Modell geht davon aus, dass die Spieler ihre Wertung nicht ändern. In der Praxis kann sogar die Angst, als “C” -Spieler ausgewählt zu werden, dazu führen, dass ein Mitarbeiter härter arbeitet, was die Anzahl der “C” -Spieler verringert.

Einige Kritiker glauben, dass das 20-70-10-Modell das tatsächliche menschliche Verhalten nicht widerspiegelt.[17][18] Unter zufällig ausgewählten Personen, die einer Aufgabe zugewiesen sind, kann ein solches Modell genau sein. Sie behaupten jedoch, dass mit jeder Iteration die durchschnittliche Qualität der Mitarbeiter steigt, was zu mehr “A” -Spielern und weniger “C” -Spielern führt. Schließlich machen die “C” -Spieler weniger als 10% der Belegschaft aus.

Der Stil kann es für Mitarbeiter schwieriger machen, die Rate von einer Abteilung zur anderen zu wechseln. Zum Beispiel wäre ein “C” -Mitarbeiter in der Kundendienstabteilung eines Unternehmens im Nachteil, wenn er sich für eine Stelle im Marketing bewirbt, obwohl er möglicherweise Talente hat, die mit einem “A” -Rating in der anderen Abteilung übereinstimmen.

Management-Philosophie[edit]

Dies ist ein wettbewerbsfähiges Organisationsmodell. Die Kritik sowohl an der Moral als auch an der tatsächlichen Wirksamkeit eines solchen Hund isst Hund Methode des sozialen Zusammenhalts gelten. Zu den Herausforderungen für das Modell gehören: “C” -Spielerauswahlmethoden; die Auswirkungen der Büropolitik und der verminderten Moral auf Produktivität, Kommunikation und Beziehungen zwischen den Büros; und betrügen. Rangbasierte Leistungsbewertungen (in Bildung und Beschäftigung) sollen halsbrecherisches und unethisches Verhalten fördern.[19]Der Wirtschaftsprofessor der Universität von Virginia, Bruner, schrieb: “Als Enron intern erkannte, dass es in schwierige Zeiten geriet, verwandelte sich Rang und Ruck in ein politischeres und auf Crony basierendes System.”[20] Erzwungene Ranking-Systeme sollen die Moral der Mitarbeiter untergraben, indem sie ein Nullsummenspiel schaffen, das die Zusammenarbeit und Teamarbeit behindert.[21] Sie neigen auch dazu, Gegenseitigkeitsnormen zu ändern, die die Interaktionen zwischen Mitarbeitern charakterisieren. In Bezug auf Adam Grants Vorstellung von “Geber” -, “Nehmer” – und “Matcher-Kulturen” wird festgestellt, dass erzwungene Rangfolgesysteme es weniger wahrscheinlich machen, dass eine “Geberkultur” unter den Mitarbeitern vorhanden ist, wenn Einzelpersonen zu “Matcher” wechseln. oder “Abnehmer” -Verhalten.[22]

Rank and Yank steht im Gegensatz zu den Managementphilosophien von W. Edwards Deming, dessen breiter Einfluss in Japan auf Japans weltweite Führungsrolle in vielen Branchen, insbesondere in der Automobilindustrie, zurückzuführen ist. “Bewertung nach Leistung, Leistungsbewertung oder jährlicher Überprüfung der Leistung” ist unter Demings sieben tödlichen Krankheiten aufgeführt. Es kann gesagt werden, dass Rang und Rang den Erfolg oder Misserfolg der Organisation auf die Schultern des einzelnen Arbeitnehmers legen. Deming betont die Notwendigkeit, die organisatorische Leistung als eine grundlegende Funktion der vom Management geschaffenen Unternehmenssysteme und -prozesse zu verstehen, in die sich die Mitarbeiter eingebettet fühlen. Er sieht die sogenannte leistungsbasierte Bewertung als fehlgeleitet und destruktiv an.

Spezifische Beispiele[edit]

Laut Ryan Smith, CEO von Qualtrics, eignen sich Stack-Ranking und ähnliche Systeme für das Ranking von Vertriebsmitarbeitern, unter denen das Management den Wettbewerbsgeist fördern möchte, aber weniger für Ingenieure, unter denen das Management möglicherweise eine engere Zusammenarbeit fördern möchte.[23]

Laut einer 2006 von MIT zitierten Studie von Bloomberg BusinessweekEin erzwungenes Ranking kann sich besonders nachteilig auf Entlassungen von Unternehmen auswirken: „Wenn das Unternehmen schrumpft, zwingt die starre Verteilung der Glockenkurve die Manager, einen Leistungsträger als mittelmäßig zu bezeichnen. Ein Leistungsträger, der von einer solchen künstlichen Herabstufung nicht motiviert ist, verhält sich wie ein Mittelmäßiger. “[24]

MIT-Forschungsstipendiat Michael Schrage hat argumentiert, dass die Politik des erzwungenen Rankings selbst in erfolgreichen Organisationen perverse Auswirkungen hat: “Organisationen, die auf eine rigorose Selbstverbesserung und deren Messung bedacht sind, sehen sich unweigerlich einem Bewertungsparadoxon gegenüber: Je erfolgreicher sie bei der Entwicklung exzellenter Mitarbeiter sind, desto erfolgreicher Trivialer und belangloser werden die Gründe für die gegenseitige Belohnung. Perverserweise führen wirklich wirksame objektive Kriterien zur Mitarbeiterbewertung letztendlich zu Personalentscheidungen, die grundsätzlich auf willkürlichen und subjektiven Kriterien beruhen. […] Der Gnadenstoß tritt ein, wenn den Top-Mitarbeitern gesagt wird, dass sie besser zusammenarbeiten müssen, selbst wenn sie in diesem manipulierten Spiel der musikalischen Führungsstühle gegeneinander antreten. “[25]

Unternehmen, die das System nutzen[edit]

Motorola[edit]

Motorola hat Mitte der neunziger Jahre einen Vitalitätskurvenplan mit dem Namen Individual Dignity Entitlement (IDE) eingeführt. Zuerst wurden sechs und dann neun Metrikfragen verwendet, um die Wahrnehmung der Mitarbeiter im Unternehmen zu bewerten. Von 2000 bis 2002 wurde der Plan in das PM-Programm (Performance Management) geändert, das eine direkte 10-80-10-Maßnahme war und dazu diente, die niedrigsten Produzenten auszusortieren und die höchsten Produzenten zu belohnen und nur wenige oder gar keine Belohnungen anzubieten Entschädigung an die mittelständischen Produzenten. Zwischen 1995 und 2005 wurden weltweit rund 50.000 Mitarbeiter aus der weltweiten Belegschaft von Motorola entlassen, und viele davon sind auf die Vitalitätskurve zurückzuführen. Die Wirtschaft spielte ebenfalls eine wichtige Rolle, da die Aktie im gleichen Zeitraum erhebliche Verluste erlitt.

IBM[edit]

IBM verwendet seit vor 2006 ein Vitalitätskurvenprogramm namens Personal Business Commitments (PBC). Für IBM besteht der Hauptschwerpunkt der Strategie darin, die Belegschaft zu reduzieren und Personal unter Verwendung einer pseudo-objektiven Begründung in kostengünstigere Regionen zu verlagern. Der PBC-Prozess beginnt mit einem Unternehmensverteilungsziel, das auf den untersten Ebenen der Hierarchie angewendet und dann iterativ über die höheren Ebenen angewendet wird. Der Prozess umfasst Besprechungen, bei denen Manager um eine begrenzte Anzahl günstiger Platzierungen für ihre Mitarbeiter konkurrieren. Die Bewertung eines Mitarbeiters hängt daher nicht nur von der Meinung des Managers ab, sondern auch von der Fähigkeit des Managers, “zu verkaufen”, und davon, wie viel Einfluss der Manager der ersten Linie auf den Manager der zweiten Linie hat (zum Beispiel, wenn der Manager der ersten Linie ist hoch bewertet, dass die Mitarbeiter des Managers eher hoch eingestuft werden).[26][27][28]

AIG[edit]

Unter der Führung von Bob Benmosche implementierte die American International Group (AIG) 2010 ein Fünf-Punkte-System mit einer Aufteilung von 10% / 20% / 50% / 10% / 10%. Die besten 10% gelten als “1” und erhalten die größten Boni. Die nächsten 20% sind “2s” und erhalten etwas kleinere Boni. Der Großteil besteht aus “3s”, die die kleinsten Boni erhalten. Die “4er” erhalten keine Boni und die “5er” werden abgefeuert, sofern sie sich nicht verbessern. Jeffrey Hurd, Senior Vice President für Personal und Kommunikation bei AIG, sagte: “Vorher waren alle überdurchschnittlich gut … Sie wussten nie wirklich, wo Sie standen.”[6]

Yahoo[edit]

Die CEO von Yahoo, Marissa Mayer, hat 2012 ihr “QPR” -System (vierteljährliche Leistungsbeurteilung) eingeführt. Dabei wurden die folgenden Ranglisten verwendet: Überschreitungen (10%) Überschreitungen (25%), Erfolge (der größte Pool mit 50%), Gelegentlich Fehlschläge (10%) und vermisst (5%).

In einer neuen Version für das vierte Quartal 2013 gaben Quellen an, dass sich die Prozentsätze ändern, jedoch nur nach Ermessen der Führung innerhalb der Einheiten: Überschreitet (10%), Überschreitet (35%), Erreicht (50%), Gelegentlich verfehlt ( 5%) und Misses (0%). Dieses neue Bewertungssystem führte im vierten Quartal 2013 zu 600 Entlassungen.[29]

Amazonas[edit]

Ausschnitt aus Die New York Times[30]

Amazon führt eine jährliche Überprüfung auf Organisationsebene durch, bei der Manager die Rangfolge der Untergebenen diskutieren und den Feldern in einer an die Wand projizierten Matrix Namen zuweisen und diese neu zuweisen. In den letzten Jahren haben andere große Unternehmen, darunter Microsoft, General Electric und Accenture Consulting, die Praxis – oft als Stack-Ranking oder „Rank and Yank“ bezeichnet – eingestellt, teilweise weil sie Manager dazu zwingen kann, wertvolle Talente loszuwerden, nur um sich zu treffen Quoten.

Das Review-Meeting beginnt mit einer Diskussion der untergeordneten Mitarbeiter, deren Leistung vor übergeordneten Managern diskutiert wird. Im Laufe der Stunden verlassen aufeinanderfolgende Managerrunden den Raum und wissen, dass diejenigen, die noch übrig sind, ihr Schicksal bestimmen werden.

Die Vorbereitung ist wie die Vorbereitung auf ein Gerichtsverfahren. Viele Vorgesetzte sagen: Um zu vermeiden, dass gute Mitglieder ihrer Teams verloren gehen – was zum Untergang führen könnte – müssen sie mit Papierspuren bewaffnet sein, um die zu Unrecht beschuldigten und belastenden Mitglieder konkurrierender Gruppen zu verteidigen. Oder sie verfolgen eine Strategie der Auswahl von Opferlämmern, um wichtigere Spieler zu schützen. “Man lernt, Menschen diplomatisch unter den Bus zu werfen”, sagte ein Vermarkter, der sechs Jahre im Einzelhandel tätig war. “Es ist ein schreckliches Gefühl.”
[…]

Viele Frauen bei Amazon führen die Kluft zwischen den Geschlechtern – im Gegensatz zu Facebook, Google oder Walmart – derzeit keine einzige Frau in ihrem obersten Führungsteam auf das Wettbewerbs- und Ausscheidungssystem zurück.
[…]

Die Mitarbeiter, die von den Amazon-Exits streamen, sind aufgrund ihrer Arbeitsmoral äußerst wünschenswert, sagen lokale Personalvermittler. In den letzten Jahren haben Unternehmen wie Facebook große Büros in Seattle eröffnet und profitieren vom Abfluss von Amazon.

Personalvermittler sagen jedoch auch, dass andere Unternehmen manchmal vorsichtig sind, wenn es darum geht, Amazon-Mitarbeiter einzustellen, weil sie darauf trainiert wurden, so kämpferisch zu sein. Der spöttische lokale Spitzname für Amazon-Mitarbeiter lautet “Amholes” – kämpferisch und arbeitsbesessen.[30]

Andere Unternehmen[edit]

Andere Unternehmen, die das System verwenden, sind Epic Systems, Ernst & Young, ExxonMobil, Dow Chemical, LendingTree, GlaxoSmithKline,[6]Dell,[7]Cisco Systems, Walmart E-Commerce, Hewlett-Packard, L3Harris Technologies, Lucent, Intel, Lonza, Goodyear Tire, Goldman Sachs, JP Morgan Chase & Co., American Express, Sun Microsystems, Nordstrom, Honeywell, Yandex, Conoco[31]und Bank of New York Mellon.

Ehemalige Unternehmen[edit]

Enron[edit]

Enron-Händler drohten häufig entlassen zu werden, wenn sie nicht die gewünschten Ergebnisse erzielten. Obwohl den Buchhaltungsskandalen der Niedergang des Unternehmens am meisten zugeschrieben wird, hat sich später herausgestellt, dass ein Teil des Niedergangs auf Mitarbeiter zurückzuführen ist, die ihre Ergebnisse steigern, teilweise um zum Schutz ihrer Arbeitsplätze beizutragen. Die Richtlinien von Enron sind in beschrieben Enron: Die klügsten Jungs im Raum.

Microsoft[edit]

Seit den 2000er Jahren verwendete Microsoft ein Stack-Ranking-System ähnlich der Vitalitätskurve. Viele Führungskräfte von Microsoft stellten fest, dass “Superstars des Unternehmens alles getan haben, um nicht mit anderen erstklassigen Entwicklern zusammenzuarbeiten, aus Angst, dass sie in den Rankings verletzt werden”, und dass das Ranking die Innovation behinderte, da die Mitarbeiter sich mehr darum kümmerten, dies sicherzustellen Ihre Kollegen oder konkurrierenden Projekte scheiterten daran, neue Erfindungen vorzuschlagen, und verwandelten das Unternehmen in eine “Sammlung nicht kooperierender Lehen, die nicht in der Lage sind, viele Technologietrends zu erfassen”.[32] Das Stack-Ranking-System war bei Microsoft lange Zeit relativ geheim. Nicht-Manager-Mitarbeiter sollten so tun, als wüssten sie nichts davon.[33]

Microsoft war bereits 2001 in Rechtsstreitigkeiten bezüglich seines Zwangsrankingsystems verwickelt. Kritiker argumentierten, dass die Verwendung des Systems in kleinen Gruppen von Natur aus unfair sei, und bevorzugten die Mitarbeiter, die sich stärker sozialisierten, als die tatsächlichen technischen Vorteile. Zu dieser Zeit behauptete Microsoft offiziell durch Deborah Willingham, Senior Vice President für Human Resources bei Microsoft, dass es kein solches “Stack Rank” -System gebe.[1]

Im Jahr 2006 begann Microsoft trotz intensiver interner Kritik, eine Vitalitätskurve zu verwenden.[34] Beiträge über “die Kurve” von Who da’Punk, einem anonymen, unternehmensinternen Blogger, in seinem Blog Mini-Microsoft wurden von anderen mutmaßlichen Mitarbeitern zu einem heißen Thema für Kommentare.[35][36]

Nach einer Quelle[37]Bis 1996 hatte Microsoft bereits ein Stack-Ranking-System eingeführt, das die Manager dazu veranlasste, absichtlich unterdurchschnittliche Mitarbeiter zu halten, um ihre Leistungsträger zu halten:

Microsoft-Manager sollten Bewertungen im Allgemeinen anhand der folgenden Kennzahlen zuweisen: 25 Prozent erhalten 3,0 oder weniger; 40 Prozent erhalten 3,5; und 35 Prozent erhalten 4.0 oder besser. Mitarbeiter mit zu vielen aufeinanderfolgenden 3.0-Überprüfungen erhalten sechs Monate Zeit, um eine andere Position im Unternehmen zu finden oder eine Kündigung zu erhalten. Ein Manager, der kopflastig mit wertvollen oder talentierten Leuten ist, möchte nicht gezwungen werden, ihnen 3.0 Bewertungen zu geben. Diese Manager haben also ein paar zusätzliche Totholzplatten herumgehalten, um die höheren Bewertungen für die Mitarbeiter zu speichern, die sie behalten möchten.

In einem Memo an alle Microsoft-Mitarbeiter vom 21. April 2011 kündigte der Geschäftsführer Steve Ballmer an, dass das Unternehmen das Vitalitätskurvenmodell der Leistungsbewertung explizit machen werde: “Wir nehmen diese Änderung vor, damit alle Mitarbeiter einen klaren, einfachen und vorhersehbaren Zusammenhang zwischen ihnen sehen ihre Leistung, ihre Bewertung und ihre Vergütung “.[38] Das neue Modell verfügte über 5 Eimer mit einer vordefinierten Größe (20%, 20%, 40%, 13% und 7%), anhand derer das Management die Berichte einstufte. Alle Vergütungsanpassungen wurden basierend auf dem Eimer vordefiniert, und Mitarbeiter im unteren Eimer waren nicht berechtigt, Positionen zu wechseln, da sie das Verständnis hatten, dass sie bald gerissen werden könnten.[citation needed]

Nach Balmers angekündigter Abreise gab die Personalchefin von Microsoft, Lisa Brummel, am 12. November 2013 bekannt, dass sie die Praxis aufgeben werde.[39][40][41]

Die Praxis bei Microsoft wurde nach Kurt Eichenwalds 2012 zu einem Thema von großer medialer Aufmerksamkeit Vanity Fair Artikel mit dem Titel “Microsoft’s Lost Decade”.[42][43][44][45][46] Nach einem nachfolgenden Artikel von Nick Wingfield in Die New York Times Bits Blog: “Während diese Geschichte die schädlichen Auswirkungen des Stack-Rankings nach Ansicht vieler Microsoft-Mitarbeiter überbewertete, stellte sie eindeutig die Ansichten vieler anderer dar … Die negative Publizität in Bezug auf das alte Mitarbeiter-Bewertungssystem von Microsoft hallte laut dem Unternehmen lautstark wider Leute, die dort arbeiten … Die Führungskraft, die gesprochen hat [to Wingfield] unter der Bedingung der Anonymität erinnerte sich Frau Brummel und sagte: “Ich hoffe, ich muss nie wieder einen Artikel über unser Bewertungssystem lesen.”[40]

General Electric[edit]

General Electric war bei weitem das bekannteste Unternehmen, das die Form der Unternehmensführung einsetzte. Seit dem Ausscheiden von Welch aus dem Unternehmen wurde jedoch weniger Wert darauf gelegt, die unteren 10% zu eliminieren, und mehr Wert auf Teambildung gelegt.[47] Während der Führung von Welch wurde das System als “Rang und Ruck” bezeichnet.[48]Die New York Times berichtete im Jahr 2015, dass das Unternehmen die Bewertungsmethode fallen gelassen hat.[49]

Andere Unternehmen[edit]

Zu den Unternehmen, die das System zuvor verwendet, es jedoch aufgegeben haben, gehören Ford (2001),[12]Adobe Systems (2012),[50][51]Medtronic, Kelly Services, New York Life, Juniper Networks,[9]Accenture (2016),[10]Goldman Sachs (2016) und Gap Inc.[52]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

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Externe Links[edit]

Artikel[edit]