Böses Problem – Wikipedia

Problem, das aufgrund unvollständiger, widersprüchlicher und sich ändernder Anforderungen, die oft schwer zu erkennen sind, schwierig oder unmöglich zu lösen ist

In Planung und Politik a böses Problem ist ein Problem, das aufgrund unvollständiger, widersprüchlicher und sich ändernder Anforderungen, die oft schwer zu erkennen sind, schwierig oder unmöglich zu lösen ist. Es bezieht sich auf eine Idee oder ein Problem, das nicht behoben werden kann, wenn es keine einzige Lösung für das Problem gibt. und „böse“ bedeutet eher Widerstand gegen Auflösung als Böses.[1] Eine andere Definition ist „ein Problem, dessen soziale Komplexität bedeutet, dass es keinen bestimmbaren Haltepunkt gibt“.[2] Darüber hinaus kann aufgrund komplexer Interdependenzen der Versuch, einen Aspekt eines bösen Problems zu lösen, andere Probleme aufdecken oder verursachen.

Der Ausdruck wurde ursprünglich in der Sozialplanung verwendet. Sein moderner Sinn wurde 1967 von C. West Churchman in einem Gastredaktion eingeführt, den Churchman in der Zeitschrift schrieb Managementwissenschaft,[3] Antwort auf eine frühere Verwendung des Begriffs durch Horst Rittel. Churchman erörterte die moralische Verantwortung der Operations Research, „um den Manager darüber zu informieren, in welcher Hinsicht unsere“ Lösungen „seine bösen Probleme nicht zähmen konnten“. Rittel und Melvin M. Webber haben das Konzept der bösen Probleme in einer Abhandlung von 1973 formell beschrieben und „böse“ Probleme mit relativ „zahmen“, lösbaren Problemen in Mathematik, Schach oder Rätsellösung verglichen.[4]

Eigenschaften[edit]

Rittel und Webbers Formulierung von bösen Problemen in der sozialpolitischen Planung von 1973 spezifizierte zehn Merkmale:[4]

  1. Es gibt keine endgültige Formulierung eines bösen Problems.
  2. Böse Probleme haben keine Stoppregel.
  3. Lösungen für böse Probleme sind nicht wahr oder falsch, sondern besser oder schlechter.
  4. Es gibt keinen unmittelbaren und keinen endgültigen Test für eine Lösung eines bösen Problems.
  5. Jede Lösung für ein böses Problem ist eine „One-Shot-Operation“; Da es keine Möglichkeit gibt, durch Ausprobieren zu lernen, zählt jeder Versuch erheblich.
  6. Böse Probleme haben weder eine Aufzählung (oder eine erschöpfend beschreibbare) Reihe möglicher Lösungen, noch gibt es eine gut beschriebene Reihe zulässiger Operationen, die in den Plan aufgenommen werden können.
  7. Jedes böse Problem ist im Wesentlichen einzigartig.
  8. Jedes böse Problem kann als Symptom eines anderen Problems angesehen werden.
  9. Das Vorhandensein einer Diskrepanz, die ein böses Problem darstellt, kann auf zahlreiche Arten erklärt werden. Die Wahl der Erklärung bestimmt die Art der Problemlösung.
  10. Der Sozialplaner hat kein Recht, falsch zu liegen (dh die Planer haften für die Folgen der von ihnen erzeugten Handlungen).

Conklin verallgemeinerte das Konzept der Problemlosigkeit später auf andere Bereiche als Planung und Politik. Conklins definierende Merkmale sind:[6]

  1. Das Problem wird erst nach der Formulierung einer Lösung verstanden.
  2. Böse Probleme haben keine Stoppregel.
  3. Lösungen für böse Probleme sind nicht richtig oder falsch.
  4. Jedes böse Problem ist im Wesentlichen neu und einzigartig.
  5. Jede Lösung für ein böses Problem ist eine „One-Shot-Operation“.
  6. Böse Probleme haben keine alternativen Lösungen gegeben.

Beispiele[edit]

Klassische Beispiele für böse Probleme sind wirtschaftliche, ökologische und politische Probleme. Ein Problem, dessen Lösung eine große Anzahl von Menschen erfordert, um ihre Einstellung und ihr Verhalten zu ändern, ist wahrscheinlich ein böses Problem. Daher kommen viele Standardbeispiele für böse Probleme aus den Bereichen öffentliche Planung und Politik. Dazu gehören der globale Klimawandel, Naturgefahren, Gesundheitsversorgung, AIDS-Epidemie, Influenza-Pandemie, internationaler Drogenhandel, Atomwaffen, Abfall und soziale Ungerechtigkeit.

In den letzten Jahren wurde festgestellt, dass Probleme in vielen Bereichen Elemente der Bosheit aufweisen. Beispiele reichen von Aspekten der Entwurfsentscheidung und des Wissensmanagements über die Geschäftsstrategie bis hin zu Weltraummüll.[10]

Hintergrund[edit]

Rittel und Webber prägten den Begriff im Kontext sozialpolitischer Probleme, in denen ein rein wissenschaftlich-technischer Ansatz aufgrund fehlender klarer Problemdefinition und unterschiedlicher Perspektiven der Stakeholder nicht angewendet werden kann. In ihren Worten,

Die Suche nach wissenschaftlichen Grundlagen für die Auseinandersetzung mit sozialpolitischen Problemen wird aufgrund der Natur dieser Probleme sicherlich scheitern … Politische Probleme können nicht definitiv beschrieben werden. Darüber hinaus gibt es in einer pluralistischen Gesellschaft nichts Vergleichbares wie das unbestreitbare Gemeinwohl; Es gibt keine objektive Definition von Gerechtigkeit. Richtlinien, die auf soziale Probleme reagieren, können nicht sinnvoll richtig oder falsch sein. und es macht keinen Sinn, über „optimale Lösungen“ für diese Probleme zu sprechen … Schlimmer noch, es gibt keine Lösungen im Sinne endgültiger Antworten.[4]

So sind böse Probleme auch durch Folgendes gekennzeichnet:[citation needed]

  1. Die Lösung hängt davon ab, wie das Problem umrahmt ist und umgekehrt (dh die Problemdefinition hängt von der Lösung ab).
  2. Stakeholder haben radikal unterschiedliche Weltanschauungen und unterschiedliche Rahmenbedingungen, um das Problem zu verstehen.
  3. Die Einschränkungen, denen das Problem unterliegt, und die Ressourcen, die zur Lösung des Problems erforderlich sind, ändern sich im Laufe der Zeit.
  4. Das Problem wird nie endgültig gelöst.

Obwohl Rittel und Webber das Konzept in Bezug auf Sozialpolitik und Planung formuliert haben, treten in jedem Bereich, in dem Stakeholder mit unterschiedlichen Perspektiven involviert sind, schlimme Probleme auf.[6] In Anerkennung dessen entwickelten Rittel und Kunz eine Technik namens Issue-Based Information System (IBIS), die die objektive Dokumentation der Gründe für eine Gruppenentscheidung erleichtert.[11]

Ein wiederkehrendes Thema in der Forschungs- und Industrieliteratur ist die Verbindung zwischen bösen Problemen und Design. Designprobleme sind in der Regel böse, weil sie oft schlecht definiert sind (kein vorgeschriebener Weg in die Zukunft), Stakeholder mit unterschiedlichen Perspektiven einbeziehen und keine „richtige“ oder „optimale“ Lösung haben.[14] Daher können böse Probleme nicht durch die Anwendung von Standardmethoden (oder bekannten Methoden) gelöst werden. Sie fordern kreative Lösungen.

Strategien zur Bewältigung böser Probleme[edit]

Böse Probleme können nicht mit dem traditionellen Ansatz angegangen werden, bei dem Probleme in aufeinanderfolgenden Schritten definiert, analysiert und gelöst werden. Der Hauptgrund dafür ist, dass es keine klare Problemdefinition für böse Probleme gibt. In einem im Jahr 2000 veröffentlichten Artikel identifizierte Nancy Roberts die folgenden Strategien, um mit bösen Problemen umzugehen:

Maßgebend
Diese Strategien zielen darauf ab, böse Probleme zu zähmen, indem sie die Verantwortung für die Lösung der Probleme in die Hände einiger weniger Menschen legen. Die Reduzierung der Anzahl der Stakeholder reduziert die Problemkomplexität, da zu Beginn viele konkurrierende Gesichtspunkte beseitigt werden. Der Nachteil ist, dass Behörden und Experten, die mit der Lösung des Problems beauftragt sind, möglicherweise nicht alle Perspektiven einschätzen, die zur Lösung des Problems erforderlich sind.
Wettbewerbsfähig
Diese Strategien versuchen, böse Probleme zu lösen, indem sie gegensätzliche Standpunkte gegeneinander antreten, und verlangen von Parteien, die diese Ansichten vertreten, dass sie ihre bevorzugten Lösungen finden. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass verschiedene Lösungen gegeneinander abgewogen und die beste ausgewählt werden können. Der Nachteil ist, dass dieser kontroverse Ansatz ein konfrontatives Umfeld schafft, in dem vom Wissensaustausch abgeraten wird. Folglich haben die beteiligten Parteien möglicherweise keinen Anreiz, ihre bestmögliche Lösung zu finden.
Kollaborativ
Diese Strategien zielen darauf ab, alle Stakeholder einzubeziehen, um die bestmögliche Lösung für alle Stakeholder zu finden. In der Regel umfassen diese Ansätze Besprechungen, in denen Themen und Ideen diskutiert und ein gemeinsamer, vereinbarter Ansatz formuliert wird.

In seiner Arbeit von 1972 weist Rittel auf einen kollaborativen Ansatz hin; eine, die versucht, „die Betroffenen zu Teilnehmern des Planungsprozesses zu machen. Sie werden nicht nur gefragt, sondern aktiv in den Planungsprozess einbezogen“. Ein Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass das Erreichen eines gemeinsamen Verständnisses und der Verpflichtung zur Lösung eines bösen Problems ein zeitaufwändiger Prozess ist. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass in einigen Angelegenheiten mindestens eine Gruppe von Menschen einen absoluten Glauben hat, der notwendigerweise anderen absoluten Überzeugungen anderer Gruppen widerspricht. Eine Zusammenarbeit wird dann unmöglich, bis eine Reihe von Überzeugungen relativiert oder ganz aufgegeben wird.

Untersuchungen in den letzten zwei Jahrzehnten haben gezeigt, wie wichtig computergestützte Argumentationstechniken für die Verbesserung der Effektivität der Kommunikation zwischen Interessengruppen sind. Die Technik des Dialog-Mappings wurde verwendet, um böse Probleme in Organisationen mithilfe eines kollaborativen Ansatzes anzugehen. In einer vierjährigen Studie zur interorganisatorischen Zusammenarbeit zwischen öffentlichem, privatem und freiwilligem Sektor wurde kürzlich festgestellt, dass die Steuerung durch die Regierung eine erfolgreiche Zusammenarbeit pervers untergräbt und eine Organisationskrise hervorruft, die zum Zusammenbruch einer nationalen Initiative führt.[21][22]

In „Gesundes Design für böse Probleme“ stellte Robert Knapp fest, dass es Möglichkeiten gibt, mit bösen Problemen umzugehen:

Die erste besteht darin, das Ziel des Handelns bei wesentlichen Problemen von „Lösung“ auf „Intervention“ zu verlagern. Anstatt nach einer Antwort zu suchen, die ein Problem vollständig beseitigt, sollte man erkennen, dass Aktionen in einem laufenden Prozess stattfinden und immer weitere Aktionen erforderlich sind.[23]

Ferlie und Kollegen untersuchen Netzwerke, die böse Probleme im Gesundheitswesen angehen sollen, wie die Pflege älterer Menschen oder die Reduzierung sexuell übertragbarer Infektionen, und schlagen vor, dass verwaltete Netzwerke der „am wenigsten schlechte“ Weg sein könnten, „böse Probleme beherrschbar zu machen“.[24][25][26]

Problemstrukturierungsmethoden[edit]

Eine Reihe von Ansätzen genannt Methoden zur Problemstrukturierung (PSMs) wurden seit den 1970er Jahren in der Betriebsforschung entwickelt, um Probleme mit Komplexität, Unsicherheit und Konflikten anzugehen. PSMs werden normalerweise von einer Gruppe von Personen in Zusammenarbeit (und nicht von einer Einzelperson) verwendet, um einen Konsens darüber zu erzielen oder zumindest Verhandlungen darüber zu erleichtern, was geändert werden muss. Einige weit verbreitete PSMs umfassen die Soft-System-Methodik, den Strategic-Choice-Ansatz sowie die Entwicklung und Analyse strategischer Optionen (SODA).[27]

Verwandte konzepte[edit]

Unordnung und soziale Unordnung[edit]

Russell L. Ackoff schrieb über komplexe Probleme als Chaos: „Jedes Problem interagiert mit anderen Problemen und ist daher Teil einer Reihe miteinander verbundener Probleme, eines Systems von Problemen. Ich nenne ein solches System ein Chaos.“

Robert Horn erweitert Ackoff und sagt: „Ein soziales Durcheinander ist eine Reihe miteinander verbundener Probleme und anderer Probleme. Komplexität – Systeme von Systemen – gehört zu den Faktoren, die soziale Probleme so widerstandsfähig gegen Analysen und vor allem gegen Lösungen machen.“

Laut Horn sind die bestimmenden Merkmale eines sozialen Chaos:

  1. Keine eindeutige „korrekte“ Ansicht des Problems;
  2. Unterschiedliche Sichtweisen auf das Problem und widersprüchliche Lösungen;
  3. Die meisten Probleme hängen mit anderen Problemen zusammen.
  4. Daten sind oft unsicher oder fehlen;
  5. Konflikte mit mehreren Werten;
  6. Ideologische und kulturelle Zwänge;
  7. Politische Zwänge;
  8. Wirtschaftliche Zwänge;
  9. Oft ein logisches oder unlogisches oder mehrwertiges Denken;
  10. Zahlreiche mögliche Interventionspunkte;
  11. Folgen schwer vorstellbar;
  12. Beträchtliche Unsicherheit, Mehrdeutigkeit;
  13. Großer Widerstand gegen Veränderungen; und,
  14. Problemlöser, die keinen Kontakt zu den Problemen und möglichen Lösungen haben.

Unterschiedliche und konvergente Probleme[edit]

EF Schumacher unterscheidet zwischen divergente und konvergente Probleme in seinem Buch Ein Leitfaden für die Verwirrten. Konvergente Probleme sind solche, bei denen Lösungsversuche allmählich zu einer Lösung oder Antwort konvergieren. Unterschiedliche Probleme sind solche, bei denen sich unterschiedliche Antworten immer mehr zu widersprechen scheinen, je mehr sie ausgearbeitet werden, und die einen anderen Ansatz erfordern, an dem Fähigkeiten höherer Ordnung wie Liebe und Empathie beteiligt sind.

Böse Probleme in der Softwareentwicklung[edit]

1990 führten DeGrace und Stahl das Konzept der bösen Probleme in die Softwareentwicklung ein. In den letzten zehn Jahren haben andere Informatiker darauf hingewiesen, dass die Softwareentwicklung viele Eigenschaften mit anderen Entwurfspraktiken teilt (insbesondere, dass Menschen-, Prozess- und Technologieprobleme gleichermaßen berücksichtigt werden müssen), und Rittels Konzepte in ihr Software-Design einbezogen Methoden. Das Design und die Integration komplexer softwaredefinierter Dienste, die das Web verwenden (Webdienste), kann als Weiterentwicklung früherer Modelle des Software-Designs ausgelegt werden und wird daher auch zu einem bösen Problem.

Super böse Probleme[edit]

Kelly Levin, Benjamin Cashore, Graeme Auld und Steven Bernstein führten die Unterscheidung zwischen „bösen Problemen“ und „super bösen Problemen“ in einem Konferenzpapier von 2007 ein, dem 2012 ein Artikel in einer Zeitschrift folgte Politikwissenschaften. In ihrer Diskussion über den globalen Klimawandel definieren sie super böse Probleme mit den folgenden zusätzlichen Merkmalen:[33]

  1. Die Zeit wird knapp.
  2. Keine zentrale Behörde.
  3. Diejenigen, die das Problem lösen wollen, verursachen es auch.
  4. Richtlinien rabattieren die Zukunft irrational.

Während sich die Elemente, die ein böses Problem definieren, auf das Problem selbst beziehen, beziehen sich die Elemente, die ein böses Problem definieren, auf den Agenten, der versucht, es zu lösen. Die globale Erwärmung ist ein sehr böses Problem, und die Notwendigkeit, einzugreifen, um unsere längerfristigen Interessen zu vertreten, wurde auch von anderen aufgegriffen, einschließlich Richard Lazarus.[34]

Siehe auch[edit]

Verweise[edit]

Anmerkungen[edit]

  1. ^ „Bekämpfung böser Probleme: Eine Perspektive der öffentlichen Ordnung“. Australische Kommission für den öffentlichen Dienst. 25. Oktober 2007.
  2. ^ Tonkinwise, Cameron (4. April 2015). „Design für Übergänge – von und zu was?“. Academia.edu. Abgerufen 9. November 2017.
  3. ^ Churchman, C. West (Dezember 1967). „Böse Probleme“. Managementwissenschaft. 14 (4): B-141 – B-146. doi:10.1287 / mnsc.14.4.B141.
  4. ^ ein b c Rittel, Horst WJ; Webber, Melvin M. (1973). „Dilemmata in einer allgemeinen Planungstheorie“ (PDF). Politikwissenschaften. 4 (2): 155–169. doi:10.1007 / bf01405730. Archiviert von das Original (PDF) am 30. September 2007. [Reprinted in N. Cross, ed. (1984). Developments in Design Methodology. Chichester: J. Wiley & Sons. pp. 135–144.]
  5. ^ ein b Conklin, Jeffrey (2006). Dialogmapping: Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses für böse Probleme. Chichester, England: Wiley Publishing. ISBN 978-0-470-01768-5.[page needed]
  6. ^ Hugh Lewis (5. August 2015). „Probleme im Orbit: das wachsende Problem des Weltraummülls“. BBC News. Abgerufen 26. April 2019.
  7. ^ Kunz, Werner; Horst WJ Rittel (1970). Themen als Elemente von Informationssystemen. Heidelberg, Deutschland. CiteSeerX 10.1.1.134.1741.
  8. ^ Conklin, Jeff (2005). „Böse Probleme & soziale Komplexität“ (PDF). Dialog-Mapping: Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses für böse Probleme. Wiley.
  9. ^ Fischer, Michael D (28. September 2012). „Organisatorische Turbulenzen, Probleme und Traumata: Theoretisierung des Zusammenbruchs einer psychischen Gesundheitssituation“. Organisationsstudien. 33 (9): 1153–1173. doi:10.1177 / 0170840612448155.
  10. ^ Fischer, Michael Daniel; Ferlie, Ewan (1. Januar 2013). „Widerstand gegen Hybridisierung zwischen Modi des klinischen Risikomanagements: Widerspruch, Wettbewerb und die Produktion von hartnäckigen Konflikten“ (PDF). Buchhaltung, Organisationen und Gesellschaft. 38 (1): 30–49. doi:10.1016 / j.aos.2012.11.002.
  11. ^ Knapp, Robert (2008). „Gesundes Design für böse Probleme“. Public Sphere-Projekt. Abgerufen 8. November 2015.
  12. ^ Ferlie, E., Fitzgerald, L., McGivern, G., Dopson, S. & Bennett, C. (2013) ‚Böse Probleme beherrschbar machen?: Der Fall von verwalteten Netzwerken im Gesundheitswesen. ‚ Oxford University Press
  13. ^ Ferlie, E., McGivern, G. & Fitzgerald, L. (2012) ‚Eine neue Art der Organisation im Gesundheitswesen? UK Cancer Services & Governmentality “. Social Science & Medicine, 74 (3) 340-7.
  14. ^ Ferlie, E., McGivern, G., Fitzgerald, L., Dopson, S. & Bennett, C. (2011) ‚Public Policy Networks &‘ Wicked Problems ‚: Eine aufkeimende Lösung?‘ Öffentliche Verwaltung, 89 (2) 307–324.
  15. ^ Rosenhead, Jonathan (2013). „Problemstrukturierungsmethoden“. In Gass, Saul I.; Fu, Michael C. (Hrsg.). Enzyklopädie der Operations Research und Management Science (3. Aufl.). New York; London: Springer Verlag. S. 1162–1172. doi:10.1007 / 978-1-4419-1153-7_806. ISBN 978-1-4419-1137-7. OCLC 751832290.
  16. ^ Levin, Kelly; Cashore, Benjamin; Bernstein, Steven; Auld, Graeme (23. Mai 2012). „Überwindung der Tragödie super böser Probleme: Einschränkung unseres zukünftigen Selbst, um den globalen Klimawandel zu verbessern“. Politikwissenschaften. 45 (2): 123–152. doi:10.1007 / s11077-012-9151-0.
  17. ^ Lazarus, Richard (Juli 2009). „Super böse Probleme und Klimawandel: Die Gegenwart zurückhalten, um die Zukunft zu befreien“. Cornell Law Review. 94 (5): 1153–1233.

Literaturverzeichnis[edit]

Weiterführende Literatur[edit]

Externe Links[edit]