参加型生産性管理 – ウィキペディア

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参加的な生産性管理 （ ppm ）は、特にチームの労働生産性を促進するために、アメリカの動機付け心理学者ロバートD.プリチャードによって開発された方法です。 [初め] この生産性管理は、1983年に生産性測定および強化システム（Promesse）として米国で最初に導入され、その後、さまざまな国のさまざまなプロジェクトでテストおよび評価されました。 [2] [3] [4] [5]

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このアプローチは、バランスの取れたスコアカードなどの品質管理の方法に関連しており、パフォーマンスインジケーターを開発する際の従業員の目標設定、フィードバック、参加などの中心的な動機付けの心理的側面でアイデアを拡張します。バランススコアカードとPPMの直接比較では、PPMを優先する必要があります。 [6]

PPMメソッドの焦点は、システムを設計および維持する際の従業員の集中的な参加と、ワーキンググループまたは個々の従業員への結果に関する直接的なフィードバックです。

PPMアプローチのもう1つの特別な特徴は、非線形の偶発性または評価機能です。これらは、チームまたは組織のインジケーターとインジケーターの量を示しています。

PPMメソッドは、アプリケーション、国、プロジェクトグループのさまざまな分野で成功裏に使用されています。結果は、PPMがグループでパフォーマンスを向上させる安定した成功した方法であることを示しています。 PPMは、ドイツ語を占める国でも使用されています。生産分野のプロジェクトに加えて、販売、管理、およびシンプルで複雑なサービスの結果が今日入手可能です。 Rothによる最近の研究では、PPMが複雑で知識集約型のサービスで特に成功していることが示されました。 [7]

メタ分析で [8] 合計83の研究で、知識集約型サービス（n = 30）の場合はd = 1.2の平均効果サイズ（知識集約型サービスを備えたプロジェクトの場合はd = 2.4 [9] （n = 9）達成。 0.8を超える値は、Cohenによると強力な変化効果として分類されます。少なくとも9か月の期間で83のフィールド実験から分析の一部として得られたデータは、測定の有意な効果を示しています。メタ分析は、ワーキンググループがPPM介入後の最高の10％の1つであることも示しています。これらの成功は進行中であり、貿易、管理、産業、サービスなど、さまざまな業界やアプリケーションの分野であり、競争力のあるスポーツにもあります [十] 可能。

メタ分析では、プロメッシングがこれらのパフォーマンス効果にどのようにつながるかを明確に解決します。システムの有効性にプラスの影響を与える変数は、PPM介入を実行するための元のスキームとフィードバックの品質に基づいた範囲です。有効性は、測定システムの頻繁な変化によって悪影響を受けます。などのいくつかのサイズが驚くべきことでしたB.信頼、従業員数、変動、複雑さ、経営陣からのサポートまたは企業が行動する環境の安定性は、PPMの有効性に影響しません。メタ分析の結論：PPMまたはプロモーションを使用すると、企業は生産性を最高にロック解除できます。

PPMの6フェーズ [ 編集 | ソーステキストを編集します ]

Pritchardの動機付け理論によれば、努力と努力の結果との間の明確なつながりが認識される可能性がある場合、動機は最も高くなります。 [11] このような接続、したがってPPMシステムの開発には、6つの特定のステップ /フェーズが必要です。

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1.開発チーム
2.責任と目標の分野の収集
3.インジケーターの作成
4.評価関数の作成
5.ベースライン/プロフェッパ
6.フィードバック期間

フェーズ1：開発チーム

開発チームは第1フェーズで形成されます。そのようなグループの構成に関しては、すべてのグループメンバーが機能する共通のタスクがあることを確認してください。 [12番目] 原則として、それぞれの組織ユニットの従業員（生産の従業員など）、包括的な管理レベル（例：マスター、部門長）の代表者、およびPPM方法論に慣れ親しんでいる1人または2人のモデレーターが構成されています。 [13]

フェーズ2：責任と目標の領域の収集 [12番目]

PPMシステムのこの第2フェーズでの作業は、グループが従業員の特定のタスクと責任領域の完全なリストを作成するという事実から始まります。これらは収集され、詳細に説明されています。タスクの完全性は特に基本的です。同様に、従業員が直接影響を受ける可能性のあるタスクと、組織の目標との一貫性の遵守。
コレクションの結果は、通常、40〜60の混合エントリの包括的なリストです。これは、アクティビティ、タスク、目標、要件で構成されています。このリストの後の明確化は、共同議論の一部であり、タスクが要約され、構造化され、一般的な用語が形成されます。クラスター内の責任領域の概要は、インジケーターとレビューの作成の基礎を形成するため、次のフェーズに不可欠です。

フェーズ3：インジケータの作成 [14]

このフェーズでは、特定のサービスの達成を認識および測定できる指標が作成されます。インジケータは測定値として機能します。また、インジケータは測定システムの基礎を形成して、評価関数を次のフェーズで設定できるようにします。責任の各領域について、少なくとも1つの指標を決定する必要があります。指標を決定した後、これらは従業員によって定量化されます。定量化は、品質または時間指向に行われます。
このフェーズの重要な要件は次のとおりです。

  • 従業員の一部に対する指標の意識的な影響、
  • 多くの努力なしで行われるインジケータの決定
  • 従業員側の指標の重要性と理解可能性。

前提条件の1つが満たされない場合、PPMの拒絶につながり、したがって仕事の動機付けを減らすことができます。
指標が決定された後、経営陣への最初の投票は今です。このためには、このモデルを正常に実装できるように、指標が管理者によって受け入れられ、サポートされる必要があります。さらに、インジケーターは、組織の目標と計画に統合する必要があります。ここでは、インジケーターは、組織の戦略レベルと運用レベルの間のインターフェースを表すため、会社の目標に対応する必要があります。調整が成功した場合、PPMは生産性を向上させるナビゲーション機器になります。この指標は、従業員が自分自身を方向付ける場所での目標を決定するための基礎として機能します。この調整は一度だけ行われるだけでなく、永久に実行されます。
これで、インジケータは重み付けされています。生産性の全身測定の基礎を形成します。重み付けは、提供されたパフォーマンスと生産性の間に接続を作成します。
インジケータを取得できる間隔（このコンテキストでも）は、最大値（予想されるパフォーマンスがベスト）、最小値（最悪）、通常の値（通常の期待値）の3つの値によって特徴付けられます。
すべてのインジケーターのスパンが決定された後、インジケーターはその重要性に関して互いに比較されます。これは、各指標が全体的な生産性に異なる貢献をしているために行われます。これは、企業の目標の達成によって評価されます。ここでの目標は、個々の指標の重要性とグループの生産性に対する影響が推定されることです。値範囲は、-100（マイナスの影響）から+100（プラスの影響）に及びます。

フェーズ4：評価関数の作成 [15]

関連するスパンと生産性の値を持つ指標は、評価関数を作成するための基礎として機能します。すべてのインジケーターに関数があります。視覚的表現は、グループのパフォーマンスと生産性の既存の関係をよりよく理解しています。
関数の登山は、インジケータの重要性を反映しています。強い勾配は、この生産性の指標に対するパフォーマンスの変化の大きな影響を示しています。小さな衝撃に似た弱い勾配。

フェーズ5：ベースライン/プロフェッパ

最後の2つのフェーズでは、設計されたシステムが実装され、機能が確認されます。ベースラインまたは試行段階では、レビューと承認のために概念が管理に提示されます。コンセンサスが見つかり、すべての不一致がクリアされた場合、測定システムを完全に考慮し、実際の「実用的なテスト」に入ることができます。この第5フェーズでは、生産性に関するデータが開発されたシステムの助けを借りて収集されます。主な目標は、インジケータが現実的に評価されているかどうかをテストすることであり、実際にシステムを実際に実装できるかどうかです。すべてのデータは、インジケータークランプ幅の変更の可能性に使用するために数週間にわたって収集されます。設計基準は通常、推定にのみ基づいているため、この手順は非常に重要です。 [16] 安全なデータベースの場合、試行段階には通常、2〜3回の第三国定住期間が含まれます。結果を偽造から保護するために、ワーキンググループはワーキンググループに通信されません。これにより、ワーキンググループがまだデータを使用できず、すべてのタスクがフィードバックなしで実行されるようにします。このようにして、最も現実的で純粋な生産性データを生成して、この時点でPPMによって引き起こされる変化が示される可能性のある適切な比較基盤を作成するために生成されます。 [16]

フェーズ6：フィードバックペリオード

トライアルフェーズの終わりに、チームミーティングが迅速に行われ、フィードバック期間を開始し、収集されたデータの最初の実際のフィードバックが含まれます。ここでは、すべてのチームメンバーが共通の評価のためのフィードバックレポートを受け取ります。フィードバックレポートの作成のために1人または2人のメンバーが決定され、その後、モデレーターと一緒に書面でデータを書きます。一緒に、生の値がカウントされ、変換され、より単純な分析のための生産性ポイントとグラフィックが作成されます。 [17] すべてのメンバーが参加するフィードバックセッションにとって重要です。この時点で、データ評価は決して仕事の制御ではなく、効果的な自己制御の基礎の開発についてであることを従業員に伝えることが重要です。 [18] 原則として、全体的な生産性は最初にセッションで考慮されます。その後、インジケータの個々の値が考慮されます。ここでは、サービスを改善する可能性が求められています。レポートには、前の期間への変更と、ベースラインに従って決定された期待値が含まれています。これにより、改善、悪化、原因が分析されました。測定期間が長すぎて混乱を招かないようにするために、会議は通常14分の1または毎月のリズムで行われます。 [19] すべてのPPMが上流の作業を行い、この最後の期間で可能な限り最高の結果を達成します。これには、最終的には、そのような管理システムを実装する目標と目的が含まれるためです。定期的なフィードバックにより、作業プロセスと生産性データは常に評価されています。このようにして、PPMは変化に迅速に反応し、生産性を適応および改善することができます。 [20]

エッセイ
  • Arndt Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 In：Uwe Kleinbeck、Klaus-Helmut Schmidt、Wolfgang Werner（編）： 目標指向のグループワークによる生産性の向上。 Hogrefe Verlag、Göttingen2001、ISBN 3-8017-1492-6、pp。71–83。
  • ロバート・D・プライバカン、M。ルクティマン： 組織の生産性の測定と改善。参加型生産性管理（PPM）。 In：Headz Holling、Frantz Lammers、Robbert D. Pritchard（hrsg。）： 参加型の生産性管理による有効性 。 Hogrefe Verlag、Göttingen1999、ISBN 3-8017-1492-6、pp。1–43。
  • ロバート・D・プリチャード、メリッサ・M・ハレル、デボラ・ディアスグラナドス、メリッサ・J・グズマン： 生産性の測定と強化システム。メタ分析。 の： Journal of Applied Psychology。 bd。 93（2008）、 ISSN 0021-9010 、S。540–567。
  • ロバート・D・プリチャード、アンソニー・R・パキン： 組織の測定と生産性の向上。 の： Journal of Labor and Organizational Psychology。 bd。 41（1997）、Heft 3、 ISSN 0932-4089 、S。157–163。
  • コリン・ロス、クラウス・モーザー： 複雑なサービスの参加型生産性管理（PPM）。 の： Journal of Persurne Psychology。 bd。 4（2005）、Heft 2、 ISSN 1617-6391 、S。66–74。
  • コリン・ロス、クラウス・モーザー： 知識集約型サービスのためのグループのパフォーマンス管理。 の： Journal of Persurne Psychology。 bd。 8（2009）、Heft 1、 ISSN 1617-6391 、S。24–34。
  • ダニエル・ソドンカンプ、クラウス・ヘルムート・シュミット、ウエ・クラインベック： バランススコアカード、成功因子ベースのバランススコアカード、参加型生産性管理。比較。 の： Journal of Persurne Psychology。 bd。 1（2002）、Heft 4、 ISSN 1617-6391 、S。182–195。
  • ハリー・F・ヴァン・トゥイジル、広告・クラインゲルド、クラウス・ヘルムット・シュミット、あなたのクラインベック、ロバート・D・プリチャード、ジェン・A・アルジェラ： 約束による組織の生産性の測定と強化。 3つの実際的な意味。 の： 欧州作業と組織心理学のジャーナル。 bd。 6（1997）、 ISSN 1359-432x 、S。271–301。
モノグラフ
  • ジェイコブ・コーエン： 行動科学の統計電力分析 。第2版​​。ローレンス・エルバウム・アソシエイツ、ヒルズデール1988、ISBN 0-8058-0283-5。
  • ハインツ・ホリング、フランツ・ランマーズ、ロバート・D・プリチャード： 参加型の生産性管理による有効性 。 Hogrefe Verlag、Göttingen1999、ISBN 3-8017-0842-X。
  • ウウェ・クラインベック、クラウス・ヘルムット・シュミット、ヴォルフガング・ワーナー： 目標指向のグループワークによる生産性の向上。 Hogrefe Verlag、Göttingen2001、ISBN 3-8017-1492-6。
  • ロバート・D・プリチャード： 組織の生産性の測定と改善。実用的なガイド。 Praeger、New York 1990、ISBN 0-275-93668-6。
  • ロバートD.プリチャード（hrsg。）： 生産性の測定と改善。組織のケーススタディ。 Praeger、New York 1995、ISBN 0-275-93907-3。
  • ロバート・D・プリチャード、ウエ・スリックチェック、クラウス・ヘルムット・シュミット： 管理システムppm。従業員の参加を通じて、生産性の向上。 ベック、ミュンヘン1993、ISBN 3-406-35884-5。
  • コリン・ロス： 参加型生産性管理（PPM）トップスケールテクノロジーでの知識集約型サービス。国際市場調査会社での研究の結果 。 Verlag Dr. Kovac、Hamburg 2007、ISBN 978-3-8300-3289-2
  • コリン・ロス、ダニエル・A・シュマーリング、ニック・C・ケーニグ、ブランドン・L・ヤング、ロバート・D・プリチャード： プロモーションを備えたスポーツチームのパフォーマンスの向上。 2010年のAtlanta Annual Conferenceでのポスタープレゼンテーション。
  1. ↑ プリチャード： 組織の生産性の測定と改善：実用的なガイド。 1990年。
  2. ↑ プリチャードu。 a。： PPM管理システム：従業員の参加を通じて生産性の向上。 1993年。
  3. ↑ プリチャード： 生産性の測定と改善。組織のケーススタディ。 1995年。
  4. ↑ ホリングu。 a。： 参加型の生産性管理による有効性。 1999年。
  5. ↑ クラインベックu。 。 目標指向のグループワークによる生産性の向上。 2001年。
  6. ↑ sodenkampu。 a。： バランスの取れたスコアカード、成功要因ベースのバランススコアカード、参加型生産性管理 – 比較。 2002年。
  7. ↑ ロス： 参加型生産性管理（PPM）トップスケールテクノロジーでの知識集約型サービス。 2007年。
  8. ↑ プリチャードu。 a。： 生産性の測定と強化システム：メタ分析。 2008年。
  9. ↑ Roth＆Moser： 知識集約型サービスのためのグループのパフォーマンス管理。 2009年。
  10. ↑ ロスu。 a。： プロモーションを備えたスポーツチームのパフォーマンスの向上。 2010年。
  11. ↑ Pritchard＆Paquin： 組織の測定と生産性の向上。 1997、S。157。
  12. ↑ a b Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。73。
  13. ↑ Pritchard＆Paquin： 組織の測定と生産性の向上。 1997、S。158。
  14. ↑ Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。75f。
  15. ↑ Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。76–78。
  16. ↑ a b Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。82。
  17. ↑ Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。81。
  18. ↑ Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。82f。
  19. ↑ Pritchard＆Paquin： 組織の測定と生産性の向上。 1997、S。160。
  20. ↑ Hoschke： PPM-生産、サービス、および管理における現代の作業組織のための管理システム。 2001、S。83。
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