変革的リーダーシップ – ウィキペディア

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変革的リーダーシップ 変容するリーダーシップスタイルです（lat。： 変身 – 長期的な上位の目標の方向に導かれた価値と態度のrevaly、再設計）が行われるべきです。変革的マネージャーは、たとえば魅力的なビジョンを伝え、目標を達成するための共通の道を伝え、モデルとして登場し、従業員の個々の開発をサポートすることにより、従業員を本質的にやる気にさせようとします。 [初め] [2] 変革的リーダーシップは、トランザクションリーダーシップとともに、フルレンジリーダーシップモデルの一部です。

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変革的リーダーシップの理論は、1990年代半ばから科学的に検討されてきました。初めて、歴史家で政治学者のジェームズ・マクレガー・バーンズが異なりました [3] 政治家の伝記と、変容と取引のリーダーシップスタイルの間のリーダーシップスタイルの分析を通じて：トランザクションをリードする政治家は現状を維持することに基づいていましたが、変革の主要な政治家は変化を引き起こす可能性があります。バーナード・M・ベースは、この考えを従業員のリーダーシップに移し、基礎となる心理的メカニズムをより正確に調べることにより、バーンズの理論を変革のリーダーシップに拡大しました。 [初め] 取引のリーダーシップ、つまり雇用主の労働力と報酬の間の取引、つまり交換が従業員の価値（例えばビジョンや模範的な行動）を変えようとし、意味を伝え、このようにして、共通の、優れた（企業）の目標を達成するように動機付けようとしました。

Bassによれば、変革を抱えた従業員の信頼、忠誠心、マネージャーへの尊敬は、彼らが感動的なビジョンとアイデンティティを伝えたことを示したからです（例：グループの目的地を促進することによって）。 [4] Bassは、トランザクションおよび変革的リーダーシップは反対として発生することはないと仮定しましたが、同時に行動と同じマネージャーでは、お互いを排除しません。むしろ、トランザクションリーダーシップは、さらなる変革的リーダーシップの基礎を形成します。

さまざまな概念は、「変革的リーダーシップ」の観点から、リーダーの好ましい行動を説明しています。低音の理論では、変革マネージャーの行動に4つのカテゴリが割り当てられます（そのため、「4つのI」）： [5]

  1. 理想化された影響（モデル関数）： マネージャーは整数で信頼できると認識されています。従業員は、人間に基づいているモデルとして従業員にサービスを提供しています。
  2. インスピレーションの動機付け（刺激的な動機）： 感動的なビジョンで、変革的リーダーは従業員の本質的な動機を高めようとします。彼らは意味と意味を伝えることができ、したがって、時間とエネルギーを投資する価値があるものを明確にすることができます。最初の2つのカテゴリは、当初、指導者のカリスマ性と呼ばれていました。
  3. 知的刺激（知的提案）： マネージャーは、従業員の創造的で革新的なスキルを刺激しようとしているため、企業のプロセスに疑問を呈し、最適化するという前向きな意味で挑戦されていると感じます。
  4. 個別の考慮事項（個別サポート）： マネージャーは、「コンサルタント、コーチ、教師、母親の人物」として従業員の個々のニーズに移行し（Bass、1985、p。27）、ターゲットを絞った方法でスキルと強みを開発します。特に、個々のニーズを認識し、モチーフを喚起し、自信を発達させることが可能です。

フィリップ・M・ポドサコフと同僚 [6] [7] さらなる発展において、ベースの4つのIに似た変革的リーダーシップの6つの側面を区別します。

  1. ロール関数： アルバート・バンドゥラの後 [8] 社会学習理論は、特に彼らが彼らを尊敬し、賞賛する場合、他人の行動を採用します。したがって、マネージャーはいつでも従業員のロールモデルであり、「The Talk the Talk」の原則の意味であなたの行動を最適に調整します。
  2. 将来のビジョン： マネージャーは、従業員に刺激的なビジョンを設計します。従業員は、以前は到達不可能であると考えられていた目標を達成するように動機付けます。成功したビジョンは、感情的でポジティブな色によって特徴付けられます。それは絵であり、ガイド付きの熱意を引き起こします。
  3. 個別のサポート： マネージャーは、個々の従業員の目標と問題を認識し、個別にそれらを促進し、やる気を起こさせることができます。
  4. グループの目的地のプロモーション： 従業員は、より高いコミュニティミッションのために自分の利己的な利益を払い戻します。社会的存在としての人間は、調和とグループのメンテナンスのために努力します。共通の目標の作成は、このニーズを満たしているため、それはうまくいき、したがって、従業員の意欲が高まります。
  5. 知的提案： マネージャーは、革新的なアイデアや変更のために従業員を刺激します。したがって、従業員は問題解決策を開発することに継続的に挑戦されています。
  6. 高性能の期待： マネージャーは、個人に合わせた従業員に高い期待を抱いており、従業員のパフォーマンスに対する信頼を伝えています。

Jay A. Conger U ud Rabindra N. Kanungo [9] 指定の下で同様のアプローチを開発しました カリスマ的なリーダーシップ 。また、カリスマ的なマネージャーによって開始および設計された変更プロセスが理想的にマッピングされる可能性がある、連続したフェーズを持つプロセスモデルを介して仮定を策定しました。カリスマ的なリーダーシップの次元は、これらのフェーズに基づいています。

  1. ビジョンの明確化/コミュニケーション： マネージャーは、コミュニケーションを納得させることで刺激を与え、やる気を起こさせ、印象的に話し、提示することができます。
  2. 政治的感覚/感受性： マネージャーは、社会的および技術的環境での危険とリスクを良い時期に認識しています。スキルと可能性を認識しますが、従業員の限界とパフォーマンスを向上させる機会も認識しています。それは起業家に考えて行動します。
  3. 現状からの型破りな行動/逸脱： マネージャーは、伝統的な方法から逸脱し、異常な尺度と異常な行動で驚き、確立された手順に基づいておらず、既存の手順を維持しようとしません。
  4. リスクを取る個人的な意欲： マネージャーは、かなりの個人的な犠牲者とリスクを受け入れ、個人的な努力や努力を恐れていません。
  5. 従業員のニーズに対する感受性： マネージャーは、相互の感謝と尊敬を維持し、相互の評価に対処し、他者のニーズと感情に対する関心と懸念を示しています。
  6. エンパワーメント： マネージャーは責任あるタスクを委任します。

マネージャーの変革的動作を定量化するために、Bassは マルチファクターのリーダーシップアンケート 。 [初め] アンケートの改訂は、合計9つのスケール、変革的リーダーシップ測定の5つの側面で構成されています。 （MLQ5X） [十] [11] その結果、さらなる測定器が開発されました。 [6] [7] [12番目] [13] [14]

変革的リーダーシップの代表者は、このリーダーシップスタイルがさまざまな仕事関連の結果基準にプラスの効果があり、他のリーダーシップスタイルが優れていると考えています。 [15] [16] [17]

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変革的リーダーシップとさまざまな結果基準（仕事の満足度、コミットメント、パフォーマンス、健康、組織の市民権行動、顧客満足度、ROLの明確性、再構築の成功など）との肯定的な関係は、分析的にもメタです。 [18] [19] [20] [21] [22] 特に注目に値するのは、感情的な拘束力や組織市民権行動など、従業員の動機に影響される基準に対する変革的リーダーシップの影響です。変革的リーダーシップは、従業員の創造性と企業のイノベーションの発展にもプラスの効果をもたらします。 [23] [24] [25] [26] RowoldとHeinitzは、変革的リーダーシップの一部の側面が従業員のストレスのストレスを減らしたという結論に達しました。 [27] さらに、たとえば、金融サービスプロバイダーの従業員の販売成功など、外部のパフォーマンスの側面に対する変革的リーダーシップの影響は検出可能です。 [28]

特別なトレーニングプログラムは、個々のコーチング（シャドーイングなど）、グループコーチング、ワークショップ、トレーニング、または管理行動に関する専門的なフィードバックとして提供される管理スタイルの予算のために開発されました。 [29]

「リーダーシップベースのフィードバック」（360°フィードバックなど）の場合、変革管理行動の程度は、さまざまな観点（自己評価、従業員、上司、同僚、顧客など）から評価されます。フィードバックの結果は、リーダーシップレポートにまとめられています。これにより、マネージャーは自分のリーダーシップ行動を振り返ることができます。フィードバックと組み合わせたトレーニングは、実際に行われることがよくあります。変革的リーダーシップを促進するためのそのような措置の有効性は、金融セクターなどのさまざまなコンテキストで可能でした [30] 、 軍隊 [最初に30] またはドイツの行政 [32] 、蜂が確認されました。トレーニング措置に参加したマネージャーは、従業員がリーダーシップの行動において以前よりも変革的であると認識していることが示されました。行動管理の概念における管理トレーニングの有効性は、メタ分析的にも確認できます。 [33]

オランダのダーン・ヴァン・ニッペンバーグとシム・B・シトキンは、変革的およびカリスマ的なリーダーシップの協会として、カリスマ的な変換のリーダーシップの概念を批判しました。彼らは、モデルの一般的な拒否に関心がないことを強調しました。 [34] 彼らは、構成の定義と研究結果の想定される妥当性のタイプを指す4つの批判を表しています。

  1. 構成要素の定義は、どのディメンションがあるか、またはどの基準の次元を構築物に追加できるか、追加できないかを正確に説明するものはありません。
  2. すべての次元のプロセスと効果を明示的に明示的に明示的に明示的に明示的に明示する因果モデルはありません。そのうちの1つは、高い相互相関がおそらく過大評価につながるため、モデルの最も加算的な表現においても大きな問題です。さらに、現在の知識によるさまざまな次元の相互作用を除外すべきではないため、効果の追加の過大評価や過小評価が存在する可能性があります。
  3. カリスマ的な変換のリーダーシップの有効性を調べるすべての研究が、効果的なリーダーシップが部下に及ぼす望ましい効果によって特徴付けられるが、カリスマ変換に定義されている場合、カリスマ的な変換リーダーシップの有効性を調べるすべての研究が常に肯定的な結果をもたらさなければならないため、それが発揮する効果に関するリーダーシップスタイルの定義は問題があります。
  4. 現在の運用と測定機器は使用できません。一方では、測定値の理論構造をマッピングできず、一方では、トランザクションリーダーシップなどの他の管理構造と十分に区別できないためです。
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