ShopFloor Management – ウィキペディア

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英語の用語「Shopfloor」とは、ドイツ語に翻訳されたワークショップまたは制作を意味します。 「管理」という用語は、サービス提供のすべての管理および管理タスクを意味します。 [初め] この派生から、用語の下にあります ShopFloor Management 生産の管理および管理タスクを理解する。 ShopFloorの管理は、「価値創造の場所をリードする」ための手段と見なすこともできます。

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重要な数字の視覚化または報告は新しいものではなく、数十年にわたってさまざまなバリエーションで使用されてきました。大企業では、視覚化ボードは主に生産に制限されています。視覚化ボードは、さまざまな欠点をもたらします。一方では、数値と計算の基盤に関して数値は透明ではありません。一方、重要な数字は従業員の影響を受けることはできず、関係者は行動する代わりに問題にのみ反応することができます。さらに、重要な数値に関するフィードバックはありません。 「うまく機能しているShopFloor管理により、すべての職務特有の情報は、部外者でさえ、チームのタスク、プロセス、目標の概要を迅速に取得できるように利用できます。」 [2]

「ShopFloor Managementは、単なる制御ツールではなく、全体的な管理ツールです」。 [3]

ShopFloorの管理は、生産環境と密接に関連しており、生産の管理ツールとしての地位を確立しています。これには、ほぼすべての企業の改善措置の主な焦点が当初生産されていた理由があります。しかし、時間が経つにつれて、管理分野にあるかなりの改善の可能性が認識されました。このため、ShopFloor管理の形式は、時間の経過とともに管理分野に発展してきました。主に反復的な活動（OfficeFloor Management）とプロジェクト活動（エンジニアリングフロア管理）を備えた管理プロセスを区別する必要があります。これらのバリエーションは、「視覚管理」という用語で要約できます。

ShopFloor管理のコンポーネント

ShopFloorの管理では、焦点は重要な数字の明らかな視覚化だけではありません。むしろ、これはいくつかの要素で構成されています。文献の声明には重複があります。ただし、追加の要素も呼び出されます。ピーターズは、ShopFloorメソッドを使用するさまざまな企業を分析しました。それは、現場をリードし、逸脱を認識し、問題を持続可能に解決し、リソースの使用を最適化することです。」 [4] キム・フローレスは、この方法のコア要素を次のように要約しました。実際の状態とターゲット状態の視覚化を備えた主要人物システムの形の透明度は、中心的なコンポーネントです。マネージャーと目標指向の問題解決策との間の組織化され構造化された協力も、この方法の要素として言及されています。 [5] スザキは、参加者（リーダーシップと従業員）の間の良好なコミュニケーション、顧客の理解、すべての従業員を学ぶ能力、最高品質のために努力することで行われた声明を完成させます。 [6]

ガイド [ 編集 | ソーステキストを編集します ]

リーダーシップの要素は、ShopFloor Managementの文脈で最も決定的な役割の1つを授与されます。したがって、無駄のないアプローチは、リーダーシップに3つの基本的な要求を置きます。

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  • Hansei
  • Genchi Genbutsu & Gemba
  • Hoshin Kanri

Hansei – エラーの自己反射とオープンカルチャーの必要性。 Hanseiは、肯定的なエラー培養を非難し、開発することを控えることです。この背景に対して、エラーは、絶え間ない改善とさらなる発展の可能性を提供する宝物と見なされるべきです。

Genchi Genbutsu & Gemba – 現場の従業員の管理。現場で、つまり生産（GEMBA）でより頻繁に現場で停止するというマネージャーへの明確な要求として理解されるべきです。マネージャーは、従業員（コミュニケーション、知識の移転）とより多く交換し、解決策が発生した場合に問題の原因をよりよく理解するために、Shopfloorに再び近接して再び求めています。さらに、マネージャーは、現場でコーチおよびメンターとしての役割を認識する必要があります。

Hoshin Kanri – 上からの先見の明のある目標とリーダーシップを調整します。 Hoshin Kanriまたはポリシーの展開は、最終的には、企業ビジョンの長期的な目標と、すべての分野、部門、チームに対する企業の短期および中期目標を打ち破るのに役立つターゲット管理システムです。これは、ビジョンから派生したいくつかの要求の厳しい画期的な目標に集中し、その後の会社全体の透明で統一された目標に由来することによって達成されます。最後に、最後のステップでは、目標（時間とコンテンツの観点から）が最低レベルで具体化されます。 Hoshinアプローチは、階層レベル間のコミュニケーションと協力も強化します。
Hoshin Kanriは、3つの中心的な要素で構成されています。

  • 毎日の管理、
  • クロス機能管理
  • Hoshin-Management

毎日の経営陣は、従業員に明確な目標を与えます。クロス機能管理は、個々の領域の目標の調整と調整を規制し、Hoshin Managementは企業の目標に従ってすべての分野と活動を整理します。中間経営陣の調整に加えて、主要な数字は、インターフェイスの代表者の助けを借りて、あなた自身の領域を越えて調整されます。 [7]

コミュニケーション [ 編集 | ソーステキストを編集します ]

コミュニケーションは、従業員の管理に密接に関連しています。 「リードしたい場合は、コミュニケーションをとらなければなりません」。 [8] 密接なリンクは、コミュニケーションがオフィスフロア管理の独自の負荷をかぶる柱を形成するという事実を変えません。良いコミュニケーションは、誤解を避けるための前提条件です。このコミュニケーションは、目のレベルで、現場のShopFloorで行われます。従業員の自己管理スキルを促進し、指導することが重要です。 1つの楽器は、従業員がマネージャーに導かれ、考えるように刺激されるソクラテスの質問です。これらの質問を使用して、従業員は従業員が自分で解決策の成功を主張できる感覚を作り出します。 [9] 「良い質問をすることは、従業員が情報を組み合わせ、既存のアイデアを評価し、新しいアイデアを作成するのに役立ちます。」 [9] マネージャーは最初の情報を取得できるため、コミュニケーションも重要な要素です。これは、決定を現地の状況に近づけることができることを意味します。マネージャーと従業員との間のコミュニケーションが重要であるだけでなく、インターフェイスでの規制されたコミュニケーションも実行する必要があります。プロセスフローの可能な問題は、インターフェイスの代表者が制御されている場合、すぐに対処し、できるだけ早く解決できます。規制されたコミュニケーションがなければ、必要な情報を適切なタイミングで提供し、わずかなリソースの努力と必要な品質で提供する可能性は低いです。

視覚化 [ 編集 | ソーステキストを編集します ]

すべての従業員は、管理委員会の次の質問に答えることができるはずです。

  • 注文は何ですか、そしてチームの目標は何ですか？
  • これらはどのような重要な数字を測定しますか？
  • ターゲット状態の実際の状態の偏差はどれくらいですか？
  • どのプロセスが実行されており、どのような問題がありますか？
  • どの改善ステップ/対策が計画されていますか？ [2]

このコンテキストで使用される視覚化の基礎は、重要な数値を形成します。 「重要な数字は、関連する関係を定量化した測定可能な形で再現することになっています。」 [十] 視覚化されたキーフィギュアの数は、裸の必需品に限定されます。これらには、制御タスクと情報タスクの両方があります。 [十] 「プロセスレベルを通じて一貫して分解されている企業の目標（定義されたキー数値として）（Hoshin Kanri）は、プロセスの貢献が明らかに目標を達成するために焦点を合わせており、日常生活のプロセスに顧客に関連する方向を与えるため、SFMの有効性をサポートしています。」 [5] これから、取締役会の重要な数字は、プロセスの後続の顧客と観察価値と見なされる人、つまり。つまり、考えられる問題や障害を強調しています。スマート原理は、重要な数字を収集するためのオリエンテーションを提供します。その後、選択したキー数値は、次の要件を満たす必要があります。これらは、具体的かつ明確に選択する必要があります（s =特定）。測定可能（M =測定可能）であり、すべての従業員（a =受け入れられた）に受け入れられる必要があります。ターゲット/リミット値を現実的に選択する必要があります（r =リアル）。さらに、すべての目標は、実装の現実的な要件です（T =タイムリー）。重要な数字は、さまざまな方法で分割できます。可能な表現は次のとおりです。

  • S-標準（セキュリティと標準）
  • Q-品質（品質）
  • c-コスト（コスト）
  • D – 配達（ターミン）
  • P-人々（人）

構造化された問題解決 [ 編集 | ソーステキストを編集します ]

持続可能で構造化された問題解決の前提条件は、体系的なアプローチです。複雑な方法を実装するという目標ではなく、従業員の教育レベルとは独立した方法を導入することです。独立した問題解決に向けた開発は、トレーニングの実装を超える学習プロセスです。 W.E.デミングが発行するPDCAサイクルは、すべての問題解決プロセスの基礎として機能します。 [11] その基本的な形式では、このサイクルは、終わりのない改善プロセスを表し、4つの繰り返しのステップに分割されます。最初のステップは計画段階（計画）です。2番目のステップは、変更されたソリューション（DO）を試すために見ることができます。その結果、実行された改善措置がチェックおよび評価（チェック）され（チェック）、4番目のステップでは、学習の成功が評価され、その後取引されます（ACT）。 [12番目]

継続的な改善プロセス（KVP） [ 編集 | ソーステキストを編集します ]

KVPは中心的なコンポーネントであり、会社で無駄のない文化を実装するための前提条件です。したがって、この考え方は、ここに示されているShopfloor管理方法の基礎も形成します。 KVPメソッドはもともと日本語から来ており、Kaizenという用語で知られています。 kaizenは（kai = change、zen = good）を意味します。カイゼンは、西洋の革新と結果指向の思考についてのプロセス指向の思考の関連性を備えた、日本と西洋の経営陣の決定的な違いです。 [13] 無駄のない文化の導入は、従業員の考え方だけでなく、何よりもマネージャーの考え方を変えることを意味します。目標は、マネージャーと従業員の継続的なトレーニングを伴う学習組織を構築し、同時透明性を備えた結果の学習と測定の直接的な使用です。 [14]

  • ピーター・ホルヴァース： コントロール。 第12版、フランツ・ヴァーレン、ミュンヘン2012。
  • Imai、Masaki、Franz Nitsch： カイゼン。競争における日本人の成功の鍵。 3番目と4番目。 ed。WirtschaftsverlagLangenMüller/Herbig、Munich 1992。
  • Berndt Jung u。 a。： 8Dおよび7ステップ。問題を体系的に解決します。 Carl Hanser Verlag、Munich 2011、ISBN 978-3-446-42571-2。
  • クラウディア・コストカ、セバスチャン・コストカ： 継続的な改善プロセス。 KVPの方法。 第5版、カール・ハンサー・ヴェルラグ、ミュンヘン2011。
  • レンコピーターズ： ShopFloor Management。付加価値の場所でリードします。 Log_x、Stuttgart 2009、ISBN 978-3-932298-39-4。
  • アンドレアス・ライツ： リーンTPM。リーンTPMスコアカードでKVPメジャーの成功を通じて、すべての企業分野のスリムな管理システム効果的なプロセスに競争力が高まった12段階で。 Mi-wirtschaftsbuch、ミュンヘン2009。
  • Kiyoshi Suzaki: 未使用の可能性。生産運用における新しい管理。 Carl Hanser Verlag Munich/Vienna 1994、ISBN 3-446-17607-1。
  1. ↑ レンコピーターズ： ShopFloor Management。付加価値の場所でリードします。 Log_x、Stuttgart 2009、S。217
  2. ↑ a b クラウディア・コストカ、セバスチャン・コストカ： 継続的な改善プロセス。 KVPの方法。 第5版、カール・ハンサー・ヴェルラグ、ミュンヘン2011、p。126
  3. ↑ レンコピーターズ： ShopFloor Management。付加価値の場所でリードします。 Log_x、Stuttgart 2009、S。59
  4. ↑ レンコピーターズ： ShopFloor Management。付加価値の場所でリードします。 Log_x、Stuttgart 2009、S。39
  5. ↑ a b キム・フローレス：ShopFloor Management。品質管理と品質保証 、QZ-online.de、2015年11月23日にアクセス
  6. ↑ Kiyoshi Suzaki: 未使用の可能性。生産運用における新しい管理。 Carl Hanser Verlag Munich/Vienna 1994、p。32
  7. ↑ アンドレアス・ライツ： リーンTPM。リーンTPMスコアカードでKVPメジャーの成功を通じて、すべての企業分野のスリムな管理システム効果的なプロセスに競争力が高まった12段階で。 Mi-Wirtschaftsbuch、Munich 2009、p。269f。
  8. ↑ レンコピーターズ： ShopFloor Management。付加価値の場所でリードします。 Log_x、Stuttgart 2009、S。65
  9. ↑ a b レンコピーターズ： ShopFloor Management。付加価値の場所でリードします。 Log_x、Stuttgart 2009、S。66
  10. ↑ a b ピーター・ホルヴァース： コントロール。 第12版、フランツ・ヴァーレン、ミュンヘン2012、p。499
  11. ↑ Berndt Jung u。 a。： 8Dおよび7ステップ。問題を体系的に解決します。 Carl Hanser Verlag、Munich 2011、p。9f。
  12. ↑ Berndt Jung u。 a。： 8Dおよび7ステップ。問題を体系的に解決します。 Carl Hanser Verlag、Munich 2011、p。10
  13. ↑ Imai、Masaki、Franz Nitsch： カイゼン。競争における日本人の成功の鍵。 3番目と4番目。 ed。WirtschaftsverlaglangenMüller/Herbig、Munich 1992、p。15
  14. ↑ クラウディア・コストカ、セバスチャン・コストカ： 継続的な改善プロセス。 KVPの方法。 第5版、カール・ハンサー・ヴェルラグ、ミュンヘン2011、p。26
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